“人”是企业的根本。一个企业要想发展，就要充分重视“人”。只有采用正确的激励方式、合理地培养人才，企业才能让自己的人力资源更丰厚。经理人是企业的管理者和执行者，如何做好管理者和执行者的工作，尊重人性是首要前提，只有懂得这一点才能有效规避各种错误。
part1：让核心人才轻易流失
经理人是企业的管理者，稳定的核心人才群体是经理人自身职业稳定的根基。经理人直接面对各类人才，核心人才的流失往往同他们管理不力有直接关系。经理人应设法为人才提供良好的工作环境。
目前国内企业普遍存在人才流失现象，据中国社会调查事务所2005年的调查显示，在过去的5年里，被调查的企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，流出与引入比为71%。其中，国有企业人才流失现象更为严重，流出引入比达到89%。
人才的流失对于企业有诸多不利，尤其是企业的核心人才（包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业各层管理人员），他们是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业的生存发展有着举足轻重的影响。
经理人是企业的管理者，稳定的核心人才群体是经理人自身职业稳定的根基。同时，经理人直接面对各类人才，核心人才的流失往往同他们管理不力有直接关系。经理人应设法为人才提供良好的工作环境。
首先，薪酬合理是留住人才的首要因素，而经理人往往认为自己只是职业人，只注重业务管理，忽略向公司反映核心人才的薪酬状况并做必要调整。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底线。核心人所创造的效益高于企业员工的平均效益。经理人要充分注意这一点，确保其薪酬水平与其能创造的价值基本相当。只有支付了具有竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。经理人在关注业务的同时，也应多关注属下的薪酬情况。西门子全球总部人事副总裁高斯就曾说：“西门子这么大的公司能凝聚在一起，主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。我会随时关注核心人才的薪酬水平，并向公司申请做出调整。”
另外，许多经理人往往自我保护意识过强。核心人才对企业有着重要作用，晋升机会很多。许多经理人因此对下属核心人才抱有很强的忌惮心理，对他们进行不同程度的压制。这会使核心人才产生不满以致流失。
王军是北京一家软件公司的市场部总监。因位置重要，这个职位竞争十分激烈，一年半内已三次换将。为了不重蹈前两任总监的覆辙，王军工作兢兢业业，不到半年就做出了显着成绩。2007年，公司在市场战略方面提出了新要求。王军亲自到市场一线督察。尽管如此，但两个季度下来，产品销量仍不理想。老板对此很不满意，一再催促王军尽快想办法扭转。王军压力很大，他清楚如果再这样下去，就有被调职的可能。张鹏是王军直接领导的销售部经理，年纪轻，能力强。紧要关头，张鹏向王军提出了建设性的改革方案。方案实施后，情况很快有了好转。
张鹏工作热情高，在公司很活跃，其下属和同事对他都很佩服。老板对他的能力也早有耳闻，曾多次称赞他有前途。恰在这时，公司里流传开张鹏早晚会被老板提拔的声音。
王军对这些传言十分敏感。本来他也很器重张鹏，把他看成是自己的得力助手，但此后他对张鹏的态度就有了转变。每次开会时，他对张鹏的提议开始不置可否；每次有重要项目时，他指派别的经理，而不再让张鹏去做。这让张鹏感到很不痛快。王军后来甚至慢慢将张鹏部门中能力强的员工频频调到其他部门。张鹏忍无可忍。这时恰好有一家国际知名软件公司挖他去做销售主管。张鹏很快跳槽了，这让王军暗自松了口气，但他很快重新感到了压力。首先，少了张鹏，能出谋划策的人少了，而且张鹏还带走了六七个能力很强的销售人员和一大批十分重要的客户。另外，张鹏在整个部门很有影响力，他的走让整个市场部人心惶惶。刚有起色的工作，又重新回到低迷状态。
这个案例中，经理人私心太重引起了核心人才的流失，最终让自己和企业都陷入不利之中。由此看来，经理人放远眼光，为人才创造良好的工作环境是十分重要的。
微软公司就一直十分注意这一点。（1）微软有一种平等讨论、民主提议的氛围。这使得微软员工可以不考虑级别，自由发表自己认为正确的意见。（2）微软各级主管的工作是为下属的工作指出方向及提供方便，而无需事必躬亲。这样一方面让主管解放出来考虑行动策略，一方面员工有更大的空间进行发挥。（3）微软鼓励所有员工的开创精神。为了技术上有所突破，微软要求它的员工不要怕失败，从失败中吸取教训，从而最终发挥更大的创造力。正是因为这样，微软才能保持长久的创造力，在软件行业一直作为世界的领跑者。
当然，除前面说的薪酬因素和受尊重程度两方面外，建立一套完整的员工绩效评估体系、建立有效的参与机制、给予员工持续的充电机会等都属于建设公司环境之列。尽管这些不能靠经理人一己之力去完成，但作为管理者和执行者，经理人应对这些多加关注。
part2：重赏之下必有勇夫吗
薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。也就是说，高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。仅靠加薪晋级不一定能有效激励员工，还应从下属特点出发，做好其他方面的工作。
国内许多管理者喜欢将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要手段，相信“重赏之下，必有勇夫”。他们认为只要支付了足够高的薪水，在人力资源管理方面就可以减少很多麻烦，比如员工更不容易离职、更便于向员工施加压力，等等。薪酬往往成了管理者激励和约束员工的一个杀手锏，加薪成为他们解决员工问题的最重要手段。其实，这样的做法存在很大问题。
美国心理学家赫兹伯格认为，“薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素”。也就是说，高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在许多员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得更为明显。我们经常可以看到，很多人为了个人能力的发挥，或为寻求适合自己的企业文化与领导风格而辞去高薪工作，甘愿接受薪酬水平稍低的工作。
任小姐是国际知名软件公司的销售经理，能力强，工作热情高，成绩显着。2007年年初，她被派到一直向往的上海分公司，升任销售主管，薪水也高了不少。但是，几个月后她的工作热情没有了，甚至还有辞职的念头。
升职加薪后为什么还要辞职呢？经了解得知：原来，使任小姐不满的原因来自她的上司。上司对任小姐的工作颇不放心，担心她年轻、经验不足，总是安排给她一些很简单的工作，而且在任小姐工作时不是插手干预就是质疑她的做法。任小姐工作能力较强，喜欢独立思考问题、解决问题，对于上司的频繁干预，任小姐很不习惯，并逐渐产生不满。
这个案例值得管理者关注，它进一步证明仅靠加薪晋级不一定能有效激励员工，还应从员工特点出发，做好其他方面的工作。
另外，还要提醒管理者的一点是，很多时候，员工对企业的薪酬水平不满，其真正原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是以薪酬说事而已。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满提供的一种补偿，根本不会达到所期望的激励效果。
那么，管理者应该从哪些方面来激励员工呢？
1.区别对待不同情况的工员
对于企业内部的操作性岗位，他们可能是相对低层收入者，他们更关注的是明确的薪酬制度及完全兑现。对于这类员工，经理人应找到劳动效率与劳动收入的平衡点，以明确的薪酬制度、绝对额的薪酬增长来达到激励的效果。