1、用“马蝇效应”去刺激那些身怀绝技的自大狂
管理者当然都希望下属是听话的，能完全的执行自己的意见，而对那些总是挑战自己权威的下属是很反感的。但是那些温顺如绵羊的下属通常都不能力超群，身怀绝技的人一般都比较狂傲、自负，不把任何人放在眼里，若能处理好与这些人的关系，让他们为己所用，实在是一件天大的好事。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，一位名叫巴恩的银行家去拜访林肯，正巧看见
参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就提醒林肯千万不要将萨蒙·蔡思选入内阁。林肯奇怪的问为什么？巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，那么，你知道除了他之外，还有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
其实，巴恩说的没错，蔡思虽然非常能干，但也非常狂傲，而且妒忌心极重。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯。又想当国务卿，却又败给了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。
为此，蔡思一直愤愤不平，对林肯心怀不满，认为自己才是总统的最佳人选。林肯对此并没有介意，而是不顾众人反对任用他为财政部长，十分器重他在财政预算与宏观调控方面的才能，并且通过各种手段尽量减少与他的冲突。
有朋友担心的对林肯说蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯给他们讲了这样一个故事：“在农村长大的朋友一定都知道什么是马蝇了，有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。但这匹马非常懒，懒洋洋的不肯干活，但有一段时间他却跑的飞快，我不知道发生了什么事情，到了低头发现马的身上有一只很大的马蝇，我不忍心马被它咬，就随手把它打掉了。我的师兄说：正是因为这只马蝇，这匹马才跑的这么快。现在，正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
林肯驾驭人才的能力可谓高明，那么，作为企业的管理者为什么不借用此法将那些像蔡思一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？这类员工一般不会轻易被满足，因为他们都有很强的占有欲，或对既得利益、或对权势、或对金钱，这些就是不断促使他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
2、五招对付斤斤计较的员工
管理者希望自己的下属在工作过程中都能够通力合作，在别人需要的时候及时伸出援助之手。但是，事实并不总如人愿，有些人总是斤斤计较，在别人需要帮助的时候，不肯伸出援手，认为那不是自己的责任。这类人是部门人际关系网中的薄弱环节，一旦公司出现危机，他们一定是“树倒猢狲散”，走得一干二净。
马经理刚到走进公司，他的下属小韩就找到了他，说想和他谈谈，马经理礼貌的将他请进办公室，他说：“经理，其实，我并不是不愿意帮助老王做完他那份工作，那毕竟不是我的责任。”“可是，他生病很久了，他的那份文件等着要，你不能替他完成吗？”马经理心里实在有点气。“但是，我自己还有很多工作要做。”小韩却丝毫意识不到自己的错误。
最后交谈的结果自然是不欢而散，马经理不知道是该小韩继续帮这个忙，还是再找另外的人来代替？甚至干脆自己去替老王完成那份工作。怎样才能让小韩认识到自己的行为是不对的？怎样才能不使这种行为在公司蔓延？
对这种人来说，帮助别人或许并不让他们深恶痛绝，他们只是比较小心眼，对一些小事的得失看的比较严重。作为管理者，必须改变这种人的行为，不能听之任之，否则就会影响到整个团队的士气。以下五招可以帮助你让他们投入到亲密友好的组织生活中来——
第一， 以身作则。
这不是让你事必躬亲，“有活就揽，有班就顶”，那样不但不会感化下属，反而还会给他们留下不好的印象，要知道你是管理者，没必要这么做。你要做的是，给他们推三阻四，争执不下的情况下站出来，“勇敢”地接下工作。同时，要说清楚，你不希望在以后的部门工作中再看到这样的事情。
作为管理者，你有责任有义务在下属遇到困难的时候第一个伸出援手，但这样做的目的是为了让下属效仿你的行为，你是第一个但不希望自己是最后一个。或是你再编一些更能打动人心的话来，就在此时此地，让那些推推搡搡的人有种内疚感，给部门里的人际关系带来一股正气，创造一种有利于开展工作的氛围。
第二，让集体来帮助他。
让一个人尝尝当一个人孤立无援的时候是什么滋味，然后再让团队里的其它人帮助他，让他意识到别人的帮助是多么重要。亲身经历的体验会更深刻，这种方法在许多人身上试行效果都不差。
第三，鼓励热心行为。
对于那些乐于帮助别人的下属要给予一定的奖励，比如，可以在奖金中设立一些额外的补助，用于鼓励那些十分乐于帮助别人的员工；或是在职工大会上予以表扬；甚至你可以在他由于帮助别人解决问题，而忙得焦头烂额的时候，留下来陪他一起处理工作到深夜。这种方法可以给这些员工最大的鼓励。
第四，向员工明确说明工作不只限于正式规定范围之内。
那些斤斤计较的人之所以不愿意帮助别人，就是因为他们认为那是他们工作范围之外的事情，所以，管理者不妨郑重的向大家说明他们每个人的工作不只限于正式规定范围之内，还包括在别人需要的时候帮别人一把。
第五，通过直接交谈让下属意识到自己的行为不太妥当。
沟通可以解决不低于80％的问题，遇到斤斤计较的下属，你要动之以情晓之以理去说服他，让他对自己的行为有一个正确的认识。
3、别被阿谀奉承者的“马屁”拍晕
通常情况下，身为管理者，得到下属的赞扬是正常的，但是不要只顾着高兴，虽然有时候有些人的赞美并没有什么其它不良企图，但是也难免会让一些居心叵测的人钻了空子。所以，受人赞美时不能乐昏了头，而应在赞美声里领悟对方的用意，以免吃亏上当。过多的甜言蜜语犹如高利贷，听得愈多，信得愈切，持续得愈久，愈要求付出昂贵的代价。
一只狐狸正在找食物，找了很久也没找到，这时它在河边碰上了一只仙鹤。狐狸脑子一转，计上心来，换了一幅笑脸对仙鹤说：“早安，聪明的仙鹤，近来您的身体好吗。”
“很好，谢谢您！狐狸先生，您有什么事吗？”仙鹤很高兴的说。
狐狸凑近一点说：“我有些问题想请教您。如果风从北边吹来，您的头朝什么方向转？”“当然是朝南面转啦。”
“如果风从西面吹来，您的头朝什么方向转？”
“朝东。”
“怪不得连人类都夸您聪明的呢，要我说您一定是世界上最聪明的动物！”
仙鹤已经有些洋洋得意了。狐狸又悄悄的向前靠近了一点问：“那如果风从四面八方刮来，那该怎么办呢？”
仙鹤已经完全被狐狸的奉承话吹晕了，它得意的说：“那我就把头伸进翅膀里去一一像这样。”愚蠢的仙鹤边说边把头藏进翅膀下面以示范给狐狸看，可是没等它再把头露出来，狐狸“唰”地往前一扑，狠狠地咬住了仙鹤的脖子。
狐狸只凭几句好听话就把仙鹤骗成了口里的美餐，要怪也只能怪仙鹤自己对奉承话太过敏了。
善拍马屁者可以说是让管理者又爱又恨，也的确有不少被奉承得昏了头脑的管理者，谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，就等于佩服他，因而他就对这种人恩宠有加，大加赞赏和关爱。无疑，这种管理者的风范更助长了阿谀之风的盛行。而管理者的这种行为也会让绝大部分员工都误解为：你是一个好大喜功的人，你只喜欢拍马屁的人，而并不在乎员工真正的工作能力。而这将会严重地损伤他们的工作积极性，因为他们会感觉自己再出色的表现也不会有人去赏识，积极团结的工作气氛必将被消极涣散的气氛所代替。
所以，作为管理者应该保持清醒的头脑，哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。以下几个方法可以帮你对付阿谀奉承者——
一、要对自己有一个清醒的认识。你的身份、你的地位、你的能力、你的性格、你的长处、你的短处。只有在你对自己有一个较为切合实际的自我印象之后，你才会分清哪些称赞是真心的，哪些是过了头的，尤其是要检讨一下自己的缺点。
二、对于能力一般而有些奉承爱好的员工，这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力，可也不能委以重任，因为他不仅能力平庸，还爱溜须拍马，委以重任的话，迟早会坏了你的大事。在你的单位中要做到人尽其才，不光指有效地利用人才，也指使用这些能力一般而又有某些毛病的人。而且，这类人在有的时候还为数不少，是一支不可忽视的力量。
三、对于那些确有较强能力却也喜好溜须拍马的人，你一定要小心对待，因为这些人可是些巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦的。
对待这种人，首先你要依据他们实际能力而委以相应的职务。起码头他们的眼中，你不能成为不识才的领导者。这影响着他们干工作的热情，而且也带动着一批人。
也许有些较有能力的人，他们看不到这类人的阿谀奉承，而只看到了他们的才华，并同时盯着你的行动。如果你不能给有奉承喜好的这类人以相应职务，其他那些持观望态度的有能力者就会离你而去。尽管这些人看问题不够全面，但他们确实走了，无可挽回。
四，至于那些专门溜须拍马奉承领导而毫无其他能力可言的人，方法最简单：请君走人就是了。
谁不愿意被人奉承、恭维呢？虽然明明知道奉承话虽然听来顺耳，却能害人，但是听起来还是很受用。作为管理者，一定要保持清醒的头脑，以免被其拍晕，造成无可挽回的过失。
4、后台硬的下属不可得罪，但也决不姑息
有位经理在网上发帖子求助：
我是一家国有公司的管理人员，最近调来一后台很硬的下属，该下属工作不积极，还仗着自己后台硬顶撞上司，破坏了日常管理秩序，使得团队里的其它人都是敢怒而不敢言，我一时没招，请求帮助。
无论在哪个公司里，几乎都存在有一定背景的员工，他们的的背景可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”，总之对于企业来说关系重大。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为管理者平添了许多麻烦。
对于这些大有来头的人，你心里总会有一点顾忌，比如他犯错了，你不敢向批评普通员工一样批评他。如果他们为了获得一些工作中的便利，还常常在工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，你就更难办了，答应一定会引起别的员工心里不满，不答应又怕惹得他的“背景”生气。
这些有背景的员工就像管理者身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，就有恶化的可能。一味的去用同一把尺子去约束和管理他们，肯定会得罪其后台，日子不好过。但是放任自流的话，又影响了整个团队的士气。对于管理者来说，这实在是一个相当有难度的挑战。
有后台的下属就像定时炸弹，管理者不可轻易得罪，一不小心就会引爆，将自己炸个满天飞。那么，如何才能做到不招惹这类人呢？
第一，管理这类员工首先应该从源头处抓起，对于能够拒绝接纳的人就尽量拒绝。对于实在难以拒绝的人，要在刚入公司的时候就给他一个下马威，告诉他：“介绍你来的人是希望你为他争光，所以你要不负重望，给你的介绍人争气，不要让你的介绍人脸上无光。”在他表现出仗势欺人的心理的时候，就给他扎上一针“疫苗”。
第二，适度表扬和批评。发现其在工作中有良好表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。当他们犯错误或以自己优势的后台得意时，绝不要采取忍让和纵容的态度，要给予一定的批评，否则不足于服众。只有适度的表扬和批评，才能避免近之不逊，远之生怨的局面产生。
第三，若是遇上自命不凡的能人，可以通过举荐让他另谋高就。大家都看过《海瑞传》，在嘉靖、万历迷混朝代，生性乖张，且保守偏执的海瑞为何能够一路官运亨通？有史家评论说，当时海瑞虽清名远扬，但难以容人、团结人，很难管理，他的各顶头上司既难以指挥他，也动不了他，就采取了一个绝妙的方法——一级一级保举他，让他升官让他走人。所以尽管海瑞一路横冲直撞，却能平步青云。
在管理方面，管理者也可以借鉴这招，把那些不服管教的刺头找个更高的职位推荐出去，这样既不得罪人，还能得其感激不尽，何乐不为呢？
当然，如果你遇上的是一位自负狂妄的刺头，不仅在作中表现平庸，而又常常以不凡的“背景”作为后台，那么你在与其保持距离的情况下，决不可姑息纵容，否则就会助虐为纣，给你自己带来无穷的麻烦。这时，管理者就要想办法赶其走，为避免伤及自身，当然不能自作主张赶其走，方法有两个：
第一，利用众人的力量赶其走。这样不近情理的人，通常都是恃强凌弱的害群之马，往往在工作中犯“众怒”，只要管理者登高一呼，自然人人喊杀。犯了众怒的人，即便你不让他走，他自己恐怕也呆不了多久了。
第二，借助高层领导的力量赶走他。管理者要鼓起勇气挺身而出，直接面陈最高层领导极其“后台”，以充分的依据，抓住要害，当面说清这个人的种种劣迹，清楚要求将此人调离工作岗位，劈面给其“迎风一刀斩”。相信最高层领导及其“后台”也会正视现实，也会站在企业最高利益的角度看待问题。
5、提防被小人的暗箭所伤
你在明处，小人在暗出，所以无论是谁，一定要处理好与小人的关系，否则就有可能被其陷害而不自知。
要想壮大自己的事业，对一个想成就大业的领导来说，首先要做的就是，寻找能够帮助你大展宏图的“贤臣”。当然，在我们亲近贤臣的时候，也要防备小人，常言道：“防人之心不可无”，小人在公司里的危害不可小觑。