越是大的企业，就越是需要规范的薪酬制度。因此对于HR来说，设计一个科学合理的薪酬体系，是最为关键的工作。一个兼顾公平与效率的制度，能够最大限度地激发员工的积极性，把这个工作做好，HR就能省很多事了。
对于非人力资源部门的员工来说，当然不需要对薪酬设计的细节进行太多的了解。我们需要知道的是：确定薪酬级别的依据是什么。找到了这个依据，也等于就找到了让自己加薪的依据。
不同的岗位，不同的企业所选择的薪酬类型肯定都是不同的，有的是从业绩出发的，有的是从个人能力出发的。不管采用的是哪种角度，最终需要体现的还是岗位价值。岗位价值在不同职务类别之间的体现可能不甚明显，但是在同一个类别岗位的不同级别上，却有非常明显的体现。例如，主管的薪酬一般都比普通员工的要高，而经理级别的又比主管更高。作为一个团队的负责人，他们需要对整个团队负责，而不是仅仅对个人的业绩负责，那么给企业带来的价值也会更大。这就是为什么我们总是把“升职”和“加薪”两个词联系在一起的原因了。升职不是加薪的惟一渠道，却是最宽敞的一条渠道。
与你的竞争者，那些相同岗位上的同事相比，无论是专业技术，还是从业经验或者是其他条件，即使各方面都能做到遥遥领先，但是缺少了其中一个最为关键的能力，也还是难以胜出。
这个最为关键的能力，就是领导力。
1.你不是一个人在战斗
职场菜鸟需要转换角色
可惜的是，领导力却很容易被我们忽视。书到用时方恨少，人到想升职的时候，才自觉领导能力的不足。
这其中的原因很多。首先领导力并不属于“硬件”，而是“软件”设施。在我们忙着拿学位，学技术或者是混经验的时候，肯定是无暇顾及这些看似“务虚”的能力了。你领导能力强，并没有哪个机构给你发一个认证证书，也没有任何的资质证明，在有限的时间精力之下，肯定首选改善自己的硬件设备。
另外，领导力长期被忽视，也跟我们中国人的个性有关，事事力求中庸低调，谨小慎微，不做“出头鸟”。在很多外资企业，中国员工勤奋谦逊，可以算得上是合格的执行者和优秀的合作者，但是却很少出现出类拔萃的领导者。
因此，我们就不难发现一个奇怪的现象，一方面，具备领导能力的人能够获得赞赏，也更容易获得成功，他们被称为是“大将之才”。可是另一方面，我们的文化又并不鼓励大家去成为将领。缺乏对领导力的重视，也就谈不上有针对性的培养了。领导能力成为了一种依赖个性和运气的能力。小混混出身的刘邦，最后之所以能够以黑马的姿态胜出，既赢了出身名门的项羽，也赢了不可一世秦王朝，正是依赖领导力而赢天下的一个典范。
《史记》上曾记载了这么一个小故事。
有一天，刘邦闲来无事，就问韩信，自己能领多少兵。韩信一点也不给上司面子，说：“陛下不过能将10万”。
刘邦说：“于君何如？”
10万这个数太伤刘邦的自尊了，于是他不服气地追问了，你韩信能带多少兵呢？
韩信更加大言不惭了，回答说：“臣多多而益善。”
刘邦就笑了，说：“你多多益善，怎么会被我这个带兵10万的给抓住了呢？”
韩信说：“陛下不能将兵，而善将将。”韩信的这句点评简直是一语中的，他说你刘邦虽然不会带兵，可是你会管那些擅长带兵的人，其他人打仗再厉害，也终归是听你指挥的。
刘邦对自己的优势也是十分清楚，他总结过：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”他说我谋略上不如张良，内政也比不上萧何，打仗更不如韩信，我的长处是什么呢？那就是让这三个人为我所用。可见到了这个时候，刘邦不但很清楚自己的长处，并且能够有意识地发挥他的长处了。可以说，他是中国历史上第一个将领导力发挥到极致的人。
初入职场的时候，我们基本上都是从基层职位做起的。很少有企业敢于让一个应届生去担任复杂的管理岗位，除了工作经验的不足，领导能力的欠缺也是一个重要的因素。基层职位的特点就是分工比较细，各人负责自己的一亩三分地。完成自己的工作职责，这是最基本的，不过是不是把自己的事情做好了就万事大吉了呢？这样只能证明你能够很好地胜任当前的岗位，但是能否胜任更高级别的岗位，却还只是一个未知数。
管理岗位意味着你不再是对自己的行为负责，还要对下属的行为负责。如何最大程度地激发下属的积极性，如何合理地安排让团队绩效最大化，这些都比我们独自完成工作任务要复杂得多。打个简单的比方来说，我们在吃饭的时候，用筷子是非常熟练的。可是如果让你和别人合作，一人拿一根筷子，那操作就变得困难了。可是如果你自己都不参与，而是依靠口令去指挥另外两个人的合作，毫无疑问，难度就变得更大了。
在初入职场的时候，就需要开始关注自己的领导能力，要有意识地去学习和提高。领导能力不像其他技能，它没有办法“速成”。也正因为如此，领导力的缺乏成为了很多人的职场“短板”——当你适应了基础的工作，需要进一步的提升时，职业瓶颈就产生了。
提高领导能力并不是要我们去越权，强行越过你的直接上司去领导你们的团队，越权也是职场大忌。其实锻炼领导能力并不一定要通过越权，你可以向你的上司学习，看他是怎样管理自己的团队的，有哪些做得好的地方和做得不好的地方。不管你的上司是正面还是反面的教学案例，他都是你学习领导能力最直接的导师。
当然，如果是在上司的授权之下，你可以获得更多的机会去参与管理，比如说，管理团队中的部分成员，或者负责其中的某一个项目，这当然是实战锻炼的最好机会。在这个过程中，很多管理问题你都可能遇到，例如，其他成员不合作，或者出现沟通问题等。一遇到问题，我们就会发现管理并不是一件好玩的事情了。领导能力不足或者管理经验缺乏的人，很容易在这个时候选择逃避的方式。首先是逃避任何责任，避免自己成为“出头鸟”，不愿意主动承担责任，放弃成为领导者的机会。还有的，就是作为领导者，却放弃了团队之间的沟通，一个人担起大部分的任务，其他人都没事干。自己不堪其苦不说，还往往是吃力不讨好。因为几个人的事情给一个人去做，团队整体绩效肯定不会好到哪里去。
从合作到促使合作
随着分工的不断细化，团队合作已经成为了企业对员工的一个基本要求。团队合作能力主要表现在两个方面：第一，较强的沟通理解能力，能够与其他团队成员达成很好的沟通；第二，要有令行禁止的服从精神。这两条缺一不可。我们也可以看到，在一个团队当中，合作上出现问题的人，要么是在专业能力或者沟通能力上有欠缺，导致沟通上存在障碍。要么就是能力具备，但是不愿意服从，也不愿意与他人沟通的人，这样的员工企业都不得不忍痛割爱，因为他会削弱整个团队的战斗力。相比之下，企业更愿意选择一个能力中等，但是能够很好地与团队进行合作的员工。
但是作为团队的领导者，在这两个方面的要求同时变高了。因为这个时候，不仅是要参与合作，同时还是一个主导者，要促成其他人之间的有效合作。这样，不仅需要有过硬的专业能力，丰富的工作经验，同时，还必须有很好的协调能力来部署团队的工作。
因此，领导能力和其他的能力素质的区别就在于，它不仅仅是对员工某一方面的能力提出要求，而是对你的综合能力提出要求。只有综合能力全面提高了，才有可能作为领导者来掌管全局。
蓝色巨人IBM非常注重培养员工的领导力。这个曾经浴火重生的企业，比别的企业更加能够深刻地感受到一个力挽狂澜的领导者，能够为一个企业带来新的生命力。
IBM通过对11个能力的运用，对员工进行有针对性的、系统的培训。这11个能力包括了客户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的热情。显然，他们也看到了，要造就一个成功的领导者，就必须要有计划的系统培训。
IBM有一个理念，那就是“人人皆是Leader”。在IBM，正式定义的管理者有3万人。但是他们把哪怕是一个小组的组长，都叫做是Leader。因为他们或多或少的都需要扮演领导者的角色，而在以后的工作中，这种角色的需求更大。所以在IBM内部，有18万Leader。
2.领导力的科学性与艺术性
领导力的核心是影响力
美国前国务卿鲍威尔曾说：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”
深具个人影响力的领导者，往往能够成为整个团队的精神领袖。精神领袖的力量，远远大过任何物质激励或者制度强制的力量。
举个不恰当的例子，最擅长运用自身影响力的人是谁呢？当然非希特勒莫属了。他的追随者不仅忘记了自己的利益和安危，甚至无视道德和人性，并且让整个德意志民族成为一个侵略的机器，不惜一切代价卷入一场规模空前的战争。这就是影响力的可怕力量。
当然，我们一般人不需要，也很难做到他的这种程度。影响力的作用确实是惊人的，它能以最低的成本，来获得最强大的执行力。作为一个领导者，就必须要学会通过自己来影响他人，而这种影响，不是强行施加的——越是强加，被施加者越是抗拒——而是通过领导的艺术来实现的。
对于领导艺术，我们中国人向来没有疏于研究过。我们的人际交往，向来都是强调“艺术”
的。历代皇帝最懂的一招就是“恩威并施”，使得君臣之间的猫鼠博弈，即使玩了几千年，也一样百玩不腻。不过，做管理不是当皇帝。皇帝他没有上司，也没有业绩压力，不需要时时想着怎么去激励下属，更不需要给客户一个交代。企业的领导者比皇帝要难当得多了。领导者需要有多方面的把控能力，不仅要管理下属，还要管理自我。
管理下属
管理下属是领导者的基本职责。完成这个职责，最重要的是沟通和激励。在现代组织扁平化趋势越来越明显的今天，领导者与下属的沟通机会更多了。沟通不是要你跟下属称兄道弟，这也未必是有效的沟通。沟通是需要你在工作中，传达给下属理念、方法和问题的具体解决方法，并及时从下属那里获得反馈。是不是关系越亲密，沟通越有效呢？这可不一定。
举个简单的例子，你的下属是你的好朋友。如果他在你面前抱怨公司的种种不是。你虽然自己另有想法，但是会不会为了照顾朋友的情绪，就让他发一下牢骚就算了呢？事实上，你同时也失去了一个沟通的机会。在职场初期或升迁的人会经常陷入这样的误区，因为很可能他在升职之前，跟现在的下属是不错的朋友关系。等到他的角色发生转变的时候，沟通方式却转变不过来了。最后的结果肯定是朋友、公司两边都不讨好。
因此，沟通既要注重方式，也要讲究原则。方式是因人而异的，比如说，有的员工比较敏感，自尊心很强，你批评他的时候就千万不能当着众人的面。这就是“批评要当面，表扬要当众”。
注重人性和员工的个性，这是每个领导者的基本功。而所谓原则，就是当管则管，虽然方式不同，但是不能不管。
如果没有沟通，也就谈不上激励了。最有效地激励方式，就是给员工他想要的东西，甚至是员工自己都没有意识到的需要；而最糟糕的激励方式则莫过于给员工他不想要的，尤其是他最为忌讳最为讨厌的。怎样用最低的成本来获得最佳的激励呢？当然是沟通。
管理自我
春秋时期，齐国的市场上发生了一件奇怪的事情。紫色布匹不分产地品类，一律价格飙升，五匹白布竟然换不到一匹紫布。那个时候没有国际炒家，人们的商业意识也并不强，能把紫布价格炒到这个程度，实属罕见。不要说当时的领导者齐桓公，就算是请格林斯潘过来，恐怕都会手足无措。看着事态愈演愈烈，毫无平息之势，齐桓公只好急召管仲前来询问对策。
管仲说：办法倒是有一个，但是我们其他人都无能为力，恐怕得要您亲自去实施才行。
齐桓公大喜：管它什么办法，赶紧告诉我吧，还卖什么关子。
管仲说：答案很简单，城中百姓皆闻您喜欢紫色，不仅竞相穿紫色衣服，甚至还在家里收藏紫布。要去除他们的狂热，衙役、军队包括我们这些大臣，都无能为力，只有您可以办得到。
只要您从今天开始讨厌紫色衣服就可以了。不仅不穿紫色衣服，连大臣侍卫，凡是穿紫色的衣服的人，您都要做嫌恶状，宁愿背过头去说话也不愿看见他们。果然，不出三天，这个消息一传播开来，就再也没有人炒紫布了。
我们常常认为管理者就是管人的，很少会想到自己身上来。确实，这也正是管理者和领导者的区别所在。张瑞敏曾经说过：“管理者要是坐下了，部下就会躺下了。”员工把你当成是领导者，你的一言一行自然都会成为他们模仿的对象。而这个时候，你自己却没有把自己当成领导者来看的话，很容易就让他人产生“律他甚严而律己不严”的印象，那么也谈不上影响力了。换言之，你最多只能算是一个管理者，而不是一个领导者。
身为管理者，既然清楚如何管理下属，就不可能不知道如何管理自我，只不过缺乏管理自我的意识而已。因为我们很容易忽视自己作为一个领导者，可能对下属产生的潜移默化的影响。
“楚王好细腰国人多饿死”，这样的效应谁也不愿意它产生。但是你如果越忽视自己的领导者角色，就越容易产生。
诸葛亮是不是好领导
诸葛亮一直以来都是德才兼备的代表。尤其是在他的竞争对手“奸雄”曹操的对比之下，诸葛亮足智多谋却又忠心耿耿的形象堪称完美。不过近年来，历史“翻案风”日益盛行，诸葛亮的完美也不断遭到质疑。这种质疑，在我看来是个好现象。这说明国人的管理理念已经开始逐渐形成了，开始学会从科学管理的角度来客观分析问题，而不是从情感和喜好出发来分析问题。可以这样说，诸葛亮才华横溢确实不错，忠心不二也无可指责。于刘备来说，诸葛亮确实是个不可多得的人才，是一个完美下属，三顾茅庐绝对是合理的投资。不过，对诸葛亮的下属来说，他却未必是一个好领导。这一点，从刘备死后，诸葛亮一个人苦苦支撑，不仅未再有建树，最后还积劳成疾就可以看出了。他的领导能力，甚至还不如多愁善感的刘皇叔。
诸葛亮在营造个人影响力方面确实做得不错，直到今天，还有很多人为他的个人魅力所折服。
能够达到这个成就已属不易了。不过，在他超群的智商和可靠的品德基础上，如果能够掌握更多管理的方法，相信他会是一个很好的领导。