下面我们以摩托罗拉公司成功的绩效考核制度为例，分析企业应该如何根据自己的实际情况，有步骤地通过合理制度提高绩效。
摩托罗拉公司选择了一种非常契合实际的绩效考核制度，让员工的薪酬和晋升都与绩效紧密挂钩。但其绩效考核的目的不在于薪酬和晋升本身，而是要使个人、团队与业务和公司的目标密切结合，提高对话质量，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
摩托罗拉公司业绩评估的成绩报告表虽然参照了美国国家质量标准，但各个部门可以根据具体业务制定自己的目标。根据摩托罗拉发展方向的要求，企业每年为员工制定的工作目标不仅包括在财政、客户关系、同合作伙伴之间关系等一些具体业绩上的内容，还包括规划长远的战略制定等战略上的内容。
针对必须保持部门内部、部门与部门之间密切联系的生产运营要求，公司还制定了每3个月进行一次目标执行考核的制度，其中员工之间、部门之间的合作关系是考核的最重要内容之一。这项考核使得摩托罗拉公司的员工在工作中能够保持紧密的合作关系，不同部门之间能够相互推动。
摩托罗拉的员工个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，即年终评估，一般在1月份进行。根据成绩报告表的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅和晋升安排。摩托罗拉常年都在选拔干部，但比较集中的时间是每年2、3月份，届时各分公司挑选管理精英，到总部进行考核、学习，到5、6月份公司会确定合格的管理人才。
如果员工对评估有不公平感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会由自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中的问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
摩托罗拉公司实行的这套业绩考核体系长期以来在公司内部得到了广泛的接受，它的成功已经逐渐转变成为一种文化氛围，让所有员工都觉得身在一种公平合理的环境中，而且自己的权利得到了保证、自己的能力得到了发挥。
从摩托罗拉成功的考核案例中我们可以知道，考核指标体系必须与企业实际情况相结合。然而，在我们国内的企业中经常可以看到这样的现象：经理人进行了战略规划，也基于战略规划按各部门的职能、职责设立了一些目标，但最终结果是各部门目标虽然都实现了，公司的业绩却依然平平。这是因为这些经理人并没有从实际情况出发，造成考评结果不客观、不真实，严重影响了业绩考核的权威性。
经理人必须明白考核的真正目的：将目标责任作为激励，向员工传递适当的压力以提高企业的绩效。然而，在现实中，大部分职业经理人在考核（压力机制）上推进力度较大，但在激励（动力机制）上实施的措施不多。员工期待的调薪没有实现，因此产生了对考核的严重抵触情绪。
那么，经理人到底应该如何制定一套行之有效的业绩考核制度，且这种考核制度既能对员工起到有效的激励作用，又能够不让他们感觉到压力过大，从而在心理上认可并执行呢？根据国内外许多企业的成功绩效考核经验，我们做出了以下一些总结，供广大经理人作为参考：
1.更新观念
职业经理人首先要更新自己的观念，然后在整个组织上下形成一种目标责任的理念，并加强宣传，让员工在心理上认识绩效考核的意义。
2.绩效考核必须针对根本性问题
设计绩效考核目标是最困难也是最核心的问题。在进行目标考核设定时，经理人必须抓住企业的最主要矛盾，明白企业当前应解决的首要问题，然后一切围绕这个问题进行设定。经理人可以根据企业的不同阶段的发展目标发展来进行设定。只有这样，才能保证考核体系具有延续性与联系性。在设定考核目标时，经理人还应尽可能地做到全面、准确、恰当，使考核结果能真正体现部门的真实业绩。不同的考核目标之间还应该存在一种内在逻辑性、关键性和必然性联系，使整个定量考核指标的设计遵循逻辑性、科学性、关键性与必然联系性的原则。在设定企业考核目标时，还应注意企业主要矛盾的转化，并根据这种转化来确定工作重点和制定考评目标。比如销售是企业发展的先行军，因此，企业的业绩考评体系必须以提高销售业绩为核心，然后其他职能部门相配合，从而形成一个有机的考核指标体系，消除考评与企业发展现状脱节的情况。
3.采用有效措施增大实现目标的可能
目标只是对工作的一种预定期待，如果没有正确的策略与措施，任何绩效考核目标都是一纸空文。因此在制定考核指标的同时应制定实现目标的策略和措施，增大实现目标的可能性。
4.加强过程监控力度
目前虽然有许多经理人已经懂得使用绩效管理的工具，但他们难免走向只有目标考评而过程监控软弱乏力的误区。许多经理人让统筹管理部门实施的监控工作主要是：定期通报考核指标的统计结果和偏差原因分析。但现实是，这种监控对具体过程的关注严重不够，而且在进行偏差原因分析时，也存在分析不透彻、不能揭示深层次矛盾、提出的建议或对策没有针对性和可行性等问题。在实施监控工作时，各责任部门之间单打独斗，不能进行配合，使得一些建设性建议不能形成向决策的转化。这样的监控体系效果也不理想，形同虚设，从而导致业绩考核变成为考核而考核，不能起到应有的评价、促进、推动及激励的作用。所以，职业经理人应考虑如何使管理部门真正参与企业经营管理，协助服务、监督、责任部门切实执行行之有效的工作。
5.统筹管理工作避免“假、大、空”
统筹管理部门应切实深入到基层，指导目标责任考核体系的实施，及时解决有关目标责任考核的问题与难题。
6.正确认识统筹管理部门的工作
统筹管理部门首先应该切实承担、及时反馈与修正目标的责任。企业应授权统筹管理部门对目标责任考核内容进行解释、修正，避免出现事事请示、议而不决、将问题拖到年终的情况。
其次管理部门应负责完善企业的统计监测体系。统筹管理部门应建立完善的统计网络，为维护目标责任考核制度的严肃性，统筹管理部门有权对不执行企业目标责任制实施规定的部门和人员进行建议和处分。
7.设计有可行性的考核内容与体系
考核内容要做到重点突出、涵盖面广。在责任部门的核心职能考核上加大权重，对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下又特别重要的内容以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核更加全面、真实、有效。
设计科学的绩效考核标准。即在设计考核标准时必须避免出现指标考评标准过宽、过于严苛、自相矛盾甚至错误的情况，努力使考核结果反映部门真实的业绩。
在制定目标责任考核数据统计时，作为规范部门，在数据资料搜集、整理、报送、数据质量控制、违规处分等各个方面的行为必须保证及时、准确、有效。
8.要避免员工对目标考核的界定产生误解
经理人必须要求相关部门制定出相应的目标责任考核指标手册。通过考核指标手册，对考核指标的定义、计算方法、计算依据、统计部门、统计周期等做出明确的界定。经理人还要对各个负责提供数据的人员进行强化培训，使他们真正了解考核指标数据统计，从而避免错误理解的出现。
此外，经理人还必须根据实际情况的变化不断改变绩效考核标准。特别是以季度、年度为考核周期的考核项目，由于周期比较长，很可能就要随着环境、条件的变化而进行相应的调整。
9.建立与绩效考核相配套的激励制度
上面已经提到，考核的根本目的就是为了提高企业的绩效，从而促进企业的发展。但任何制度都不可能绝对公平，部门的重要性也不尽相同，这使得绩效考核在实施上往往会有一定的阻力，所以职业经理人在施加压力的同时还应制定相应的激励措施，以弥补绩效考核的缺陷。
总之，尽管国内的企业目前在绩效考核方面还存在着这样或那样的问题，使考核的实施总是存在这样或那样的缺陷，但值得庆幸的是，国内经理人也越来越重视绩效考评管理，目前国内大部分企业都在绩效考核方面迈出了重要的一步。经理人只要遵循指标的科学性、有效性，根据部门性质、功能来制定日常的绩效考评方法和激励办法就一定可以逐渐走向成功。相信国内企业在不久的将来能在绩效考核特别是各业务部门考核上形成一套适合自身情况、对经营发展起重大推动作用的绩效考核体系。