2.管理人员的主要任务是应用职权发号施令，使员工服从，让他们适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给他们以尊重。
3.强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。
4.应用金钱报酬来收买员工的效力和服从。
上面这种传统的管理方式是典型的“胡萝卜加大棒”的方式。一方面，企业通过制度体系进行严密的控制、监督和惩罚迫使组织目标实现；另一方面，企业以金钱作为诱惑与刺激，以达到组织管理的目的。麦格雷戈发现传统企业对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。
但是，在麦格雷戈看来，虽然传统工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现是由现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的，并不是人固有的天性所引起的。
因此，麦格雷戈认定，X理论所用的传统研究方法建立在错误的因果观念的基础上。麦格雷戈认为，企业管理界需要有一个建立在对人的特性和行为动机的更为恰当的认识基础上的理念。他据此提出了Y理论，其主要内容是：
1.一般人并不是天性就不喜欢工作，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。对他们来说，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要有可能就想逃避。到底怎样，要视环境而定。
2.外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一方法。这对人甚至是一种威胁和阻碍，也放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成既定的目标。
3.人的自我实现的要求和组织要求的行为是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，一定能将个人目标和组织目标统一起来。
4.一般人在适当条件下，不仅能学会接受职责，而且还能学会谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。
5.大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性。
6.在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
根据以上假设，相应的管理措施为：
1.管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是，创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织目标贡献力量时也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，给员工以支持和帮助。
2.激励方式。根据Y理论，对员工的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作、担负更多的责任，促使他在工作中做出成绩，满足自我实现的需要。
3.在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制管理，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。
虽然在今天看来，麦格雷戈的Y理论还存在一定的局限性。但职业经理人还是需要从麦格雷戈的理论中得到一些启发，那就是以动态的观点对待员工，并以此为基础用不同的方式去对待各种性格不同的员工，避免步入极端。
part3：人治代替法治
目前我国许多企业的内部管理仍处于人治状态，这使得企业经理人处于绝对核心的地位，这导致了一位经理人的成败往往能够决定一个企业的存亡。哈耶克说：“专制之下无法治。”因此，企业要建立制度并遵守，而且让员工参与制定并认同制度也是非常重要的。
古希腊思想家亚里士多德在两千多年前就提出了这样一个命题：由一个最好的人或一部最好的法律来统治，哪一个更为有利？他认为是法律。因为法律是没有感情的，可以严格地按一定标准来判断是非；而人是有情感的，因此很难排除情感的干扰而进行公平的裁判；而且法律是由许多人制定的，多数人的判断总比一个人的判断要好一些。所以，实行法治要比人治公平、公正得多。
目前我国许多企业的内部管理仍处于人治状态，这使得企业经理人处于绝对核心的地位，这导致了一位经理人的成败往往能够决定一个企业的存亡。而在那些法治化发展非常成熟的成功企业中，经理人的更换对企业影响往往并不大。
在我国企业中有些经理人企图依靠人的权力和威信来进行管理，而对合理使用规章制度进行管理无动于衷。这种管理方式依赖情感、威信、权力的力量，个人大于制度，容易产生特权和特例现象。很明显，依赖制度来管理的法治比这种人治的做法要科学合理得多。
英国经济学家哈耶克说：“专制之下无法治。”一个实行人治的企业是由人的能力控制的，尽管这种企业也会有制度，但制度体现的是专制者的意志，制约别人而不约束他自己。在这些企业中，虽然也有董事会之类的机构，各种规章制度也非常健全，但其实它们还是无法跳出人治化的圈子。因为企业的决策几乎由一个人做出，公司内部大小事都由一个人说了算，这个人甚至会成为企业的“神”，他的“语录”被当作最高指示，他的思想观念体现在企业的各个方面，企业成了个人的化身。这种问题是中国管理者最容易犯的错误之一。
法治企业是按一套规定的制度运行的企业。这种企业也需要一名精明强干的企业家，而且他在企业中也起着至关重要的作用，但他的作用与权力是企业制度赋予的，是要受制度制约的。在制度面前，经理人和员工是平等的。在一个法治的企业中，企业的所有管理者包括最高领导人都必须按制度的规定来办事。
义明房地产公司成立于1997年，董事长兼总经理徐光明年轻时做过建筑承包商，后来转入房地产开发行业。公司创业初期遇到很多艰辛和坎坷，徐光明和其他人一样，每天披星戴月、起早摸黑，深入一线工地，时刻密切关注市场动态，跑关系，拿土地。经过公司上下的努力，公司开始不断做大，到2002年已发展成有4个地产项目、拥有12亿元年销售额的房地产集团。公司的壮大和成就，让徐光明更加坚信了自己用血汗总结出来的经验和理论。公司发展了，但徐光明还是坚持自己的一贯作风：事必躬亲，亲自主持各级会议，听取汇报并做出大小决策。渐渐地，他开始感觉到员工积极性不高，执行力不足，而他对公司内部管理频频出现的问题也开始深感力不从心。2003年，徐光明高薪聘请职业经理人李闻担任常务副总，进行规范化管理。但徐光明只是给李闻下放了一些无关紧要的权限，对于人事、财务等重要部门仍然牢牢掌握。他还带领公司高层制定了一系列新的规章制度，以解决公司出现的员工效率低下、爱占小便宜等现象。但这些文件的制定和下发却带有很大的随意性，只是对问题进行的临时性补缺补漏，不能从根本上解决问题。在制度方面，徐光明对手下“元老”网开一面，对新员工则大讲制度。久而久之，员工对待制度规章的执行也是上有政策，下有对策，甚至出现“与其遵守制度，不如投靠干部”的思想，在企业内部形成或明或暗的非正式小团体组织。2005年经理人李闻辞职，原因是“缺乏舞台，缺乏信任”。半年后另外四位高层管理者在绩效考评期间也集体离开，理由是再也无法忍受奖惩均由老板一个人决定，每天过着“伴君如伴虎”的日子了。频繁的管理人员跳槽给公司带来不利的声誉和管理上的混乱，效益一年不如一年。一塌糊涂的局面使徐光明陷入了无尽的迷茫之中：为什么如今公司发展壮大了，内部管理反而越来越糟糕？是不是“法治”的推行根本就不适合公司？其实，徐光明在公司推行的并不是真正意义上的“法治”，归根结底还是人治，所有的权力都掌握在他一个人的手中。一个真正的法制化企业有自我纠错能力，可以使企业保持长久的稳定。法治化企业就像一台运作的机器，任何人都是企业机器上的一个零件，零件坏了可以换，但整部机器仍能够正常运行。
康柏公司就是一个依治法制来促进企业发展的典型例子。与福特公司一样，康柏公司在20世纪80年代的起步阶段也依靠CEO罗德·凯宁的个人天赋一度创下了非凡的成绩。凯宁以提高质量与速度的理念让康柏笔记本电脑在微电脑界风靡一时。刚刚成立5年的康柏公司，销售额就突破了10亿美元。但到了20世纪80年代末，电脑开始在美国全面普及，而凯宁却依然顽固地坚持高质量、高价格，反对顺应低价、大批量普及的新潮流。这时，法治化的康柏公司开始显示出它先进的一面，董事会根据公司决策制度撤掉了顽固不化的凯宁，并推选出了新任CEO，康柏又走向了新生。
对比这两家企业可以看出法治对企业的重要性。一个人无论多么伟大也不可能不犯错误，人治企业无法消除个人错误引起的恶果，法治企业则能排除个人的不确实因素。所以经理人必须从意识形态上由人治转变到法治上来。
法治强调的是制度在管理中起作用，使人的行为在合理范围内受到制约。法治并不否认天才经理人的作用，还能够保护天才经理人的能力发挥不受意外干扰。一般来说，在企业的成长过程中都会经历一个由人治走向法治的过程。在企业的起步阶段，人的作用明显更重要，一个成功的企业在初期依靠更多的是能人，但在企业发展到一定程度后就必须要从人治走向法治。如果不能完成这种转变，那么它终究逃脱不了失败的命运。只有完成了这种转变的企业，才能成为真正有持久生命力的企业。
国内最成功的企业之一———海尔的法治管理可以作为中国企业的标杆。在海尔企业文化中心，有一张已经发黄的稿纸，上面写着13条规则。据说这是张瑞敏到海尔后颁布的第一项管理制度。浏览这张有历史年轮的文件，我们会很惊讶地发现上面竟赫然列着“不许在车间大小便”的条例。这样的规章制度看起来不像是给成人制定的，反而更像是给小学一二年级的学生制定的。然而，这并没有什么好奇怪的，海尔正是从这些细微甚至是琐碎小事入手制定各种规章制度，并逐渐成为中国法治化最彻底的企业。
1984年，张瑞敏刚到海尔（那时还叫青岛电冰箱总厂）任职，那是一家濒临倒闭的小厂。员工领不到工资，心里不满，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便……各种现象不堪入目，一年换了四任厂长都无济于事。
张瑞敏从朋友那里借来钱给员工们发了工资后做的第一件事就是制定规则。他召开员工代表大会，在会上说：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产什么销售什么，这是我的责任。但是，一旦形成决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工……按照目前的打架骂人状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”
有职工代表表态说：“一定相互监督，不再打人骂人。”于是在海尔诞生了一条制度：“不准打人骂人，否则罚款XX元。”
张瑞敏又说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿回家去？都把工具拿回家了，大家还靠什么生产。”
职工代表一致说，其实他们都不愿意这样，只是大家都拿，自己不拿就吃亏了。于是第二条制度诞生了：“不准哄抢公司财物，否则，罚款XX元。”
张瑞敏接着说：“我们能不能不要在车间大小便？”有的职工代表显露出羞愧的神情，有的则很激动地说：“当然能，我们是人啊！又不是畜生。”于是又有了第三条规则：“不准在车间大小便，否则罚款XX元。”
就这样，张瑞敏与员工不断交流，一口气制定了13条管理条例。每一条都是针对员工过去的一些不道德行为，但同时又让员工们不得不服。这些制度给了海尔最基础最有可执行性的内容。然而，张瑞敏法制管理并没有停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。
这样，每执行一次制度就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果，企业的制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一，最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。
海尔模式的成功给经理人透露出的信息不仅包括企业要建立完善合理的制度，而且包括要能够尊重员工、让员工参与制定并认同企业的制度。当然，并非每条制度都需要遵循这种规则，许多制度的制定与完善还需要在管理中逐步摸索。制定制度需要渐进，而执行制度则需要企业上下坚定不移。一旦有制度，经理人还要自己带头执行。否则，个人的权威就会侵犯企业的权威，这对于企业的持续经营是严重的威胁。
在国家的治理上，采用法治还是采用人治的争论已经尘埃落定。企业就如同国家，也应该有非常完整的规章制度，只有这样才能保持企业内部各种活动在一个合理的方向上进行。然而，在中国现代企业管理中，采取人治还是法治的争论一时还看不到止境。许多企业家仍然难以放弃权力至上、权威领导的传统观念，致使中国企业界仍笼罩在“权大于法”、“靠人管不靠制度管”的阴云中。我们相信在越来越市场化的环境中，中国的企业也会越来越成熟，越来越法治化。