对于经理人来说，由于身份的特殊性，和员工之间大大小小的矛盾会很多。如果不充分重视这些矛盾、不及时地去化解，日常管理就会遭遇很大的阻力。因此，如何及时有效地处理矛盾是至关重要的，同时这也能反映出经理人的管理水平。
part1：纵容不合格员工
员工不合格常常表现为绩效低、屡犯错误、赶走客户、给企业组织造成不满情绪，等等。将一个错误的人放在错误的位置，就是一种纵容。不合格员工会削弱团队实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，进而对企业综合生产率造成影响。经理人必须及时采取措施。
在许多人看来，经理人是管理者和决策的执行者，对人事的任用有很大参与权。但事实上，不少经理人经常犯这样的错误：对不合格员工听之任之。
约翰是一家集团公司的产品部经理，他花了很大力气，才挖来一名关键信息系统专家。约翰满腔热情地为他安排了工作，却很快发现他不能胜任。约翰试图指导、帮助他，但是他的工作仍没有起色。其他同事建议约翰立即采取行动，但他却犹豫不决。他意识到自己雇错了人，但又怕被老板责怪，而且认为换人又会耽误时间，影响工作进度。约翰告诉这位员工，他将再给他一些时间。然而这位新员工的表现却每况愈下。半年后，当重要客户纷纷拂袖而去、其他员工也士气低落时，约翰才解雇了他。
许多企业的主管都像以上案例中的经理一样，不忍心正视没有达到标准工作绩效的员工，对不合格员工的去留犹豫不决。
员工不合格常常表现为绩效低、屡犯错误、赶走客户、给企业组织造成不满情绪，等等。如果你尽了最大努力对员工进行指导，但他仍然屡犯同样的错误，或者你降低了工作期望值和标准，他依旧达不到要求，这时就应该开始考虑他是否能在这个岗位上做下去了。
多数管理者在几周内或更短的时间内就意识到自己在员工录用上犯了错误，但通常在造成恶果后才决定纠正这个错误。
管理者犹豫不决的原因多种多样。例如不合格员工是自己录用或一手提拔的，经理人不愿承认自己用错了人；还有些是公司重要关系客户推荐的人，尽管绩效差，但碍于情面不好解聘；有些是公司的元老，曾和老板一起创业，但后来逐渐跟不上企业发展的步伐、管理能力不足但又不愿学习；上司决定请的一些知名专家或技术能手，虽然无法胜任，经理人怕得罪上司而犹豫不决。然而，将一个错误的人放在错误的位置，就是一种纵容。不合格员工会削弱团队实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，进而对公司综合生产率造成影响。对于这些情况，经理人必须及时采取措施。
员工不能胜任当前工作，并不代表他不能有效完成其他工作。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、兴趣和动力，根据特长为其调换工作岗位。不过调换前一定要做好思想工作，告诉他在一个不合适的岗位上干不合适的工作，只会让他离自己的事业目标越来越远。
如果员工在调换职位后仍不能胜任，管理者要及时对其进行淘汰。GE公司中国区总裁赵林说：“任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之如果不敢裁员，也同样没资格当领导。”他的这种思想来源于GE的传统作风。GE前CEO杰克·韦尔奇就以优胜劣汰的原则把GE这个公司打造成人才工厂。杰克·韦尔奇说：“一家公司有20%的人卓越，有70%的人合格，可以接受，另外10%的人要淘汰。如果那10%的员工没有被淘汰，对那些20%的卓越员工和70%的合格员工是不公平的。”
另外，要选择合适的调职和解雇策略。解雇“重量级”员工时更为慎重。要照顾被调职和解雇人的“面子”，以理服人，以免给工作带来阻力。这里有一个成功案例。
李翰新到浙江一家知名民营企业做人事总裁。他刚上任就面临着一个棘手的问题。
原来，该公司董事长当初创业时有三兄弟一直追随。三位兄弟中有两位擅长技术研发，有一位擅长营销。企业做大之后，三兄弟分别做了集团的副总经理或重要子公司的总经理。然而，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，三兄弟逐渐不能胜任工作。他们缺乏灵敏的反应速度，缺乏先进的管理理念，且不注重自身学习。董事长对他们的业绩很不满意。三兄弟似乎也察觉到了这些。因担心董事长实施“削藩计划”，他们便在公司内部散布谣言，说企业做大之后董事长就忘记了别人的功劳。董事长为此很烦恼，他知道企业能有今天，三兄弟的确功不可没，如果强行解除他们的职务，对公司声誉和士气都会造成影响。然而如果任他们这样低效率干下去，企业总有一天会被拖垮。
董事长将这个难题交给了新上任的李翰，让他找一个两全之策来解决这个问题。李翰觉得很难办，一方是资深元老，一方是企业利益。
后来李翰去了一家咨询公司，得到了一个很好的方法，即在公司引入战略投资者，将股权重新分配，并由新股东选择公司的高层管理者。
李翰将这个方案汇报给董事长。他建议董事长给擅长技术的两位元老安排研发专家的头衔，分给他们相应股份；而对擅长营销的元老，则建议直接给他股份，安排他做企业内部培训。董事长对这个方案十分满意，因为这既能解决新老人事替换问题，又能解决资金问题。总裁亲自找三兄弟沟通，告诉他们公司改革方案，希望得到他们的支持。三位元老就这样脱离了管理岗位。经过这番改革，企业不合格的元老管理者纷纷被替换，企业有了新的活力，很快发展为国际化大企业。
另外，一些大公司对于调职或解雇后的员工仍会给予关怀。比如沃尔玛就建有专门的离职员工座谈制度，人力资源部会派一个人不定期地同被解雇的员工进行沟通以示关心。他们认为，离职员工熟悉该行业，更有可能成为企业的潜在客户、竞争对手或者合作伙伴，因此维护良好的关系仍有必要。相信这样的做法能给经理人带来一些启发。
part2：不能及时化解与员工间的矛盾
融洽的关系是工作的润滑剂，与员工保持良好的关系能减少工作的阻力。对于经理人来说，及时发现、解决矛盾十分重要。因为如果我们对已发现的问题置之不理，那么即便是轻微的摩擦，也完全有可能演变成大问题。
对于员工来说，经理人代表着企业的利益，也代表着一种权威。由于身份差异，员工与经理人之间十分容易产生矛盾。融洽的关系是工作的润滑剂，与员工保持良好的关系能减少工作的阻力。对于经理人来说，及时发现、解决与下属间的矛盾十分重要。如果我们对已发现的问题置之不理，那么即便是轻微摩擦，也完全有可能演变成大问题。然而，在实际工作中，经理人经常对此处理不当，让矛盾的雪球越滚越大。
20岁的大学实习生王月与广告公司的设计部主管林青相处得很不好。林青不苟言笑，对下属要求高，喜欢直接说出自己的各种主观看法。王月是黑龙江人，在面试时，林青就直言不讳，说自己最不喜欢东北人。工作后，林青总是一副颐指气使的样子，俨然就是公司的老板。涉世不深、性格倔强、一肚子书生意气的王月怎么受得了这种做派？她认为这个人做事太专断，于是尽可能地避开他。