这些话即使我不说，相信你也一定能懂，但我若不将它说出来，心里会一直过意不去，所以我才写了这封信给你。你心里也许有许多话要说，如果你愿意，可以把你心中的困扰告诉我，不论什么时候，都欢迎你来找我。
我给你10天的时间，在这个期间，如果你能改过自新，公司依旧十分欢迎你，要是过了10天，你仍然没有回答我，还是过着自欺欺人的生活，你就不用回公司了。你可以到你要去的地方，做你要做的事。我在此敬候你的回音。”
王明新看完信后，他才发现这个世界竟然有人这么关心他，禁不住痛哭失声。此后，他在态度上有了很大的转变，同以前相比简直判若两人。
作为上级，要先懂得鞭策自己，只有以指责自己的方式来指责他人，才能见效。
◎ 给批评包上“糖衣”
世人称日本著名的松下公司的发起人松下幸之助为“经营之神”，然而殊不知这位“经营之神”经常在工作中批评部下，但是他的批评方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
据三洋机电公司前副董事长后藤清一先生回忆，年轻的时候，他在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下先生，当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后，对后藤大发雷霆，后藤被骂得狗血喷头，正欲悻悻离去，突闻松下说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无耐，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：
“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
批评之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明之处。后藤走后，松下又悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：
“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下的一顿批评之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。
与人交往的过程中微笑以待、和善相处是很重要的，但这只是一种前提。要想与某人的关系更进一层，除了一般的关怀和赞美外，还要善于对他的缺点提出善意的批评。对他的不足提出批评，这样往往能赢得对方的信任，甚至将自己视为他的知己。
批评人的话听起来一般都让人难以接受，甚至会引起反感或抵抗，取得相反的效果。那么，怎么进行批评呢？
批评首先应该是对他诚心诚意地关怀。当你对某人提出批评时，如果对方发现你并不是为了关心他才批评他，而是出于你个人的某种意图，他马上会站到与你敌对的立场上。
批评要想获得成功，必须了解真实情况，不要捕风捉影。只有了解了事实，你才能清楚地判断是否有必要提出批评；提出忠告的角度怎么选择，批评以后会有怎样的效果。如果你是凭借听到的信息忠告别人，容易引起误解。这时补救的办法是与他沟通，听听他怎么说，等了解清楚事实之后再想办法消除误解。
掌握了事实真相和对方的心理，就该拿出勇气来批评，指出他应该改善的错处。当然要注意你的措辞。“现在的年轻人自以为是”，“这样太可笑了……”诸如此类的措辞永远都是失败的，上司有指导下属的义务，对下属应有深切的爱护之情，以恳切的批评作为帮助他们进步的动力，能够很快地获得愉快的人际关系，一味地保持缄默，最终无法获得良好的人际关系。
对人提出批评的时候，应该抱着体谅的心情。他诚然在某些方面做得不对，但是他可能有难言的苦衷。所以在提出批评的时候，还要体谅他的难处，不要一味地强求或大加责难。必要的时候要深入他的内心，帮助他彻底地解决“心病”。
要注意，切忌在大庭广众之下对人提出批评。因为提出忠告的时候必然涉及他的短处，触动他的伤疤，而每个人都有自尊心，被当众揭短时，情面上很容易下不了台，从而很容易产生抵触情绪。在这种情况下，即使你是善意的，他也会认为你是在故意让他当众出洋相。
在当事人感情冲动的时候不适合提出批评，因为在他冲动的时候，理智起不到半点作用，他也判断不清你的用意。这时提出忠告，不仅不能解决问题，反而火上浇油。
提出批评的时候，要注意简洁中肯，按照“一时一事”的原则。若是再将对方过去的缺失一起责备，当然会引起对方的反感，不理睬你的好心了。所以要掌握重点，不随便提及其他的事情是很重要的。
◎ 关键在于怎么说
在管理活动中，上下级交谈，有表扬，就有批评。作为下属对上级的批评是否是心服口服，不在于批评本身，而在于上级批评的原则与方法运用是否得当。林肯说过：“关键不在于你说什么，而在于你怎么说。”就包含这方面的意思。运用得当，批评和表扬一样，都是激励下级的一种方法。批评是为了改变你的下属，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位管理者掌握一些批评的语言艺术。
在卡尔文·柯立芝任美国总统期间，卡耐基的一个朋友在一个周末去白宫做客，不知不觉中，他踱入了总统的私人办公室。他看见柯立芝正对一位女秘书说：“你今早穿的衣服极好看，你是一个很有魅力的青年女子。”这恐怕是沉默寡言的柯立芝一生给予一位秘书最热情的称赞了。这很不寻常，出乎女秘书之意外，她红着脸，不知所措。总统接着说：“好啦，别愣在那儿，从现在起，希望你对标点符号再稍微注意点。”
人都是有自尊心和荣誉感的，有的人之所以不愿接受批评，主要原因是怕触伤他的自尊心和荣誉感。
为此，我们在批评他人时，便可寻找一种不同于直接批评的方法，以便达到使他人改正其错误的效果。这种方法便是含蓄地批评他人。
讲究含蓄，首先忌讳的便是大发雷霆。作为批评者往往容易发怒，但是，发怒和批评不是一回事，发怒并不能解决问题。且大发雷霆会严重伤害对方的自尊心，增加对方的抗拒心理，不利于问题的解决。
其次，批评不应在公众场合进行，尤其是不要当着他所熟悉的人的面批评。否则，会使对方感到“面子”受到了伤害，增加他的心理负担，影响批评的效果。
比如，你在客人面前批评你的丈夫，不论你说的是否在理，他都会感到在客人面前大大地丢了面子，甚至认为你是在通过羞辱他而达到你的自我满足。所以，批评应该是在私下里进行的。
另外，在批评的语气上也可以表现出含蓄。比如，要对方改正错误，用请求的语气说：“请你做一些修改好吗？”如果说：“你马上给我改正过来！”对方肯定不愿意接受。
俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人犯了错误，并不等于他一无是处。比如一个人平时工作颇有成效，偶尔出了一次质量事故，如果批评他时只指责他导致的事故而不肯定他以前的成绩，他就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。所以在批评之前帮他打消这个顾虑，甚至让他觉得你认为他“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的“抵抗”，对你的批评也就更易于接受。事实证明，这种批评方法是非常有效的。
美国学者戴尔·卡耐基在他的《人性的弱点》一书中，讲述了他批评他的秘书的技巧：“数年前，我的侄女约瑟芬，离开她在堪萨城的家到纽约来充任我的秘书。当时她十九岁，三年前由中学毕业，她的办事经验比年龄稍多一点，现在她已经成了一位完全合格的秘书……当我要使约瑟芬注意一个错误的时候，我常说：‘你做错了一件事，但天知道这事并不比我所做的许多错事还坏。你不是生来具有判断能力的，那是由经验而为。你比我在你的岁数时好多了，我自己曾经犯过许多愚鲁不智的错误，我并没有想来批评你和任何人。但是，如果你如此做，你不是更聪明吗？’……”
如果批评的人开始先谦逊地承认自己也犯过错误，然后再指出别人的过失，他将更容易接受你的批评。
作为管理者，当你希望改变自己下级的时候，请不要忘记保全他的脸面，这也同样会给你带来巨大收益，达到批评目的，又不为此招致任何怨恨。“人要脸，树要皮”，如果管理者在谈话中能巧妙而含蓄地提醒他们注意自己的错误，也会取得意想不到的效果。
一天中午，某钢铁公司的老总路过炼钢车间，发现有几个工人在抽烟，而就在他们的头上，挂着一块写有“禁止吸烟”字样的牌子，这位老板怎么教训他的伙计们呢？痛斥一顿吗？拍着牌子说：“你们不识字吗？”不，都不是。老板深谙批评之道，他走到这些人跟前，递给每人一支香烟，说：“年轻人，如果你们愿意到别处去吸烟，我将非常感谢。”胆颤心惊的工人们心里有数，头儿知道他们坏了规矩，但他什么也没有说，相反送给每人一支香烟。他们感到了自己的重要，保住了面子，也因此而更加敬重自己的上司。这样的头儿谁会不喜欢呢？
顾全下级的面子，特别是在批评时，这是多么至关重要的，可惜的是并不是所有的管理者在谈话中批评下级时曾考虑过这些！为了自己的目的和权威，粗暴地对待下属的感情，挑剔、恐吓自己手下而从未想到会伤害他们的自尊心，更会损坏管理者自己的形象。当你在部下面前怒火中烧时，为什么不先思考几分钟呢？减轻下级的痛苦，就是减少自己的麻烦！
◎ “三明治”的说法
凡事都要讲究方法策略，批评人也不例外，只是对不同的批评要采用的方式更为复杂特殊些，这里没有一种不变的模式可言，而需要自己的摸索，尤其是所想的要在语言的表达上下功夫，才能达到没有破坏性后果的批评的目的。而下面介绍的不失为一种可借鉴的妥当的策略。
美国著名企业家玛丽·凯什在《谈人的管理》一书中写道：“不要只批评而不赞美。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的‘三明治策略’——夹在两大赞美中的小批评。”我们知道，批评只有被对方从内心上接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助他打掉这个顾虑，这样才能把批评听得下去。打消顾虑的比较好的方法，就是先表扬、后批评。亦即在肯定成绩的基础上再进行适当的批评。
美国内战期间，约瑟夫·胡克将军毛遂自荐，当上了北方联邦军队的一个重要的指挥官。
但是，随着时间的推移，人们越来越发现，胡克将军不是合适的人选。他谈起话来桀傲不驯，是如此的任性。于是，林肯总统给他写了态度尖锐的一封信，以批评他的短处，使他发挥他的长处，共同促进事业的成功。但关键的是不能引起他的反感。他是这样批评胡克将军的：
“我任命了你为波托马克军团司令。当然，我作出决定是有充分理由的。然而，我想最好还是让你知道有几件事我对你并不是很满意的。
我相信你是一个英勇善战的战士。对此，我当然是赞赏的。我也相信你没有把政治和你的职业混淆起来，这一点你是对的。你自己充满信心，这即使不是必不可少的品质，也是可贵的品质。
你有雄心，在一定的范围内，这一点是有利无弊的。但是我认为，在伯恩赛德将军指挥兵团时，你放任自己的雄心，尽你之所能阻挠他，在这一点上，你对国家，对一位最有功劳的、可尊敬的兄弟军官犯下了极大的错误。
我听说，并且我也相信，你最近说我们的军队和我们的国家需要一个有绝对权威的统治者。当然不是因为此，而正是不顾此我才给你下达命令。
只有取得战功的将军才能做有绝对权威的统治者。我现在需要你取得军事上的成功，而我将承担独裁的风险。
政府将一如既往尽全力支持你，并支持所有的司令官。我非常担心你曾助长军队里的批评和不信任自己司令官的风气，现在正冲着你来了。但我将尽力协助你刹住这种风气。
不论是你还是拿破仑，如果他还在世的话，都不会在这种风气盛行的军队里得到好结果，而目前要防止急躁。防止急躁，但是要干劲十足，戒备不懈，勇往直前，为我们夺取最后的胜利。”
林肯在这封信中是如此淋漓尽致地表现了他高超的批评技巧。他并没有直接了当地说胡克的错误如何如何，而是首先给他一个“定心丸”：“当然，我作出此决定是有充分理由的。”然后，才指出他犯了错误：“然而，我想我最好还是让你知道有几件事我对你并不是很满意的。”又是多么得体、老练！
在“三明治策略”中，表扬并不是真正的目的，它只是为批评作铺垫而已。批评教育才是真正的目的，不能把它过分美化。否则，物极必反，达不到批评教育的目的。这也是我们必须明白的问题。
从表扬入手，就好像动手术前给病人打麻醉剂一样，让病人在不知不觉中得到康复。因此，管理者在批评别人时，也不妨给“病人”打“麻醉剂”——使用“三明治策略”。
◎ 无声胜有声
有时候，下属可能会犯一些比较严重的错误。此时，他的内心一定充满了恐惧，他怕同事们的埋怨，领导的斥责，惶惶不可终日。如果你看到他表现出这样的神态，那么，此刻你完全不需要因为他的过失而去责怪他。用此时无声胜有声的策略，会更加有效。
在一座寺庙里，有一位德高望重的长老，他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小花和尚，但苦于没有罪证。
这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。
午夜，外出的小和尚回来了。他爬上墙，再跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后的小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里，小和尚觉得度日如年，他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚，但长老依旧和从前一样，对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受了，他不想每天都在煎熬中度过。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：
“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕什么？”
小和尚从此备受鼓舞，他收住心，再也没有翻过墙。通过刻苦的修炼，小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。
这就是无声语言的妙处。
在特定的环境中，你完全可以不必说那么多的话，以你的沉默来表达对你下属的不满，这会让他们感到不安，从而反省自己。通过这种毫不费力而又不伤和气的方法来达到目的，是真正明智的选择。
4． 体贴员工，增强凝聚力
管理者要懂得本部门、本单位的发展单靠自己的力量是难以实现的，要靠你与下属之间的通力合作、紧密团结，才能顺利实现工作目标，完成工作任务。