职业经理人虽然不是真正的老板，但是在许多员工看来，他就是老板。他在前台组织指挥，冲锋陷阵，左右着企业和每个员工的行动，影响着企业和员工的发展前景，引领着整个企业的方向。但是，过于显赫的地位和手中握有大权，使经理人常常容易犯滥施权力的错误。他们或对员工进行专制的领导，或有意挑起内部斗争，林林总总，严重地阻碍了公司的发展壮大。
part1：爱玩“操纵术”
在现代企业中，经理人试图操纵员工的现象屡见不鲜。这些经理人希望通过操纵员工来为企业创造最大的价值。但是从长远来看，操纵员工并不能给企业带来真正的好处，相反，只会给企业带来危害。信任员工，加强自身修养，是走出操纵员工误区的一条必由之路。
经理人在公司的优越条件容易让他们中的一些人自我膨胀，以为自己无所不能，甚至试图操纵员工，把他们掌控在自己手里。在这些经理人眼里，员工是为自己服务的，从属于自己，因此在管理中不是以一种共同协作的态度而是以一种专制的姿态来操纵员工。
企业是一个大家庭，每一位员工都发挥着重要的作用，他们只从属于自己的工作，而不从属于某个人。虽然他们的能力有大有小，但是都是平等的，每一个都是企业不可或缺的一员。经理人试图操纵员工，只会激起员工的不满。这于企业效益的提高是不利的。我国着名的实战型管理培训专家余世维说：“良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。”
试图操纵员工是不合理的。如果经理人试图去操纵员工，带来的不仅是自己和员工的对立，更危险的是会使企业的生产效益下降，经理人自身的命运则是出局。这样的例子在国内外的企业中举不胜举。
2004年3月，浙江一家中小企业以20万元的年薪聘请了职业经理人王强担任总经理。头两年，在王强的管理下，公司经营良好，产品销售额也成几何级数增长。由于表现出色，王强越来越受到老板的重用。公司老板不但把他的年薪增加到30万元，甚至赠送一套价值百万元的房子给他。但是受到重用的王强开始目中无人，一改以前的工作作风。
王强不再以工作者的身份出现在员工面前，而是开始以领导者自居。他不断利用手段把压力灌输到员工心中，使他们产生一种深深的恐惧感。员工为了个人的生存在公司中拼命竞争。刚开始的时候这样做取得了不错的效果，公司的业绩得到了大幅提升，但是员工的抵触心理却越来越强烈了。员工们感觉自己已经成了工作的奴隶，没有了以前工作外的那种自由，仿佛有一根无形的绳子在拉着自己走而无法停止下来。
王强完全沉浸在领导者的角色中。他除了把员工死死地控制在工作岗位上外，自己的一些工作也要其他员工代劳。员工常常是突然停下自己的工作而去做王强临时安排的事，下班的时候自己的工作没有完成，结果只好加班来完成。员工虽有不满但害怕丢掉工作，几乎所有人都是敢怒不敢言。他们在忍气吞声的同时也在寻找着跳槽的机会。
2007年年初，问题终于爆发。全公司500多名员工中有150人要求辞职，这么大规模的辞职行为终于引起了老板的重视并开始亲自调查此事。在进行种种调查之后才发现，原来他们是不满王强苛刻的管理和把他们当作工具的工作作风。老板知道这件事情之后要把王强辞退，但是王强表示：“我愿意将功补过，暂时不拿工资为公司效劳，在公司进入正轨之后再拿工资。”老板答应了他的请求，但是那些员工表示只要王强留在公司就坚持辞职，在全体员工的坚持下老板最终还是把王强给辞掉了。在辞退王强的那个晚上，公司员工自发地举办了一场晚会以表庆祝。
在国外这样的例子也屡见不鲜。经理人只是一味地想把员工控制在自己所能掌控的范围之内，期望创造更大的剩余价值。
美国密尔瓦基的一家酒店的经理人吉姆就是一个典型，他声名远扬，不过都是拿来做反面教材，以告诫其他经理人不能有操纵员工的想法。
吉姆认为，恐吓是最普遍使用的动机性方法，而且是一种最典型的策略，所以他总是不停地用一种制造恐惧的心理方法来操纵员工。他基本上每天都要对员工说三句话：“努力工作，否则炒鱿鱼；努力工作，否则在你的同事面前羞辱你；努力工作，否则你就会有可怕的后果。”在这三句话的压力下，所有的员工都是在神经绷得紧紧的情况下工作，不少员工由于心理压力过大而出现身体不适。时间一长，甚至出现了大量员工生病的情况。
吉姆操纵员工的直接后果就是员工的反抗，虽然这种反抗行为不那么光明正大，但是却造成了很大的影响。2006年，许多政府官员在密尔瓦基的这家酒店召开会议，吃午饭的时候，他们发现所有的菜都没有放盐，这顿午餐以官员们的愤怒和酒店经理的难堪而告终。后来老板经过调查才得知，原来一名打杂的员工不满吉姆对他们的管理，他在厨房工作的时候把盐和糖掉包了，才导致政府官员们不欢而散。
经理人试图操纵员工是不明智的，或许能一时相安无事，但问题终究是会凸现的。在现代企业管理中，讲究的是一种人性化的管理，需要把员工放在平等的地位来对待，而不是把他们当作工作的工具。当然，不能操纵员工并不是不能对员工进行有效的控制。经理人要在信任员工的基础上进行有效控制。信任包括相信员工的道德品质；认可员工的工作态度；理解员工的合理诉求；明白员工的工作方法；肯定员工的工作才智；信赖员工的责任感。经理人信任员工，同时加强自身的修养，便不容易出现操纵员工的现象。另外，制定制度明确员工的工作范围，并对此进行考核，也是有效控制员工并杜绝操纵员工情况发生的必要措施。
part2：企业内部也“打仗”
商场如战场，企业是这个战场的组成部分。经理人在企业里有很大的权力，或为利益，或为恩仇，他们中总有些人会挑起企业内部的斗争。这种内部斗争不但损害了企业的利益，也不利于经理人的职业生涯发展。
现在商业社会不仅企业与企业之间的竞争激烈，就是企业内部的竞争也十分激烈。有些经理人为了维护自己的利益，不惜蓄意挑起企业内部斗争，试图压制对方，打倒对方。据调查显示，大公司内部的经理人普遍处于一种紧张的关系状态，勾心斗角的事情时有发生。
经理人挑起企业内部斗争，归根结底是受利益的驱使，但先决条件却是经理人手中拥有的权力。经理人挑起内部斗争的手段有很多种，他们可能无中生有去陷害其他部门；也可能恶意夸大对方犯下的错误，紧咬不放；也有可能是处心积虑地实施一项阴谋。总之手段五花八门，但目的却只有一个：那就是把对方打垮，使自己得势。
2005年，上海一家化妆品公司的两位经理人之间的矛盾终于爆发了。销售部的经理泽平和生产部的经理曾胜曾经同在生产部工作，由于两人不和，总经理在无奈之下把泽平调往销售部。泽平对此事一直耿耿于怀，认为是曾胜耍手段才使自己被调开了。2005年7月，销售部接到200多个顾客的投诉电话，消费者纷纷反映使用该公司生产的化妆品之后皮肤瘙痒，而且还有红色小颗粒出现。泽平听到这个消息后不忧反喜，他认为，自己只负责销售，而产品质量是生产部的问题，这下机会来了，可以一报当年之仇。消费者打进电话来，泽平都一概答道：“这是生产部的问题，我也不知道他们怎么搞的，你们打电话到总经理办公室吧，对此事我无法作答。”得到这样的回答，顾客当然不满意，于是纷纷把电话打到了总经理办公室。事发后几个小时，泽平赶到总经理办公室，在总经理面前添油加醋地“汇报情况”。
泽平对总经理说：“产品质量问题一直是个老大难，时不时有消费者要求退货，销售量也因此有明显的下降，弄得我们销售部也很难做。我都反映好几次了，他们口头上答应一定改进，但是实际上却没有任何变化，这次终于出现大问题了，应该严厉地处置他们。他们也真是的，质量是产品的生命，却始终不按照公司的要求来生产，他们没有责任心……”总经理没等他说完就大发雷霆：“什么‘他们’‘你们’，难道不是同一个公司吗？公司是一个整体，如果别人有错就一味地指责，这个公司还能团结一致吗？还有，要是面对顾客也‘他们他们’的，想想顾客会怎么样看待我们，我们要团结一致才能把事情办好，你这样只会把事情严重化。好了，剩下的事情我来解决，你先回去！”泽平以为自己可以通过此事一解心头之恨，没想到自己也遭到一顿臭骂。
因为事情过于严重，总经理又在气头上，就把曾胜给辞掉了。曾胜心中不满，又把泽平以前所做过的对公司不利的事情也抖落出来，不久之后，泽平也被炒了鱿鱼。这家化妆品公司由于同时辞掉两位重要人员，又面对产品品质危机，销售额直线下降，2005年年底，该企业只得宣布破产。像这样因为经理人内部斗争而引起企业倒闭的事情并不少见。众所周知，经理人在一家企业里面处于重要地位，一旦经理人不和，拉帮结派形成恶性斗争，就容易使企业的各项工作无法顺利开展，久而久之，问题得不到解决，企业就会走上失败的道路。
经理人之间的内部斗争如果能得到控制影响就相对有限。因为只要发现得早，辞退热衷于内部斗争的经理人并聘请新的经理就可以了。但事实是，这种情况在早期都得不到控制以致经理人陷入内斗中无法自拔，还想方设法让不同的部门发生矛盾，造成整体的斗争。我们经常可以见到这样的场面；不同部门的人走在一起，不但不打招呼，甚至像仇人似的；开会发表意见时总是尽数他人的失误；企业举办活动时，不愿意一起参加。这样的对立造成的结果就是办事效率低，企业效益直线下降。一般来讲，在企业内部关系不和谐的情况下，员工的心情比较差，这也会影响到产品的质量。质量影响到销售，销售影响到收益，一环扣一环，最后问题变得很严重。
那么，怎样才能消除这种内部斗争呢，如何才能使大家在一个团结协作的环境里工作呢？主要的解决办法应从三方面做起：
第一，树立共同的企业理想
经理人之间之所以有严重的斗争，主要原因还是在于没有形成统一的价值观，没有把企业的利益放在第一位，没有时刻牢记企业目标与方向。如果经理人明确了共同的目标，就会时刻为企业的利益着想而不会太计较个人的得失。经理人不应单纯把自己看作是为企业打工的人，而应把自己当作企业的一员，明白企业的利益才是最重要的。
第二，严格按制度办事
企业制度一般是经过各方权衡制定出的。完善的制度能有效约束个人的权利。因此，要按制度办事，这样才能相对规范。
第三，加强个人修养