霍英东是中国香港立信建筑置业公司的创办人。在香港居民的眼中，他是一个奇特的发迹者。“白手起家，短期发迹”、“无端发达”、“轻而易举”、“一举成功”等，这些议论给霍英东的发迹蒙上了一层神秘的色彩。霍英东的发迹真的神秘吗？不，他主要是运用了“先出售、后建筑”的冒险高招。
霍英东还有另一个可贵的品质，那就是准确地认淸最大的利益在什么地方。20世纪50年代初，霍英东慧眼独具，他看出了香港人多地少的特点，认准了房地产业大有可为，于是毅然倾其多年的积蓄，投资到房地产市场。1954年，他着手成立了立信建筑置业公司。他每日忙于拆旧楼、建新楼，又买又卖，大展宏图，用他自己的话说：“从此翻开了人生崭新的、决定性的一页！”
在他以前的房地产业，都是先花一笔钱购地建房，建成一座楼宇后再逐层出售，或按房收租。这种方法虽然稳妥踏实，但欲快速发展他的事业却颇为不利，可是霍英东通过反复推算想到了一个妙招，即预先把将要建筑的楼宇分层出售，再用收上来的资金建筑楼宇，来了一个先售后建。这一先一后的颠倒，使他得以用少量资金办了大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金，他可以用来建筑几幢新楼，甚至更多；同时，他又能有较雄厚的资金购置好地皮，采购先进的建筑机械，从而提高建房质量和速度，降低建造成本，更具竞争力的是他的楼宇位置比同行的更优越，而价格却比同行的更低廉。而且，有时他还采用分期付款的预售方式，使人人都能买得起。霍英东的算计确实巧妙，他开创了大楼预售的先河。为了推广先出售后建筑的“戏法”，霍英东率先采用了小册子及广告等形式广为宣传。他说：“我们开展各种宣传，以便更多的有余钱的人来买。譬如来港定居或投资的华侨、侨眷、劳累了半生略有积蓄的职员、赌博暴发户、做其他小生意胀满荷包的商贩，都可以来投资房产。谁不想自己有房住？只有众多的人关心它、了解它、参与它，我们的事业才有希望。”霍英东的广告效果颇为不错。立信建筑置业公司在短短的几年里所营建、出售的高楼大厦就布满了香港、九龙地区，打破了香港房地产买卖的纪录。这个既不是建筑工程师出身，又非房地产经营老手的水上“穷光蛋”，用不长的时间便成了赫赫有名的楼宇住宅建筑大王、资产逾亿万的大富豪。现在，霍英东名下的公司有60余家，大部分都经营房地产生意，或与房地产关系密切。由他担任会长的香港地产建筑商会，经营着香港70%的建筑生意。
霍英东的胜算智慧成就了他的大业，这种反其道而行的方式后来成为各家建筑商争相模仿的对象，他开的“先售后建”的先河改变了房地产的原来的格局，成了后来房地产行业的一大标准。
7.贩卖快乐的嘉年华
游击战争的优势在于打“移动战”，善于利用具体地区的人及物质，既减少军队的压力，又很灵活。贩卖快乐的嘉年华也是通过打“移动战”而胜利的。“嘉年华”是与迪士尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一，环球嘉年华项目采用的模式是专业经营巡回式游乐场。
就其规模和影响力而言，环球嘉年华其实并不能和迪士尼相提并论，拥有“环球嘉年华”品牌的香港汇翔有限公司在2001年才成立，目前只在巴黎、新加坡等7个城市做过巡回。但其在所有巡回经营中均大幅赢利，这是令迪士尼极为羡慕并望尘莫及的。而“2003上海夏季版”更是在因“非典”遭受重创的中国旅游业，一片萧条之后唯一的一个亮点。嘉年华的成功不仅为中国旅游带来了信心，更带来了启示。
上海环球嘉年华夏季版创造了两个纪录：一是在最炎热的一个月里创造了130万人的流量，这比上海锦江乐园最鼎盛时期的半年人流量还大；二是平均每天近400万的营运收人，打破了魔幻大师大卫·科波菲尔创下的上海娱乐票房之最。此次上海行营业收人1.3亿元。
目前中国游乐业90%的项目都在亏损，全球亦是如此，就连迪士尼也难逃此运。而由于“非典”的影响，上海“环球嘉年华”的活动推迟了两个月，不得不在炎热的6月底才刚刚开张。高温、“非典”后遗症都在考验着这个舶来的狂欢节。但由于主办方的精心运作，在地点的选择、时机的选择、合作伙伴的选择，以及操作手段上的创新，使得嘉年华“2003上海夏季版”圆满落幕，各方皆大欢喜。
让我们先来追溯一下2003年的嘉年华行程。2003年年初香港地区举办的“环球嘉年华2003”，58天共吸引游客190万人次，总收人达到1.2亿港元。香港的盈利大大推动了主办方的热情，他们决定趁热打铁，立刻跨越珠江，希望下一站落户广州。但此举并未成功。于是日本索尼亚公司中国区经理杨浚宇将香港汇翔引到了上海。
香港汇翔与上海浦东新区一拍即合，在最短的时间内办好了全部手续。
6月27日上海浦东新区的环球嘉年华狂欢节开幕，盛况空前，平时每天进场人数保持在3万人，节假日4万~5万人，日均结算额接近330万元，这一数字几乎两倍于嘉年华在香港时的记录。现场情况的疯狂也是让人惊讶：由于道路条件有限，人口处长队被挤压成若干个3形，每个S形的横边长约200米，且4~5人站成一排，高峰时从队尾到队首的时间约两小时；下午五六点时，大喇叭经常这样喊：“今天人场人数已满，请大家不要排队。”而关门时间是晚上11点；周边两个街区的道路两侧全部停满车，停车费更是髙达20元/小时。一个月的营业收人达到了1.3亿元人民币。
对于固定游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季里设施空置，维护成本很髙，投人大产出少，造成资源浪费。20世纪90年代，国内曾掀起建造主题游乐场的风潮，但多数经营不善，被动等待、设备老化和项目缺乏新鲜感是它们的致命伤。
嘉年华被称为世界上最大型的巡回移动式游乐场，与嘉年华的规模不相称的是，公司只有20多个正式员工，几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的。此次上海一站的活动，包括外籍员工在内，共700多名工作人员，然而一个月的人员成本竟然还不到170万元。香港汇翔公司所做的仅仅是携带“环球嘉年华”这个品牌环游世界，联系可以提供游乐场所的大城市。待一切活动细节策划好后，再联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家，由他们提供各种游乐设施和各种服务，在活动结束后双方从盈利中提成。此次嘉年华带到上海的极速大风车，在全世界仅有3台，被称为世界上最昂贵的游艺机械，每台造价就达150万美元。此外，移动游乐场的土地、设备通常都是暂时租用的，这种灵活的经营方式大大减少了场地和设施维护的费用，有效压缩了成本，也能更快地更换设备；同时，根据不同受众搭配不同的游戏组合，使每一次“嘉年华”都是独一无二的。
人们常常会这样说：“借来的书会很快看完，而买来的会一放很久不去碰。”这个原理套用在嘉年华身上也适用，因为不是天天有，因为有一种期待，一种终于等到、可以尽兴狂欢的气氛，所以能在短时间内释放出巨大的消费能量。在选址上，嘉年华将活动地点选在了目标客户最为集中的地区，这也是它获得成功的原因之一。
这次嘉年华活动，原定投资7000万元，因“非典”而推迟的两个月在设备维护和广告维护方面又追加了2000万元的投人，要保本还要赢利，首先需要一个消费力强劲的市场作为平台，这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费群体，这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式，上海就是这样一个市场。人口基数、经济水平、消费能力、地理位置……都牵连着嘉年华的盈利神经，在这些方面，上海一浦东一陆家嘴在国内几乎无人能出其右。
2002年，到浦东旅游的人次是1400万，旅游收人85亿元，“五一”、“十一”黄金周期间，每天都有百万人次到小陆家嘴地区观光，方寸之地内聚集了诸如东方明珠、金茂大厘、滨江大道、海洋水族馆等众多吸引游客的驻足点，人气足够，商机自然就有。而说到消费能力，上海市民目前的文化消费水平已接近甚至超过香港。登一次东方明珠就需花50~100元，而嘉年华里最贵的一个项目不过70元。
嘉年华的主办方还善于最大限度地利用资源，积极寻求合作者，能够得到政府支持也是嘉年华成功的重要原因。上海浦东开发13年，成绩举世瞩目，但与所有的新兴开发区一样，浦东缺少人文底蕴和文化氛围。浦东政府为了聚集人气，增加文化氛围，十分支持开展各种文化交流和活动。政府提供的帮助包括：在最短的时间内向国家文化部请示并通过了市文广局的审批；税收优惠；在游艺设备人关时实施现场监管简化手续、保证金优惠；协调有关部门提供地理位置较为优越、交通便利的空地；在人员组织、安全保障、卫生检疫等各方面统筹协调。通过与主办方的合作，政府也得到了回报：没有一分钱投入，在塑造浦东形象、推广浦东品牌和创造税收、就业岗位上得到很大收益。
嘉年华的主办方经过精心策划，采取了一些策略，从活动的每一个环节上都获得了银子。
首先，采用代币和障眼法是主办方极为髙明的一个策略。在嘉年华游乐场里，除了那个上面写着freedom(自由）的金色Toker(代币），其他任何货币在这里都没有价值。30元的门票可以兑换6枚代币。但任何游客进门后都发现：6枚代币实在不够用。刺激类项目如弹射椅和惊呼狂叫价格分别为70元和60元，一般项目如诡异迷城和摩天轮价格为35元和25元。就连马路边随处可见的套圈，场内的价格都高出许多。既然价格与国内一般行情有如此巨大差距，人们为什么还趋之若鹜呢？奥妙就在代币。
场内的代币兑换处随处可见，人们在狂欢、惊喜、刺激的狂轰滥炸之中忘了代币原来是人民币。而且这种忘却很容易被感染，代币兑换的便利、每个刺激性项目不少于40分钟的队伍、目标看似唾手可得等刺激着狂欢和忘我的氛围弥漫全场。疯狂之后算一箅，怀中可爱的小狗大概花了300元，那只造型奇特的大翠鸟差不多是用2000元换来的。