第二次世界大战期间，可口可乐公司由于战事的影响，产量降低了1/3。一次偶然的机会，伍德鲁夫听说在国外、尤其在东南亚作战的美军又热又渴。这个信息使伍德鲁夫灵感大发，觉得这是一个发动推销和宣传的绝好机会。
第二天，伍德鲁夫便开始了行动。他首先亲自走访国防部，进行产品推销，不料却吃了国防部官员的闭门羹。但他并没有泄气，而是改变了策略，命令公司宣传部门的艺术人才，从关心前方将士的借n出发，大搞宣传广告活动。
伍德鲁夫还亲自写文章，把可口可乐对前方将士的作用，说得与枪炮弹药一样重要。同时，他还邀请军人家属、国会议员、社会名流和新闻记者赴宴，大讲美军在东南亚丛林作战如何热、如何渴之类的话。
这样，舆论沸沸扬扬，使国防部面临各方面的巨大压力，不得不表态同意将可口可乐列为军需物资。
此时，这位精明的商人又故意喊叫资金困难，迫使政府拨给了大量经费，然后在接近战场的后方进行生产，对美军士兵以5美分一瓶进行销售。
经过一系列的活动，可口可乐在美军中深受欢迎，有人昵称它为“可口可乐上校”、“生命之水”，并且认为可以没有一切但不能没有可口可乐。
第二次世界大战中，从太平洋东岸到易北河边，美军沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。
这样，可口可乐像蒲公英的种子似的随军飞到了欧洲许多国家，在某种程度上起到了广告宣传的作用。
事实上，没过两年，可口可乐便在英、意、法、瑞士、荷兰、奥地利等许多国家的市场上畅销起来。
第二次世界大战末期，可口可乐的月销量已达到50多亿瓶，仅可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
战后，可口可乐公司为了继续扩大其产品的知名度，努力创新、挖空心思、想尽一切办法。可口可乐的广告已译成40多种语言文字，以其图文并茂、色味俱佳的面目不断出现在世界各地电视、广播、报刊杂志和公共娱乐、社交场所。
1984年，为宣传一种新研制的能够减肥的“可口可乐”，公司出巨资租用电台音乐厅，举办了一个有世界名流参加的4000人的盛大舞会。
为了使每一个人都知道可口可乐、每一个人都喝可口可乐，伍德鲁夫开辟另一个宣传途径，就是对体育竞赛、学术讨论会、文化交流等活动给予大力赞助，有时简直到了“挥金如土”的程度。
1984年，第23届奥运会在美国洛杉肌举行，承办者对奥运会期间饮料售卖实行独家经营，并且拍卖独家经营权。在拍卖会上，承办者提出最低价为400万美元，伍德鲁夫一次性提价到1300万美元，使可口可乐的主要竞争者百事可乐公司没一丝转手的余地而惨败。
在比赛期间，可口可乐对所有参加运动会的运动员、教练员、组织工作人员、记者，随时免费供应可口可乐。几千万观众则间接成了广告宣传者。
可口可乐的广告给所有直接及间接参加奥运会的人留下了深刻的印象，通过电视、电台等大众传媒的作用，可口可乐在奥运会上的形象进一步传播给关注奥运会的几十亿观众、听众，从而提高了产品的影响力。
进人20世纪90年代以后，伍德鲁夫将广告的重点放在了年轻一代身上，他认为一个产品一旦成为一个时期的时尚，将会有爆炸性的畅销，而能否成为时尚的产品，主要看年轻人是否接受。一旦年轻人接受了，整个社会才会流行起来，也才能成为时尚的产品。所以，他将广告对象的核心瞄在了年轻人身上。
为了扩大可口可乐在年轻人心中的影响，伍德鲁夫花费了7亿美元，收购了哥伦比亚电影公司，通过娱乐活动吸引现代青年，并经哥伦比亚电影公司的宣传，使每一个观看哥伦比亚电影公司影片的青年，都喝可口可乐。
可口可乐通过对青年的渗透，逐渐征服了世界各地的饮料市场，树立了饮料业“龙头老大”的地位，使得德、日等发达国家的饮料界不得不臣服于可口可乐公司。
今天，从南极到北极，从最发达的国家到最不发达的国家，可口可乐无处不在；从家庭妇女到商界强人，从白发老人至3岁孩童，可口可乐无人不晓。
这正是伍德鲁夫的广告攻心高招留给世界的奇迹。
目前，可口可乐在世界上140多个国家和地区畅销，以每天销售3亿罐的绝对记录“饮”誉全世界，成为名副其实的“世界第一饮料”。
4.对社会负责任的企业营销
游击战之所以能最大程度地调动起人民群众，就是因为战争的目的是与人民群众的切身利益息息相关的，肩负着一种民族和社会的责任和使命。以社会责任为核心的营销也必定会深得人心。蒙牛乳业的总裁牛根生在2006年接受《上海证券报》采访时曾如是说：“社会公益方面，只要是事关国家、民族大业的事情，我们都积极支持。比如，倡导尊师重教，我们向全国16个城市的125万名教师每人赠送了一箱牛奶；为了倡导‘每天一斤奶，强壮中国人’的健康理念，我们向全国500所小学的学生免费提供一年的牛奶……”
世界公众营养发展史的过程证明，牛奶是“最接近完美的食物”，是一个民族健康水平提升的“关键词”，但是我国的饮奶现状却非常严峻。2005年，我国人均占有奶制品量仅有21.7公斤，是世界平均水平的1/5，是世界四强的1/15，而且城乡分布极不均衡，广大农村青少年每天喝到的牛奶不足一杯。
在2006年4月，温家宝总理在重庆视察奶业工作时，曾经这么满怀深情地说：“我有一个梦，让每一个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”这体现了温总理对全国人民身体健康状况的真诚关心，希望中国人的饮奶习惯普及化，让更多人喝上牛奶，增加营养，强健身体素质。蒙牛便借此机会，立即着手开展政治营销的公益化行动。
政治营销是一种公益化的行动，其落脚点是执行公益活动，但实施公益活动的原因是响应某个政治人物的讲话，或顺应某个政治事件。蒙牛的捐奶工程就是响应温总理的“我有一个梦，让每一个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶”的讲话。
政治营销的公益化因其具有政治性和公益性的双重属性，因而在营销推广上具有无与伦比的传播力量和n碑效应。假如没有温总理的那一句话，那么，蒙牛的捐奶行动，或许就可能只是一个很普通的公益活动，“每天一斤奶’，强壮中国人”也只能成为一个企业口号，很难与消费者产生共鸣，更不要说产生多大的销售力。
蒙牛作为一个民营企业，之所以进行如此大规模的送奶行动，其中还包括另外一个原因。2004年蒙牛遭遇了创业以来最艰难的时刻，遭受投毒分子恐吓，在这个生死关头，牛根生给温家宝总理写了——封信，请求维护企业安全与百万奶农利益，得到了总理批复。事后牛根生说：“我太感动了……我从小就是一个孤儿，今天能得到总理的关注，我有什么理由做不好！”因此，“每天一斤奶，强壮中国人”也可以理解为牛根生的一次报恩行动。
在温总理讲话的一个月后，为了实现总理强壮民族的牛奶梦，蒙牛投资一亿多元，联手中国奶业协会等共7家单位，率先发起“每天一斤奶，强壮中国人”捐献活动，在全国范围内开展了有史以来最大规模的一次捐奶助学工程，向全国500所贫困小学的贫困学生免费提供一年的牛奶，掀起了普及性的全民饮奶运动。
江西井冈山是蒙牛“全国500所小学无偿送奶行动”的第一站。蒙牛选择了这片曾是中国革命摇篮的红色土地作为第一站，体现并强调了这是一次政治公益活动。
蒙牛在上海地区开展无偿送奶行动期间，第一次由中国举办的世界乳业大会也在上海召开。在这次世界乳业大会上，蒙牛荣获全球新产品开发大奖，这是中国第一次在世界乳业大会上获奖。一时间，蒙牛成为上海市民瞩目的焦点，这就加强了蒙牛在上海市场的战略地位。
蒙牛集团认为他们对实现“强壮中华民族的牛奶梦”负有最重大的责任。经过反复讨论，蒙牛最终决定，把那些最需要牛奶的贫困地区的小学作为蒙牛送奶的对象，虽然他们完全没有牛奶的购买能力，但是他们最需要蒙牛的帮助！
截至2007年4月，全国巳有20多个省、市、自治区的数万名小学生受惠于蒙牛的捐助，每天都能免费喝到一包香醇营养的蒙牛牛奶。蒙牛开启的“中国牛奶运动”还吸引了社会力量的不断投人，全球着名体育品牌NBA的加盟则为其注人第一股国际力童。
2007年6月6日，蒙牛携手中国奶业协会、微软、联想等国内外知名单位及企业联合倡议发起“中国牛奶爱心行动”，并在2006年向500所小学免费送奶——年的基础上，再选500所贫困小学进行为期一年的免费捐赠，使受益于爱心牛奶的小学总数达到1000所。
一个产品要想让人们记住，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。营销归根到底是要“营心”，从“牌在眼中”到“牌在手中”再到“牌在心中”，这就是一个品牌由低到髙的成长过程。
其实早在2003年“非典”肆虐的特殊时期，蒙牛为消费者所做的一切，就已经深深打动了消费者。首先，在“非典”初期，面对全社会的抢购风潮，蒙牛严禁分公司与经销商涨价，并加大重疫区牛奶供给量，避免出现断货现象。其次，及时推出适销的商品，由于当时进京受阻，蒙牛便加大了果粒杯酸奶的投放力度，作为替代商品，蒙牛果粒杯酸奶销量大增。再其次，蒙牛认识到“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻要求自己要做到的，对亿万消费者负责是第一位的，所以把“非典”看做是对蒙牛的一次重大考验。除了开展一般意义的预防工作之外，牛根生作出一项重大决定：工业园区实行全封闭管理，御“非典”于厂门之外。园区所有人员工作在厂区，吃住在厂区；不许上街，不许回家，违者开除。与此同时，所有业务人员加强自我防护，命口罩，戴手套，勤消毒，能通过电信解决问题的，就不见面解决。由于预防早、组织细、措施硬、检査严，蒙牛抗“非典”保持了“零记录”。总部的6000多名员工，以及分布在全国20家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。
更为可贵的是，“非典”期间，蒙牛生产保持三位数增长(126%)。其中，5月份销售额是上年同期的253%。蒙牛把企业的命运与国家、与百万消费者和奶农联系在一起，使蒙牛品牌形象得到了最大限度的提升。
牛根生认为，一个把自己和别人区分得太明白的人，不大可能干出大事；一个整天想着自己个人利益的人，从竞争角度讲，还停留在“术”的层面，反而越不容易取得成功；一个整天装着别人的人，从竞争角度讲，这已经上升到“道”的层面，服务别人最终服务的是自己。“交换”是人类社会的基本法则，什么都舍不得往外拿的人，就什么也甭想得到。一个人只有贡献得越多，收获得才会越多。这个规则转移到企业上，也完全适用。
一个负责任的企业不仅可以真正做到造福于社会，而且能够赢得公众的信赖和支持，从而为企业带来高销售量和忠实的顾客群。越来越多的研究成秦表明：企业越注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额，并且提髙业绩。因此可以说，企业的社会责任是企业实现可持续发展的第一步，也是企业营销中要特别注重的一个方面。
5.济世养生，金牌同仁堂
同仁堂是我国中药行业的金牌老店，迄今已有300多年的悠久历史。在长达三个多世纪的岁月里，同仁堂历经无数的风风雨雨，逐渐发展壮大，并以1997年在上海证券交易所挂牌上市为标志，又开始了其薪新的发展历程。
同仁堂的创始人是清代名医乐显扬，他尊崇“可以养生，可以济世者，唯医药为最”的信条，把行医卖药作为养生、济世的事业，创办了同仁堂药室。他说：“同仁，二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”在随后的经营中，他也一直遵循无论贫富贵贱、一视同仁的原则。
俗话说，在商言商，那么商家逐利当是无可争议的道理。但同仁堂却不像一个只言商逐利的商家，而更像一个救死扶伤、济世养生的医家。实际上，商与医的结合正是同仁堂历经数百年磨难而不衰的秘密。同仁堂利用了医家的优势，将“同修仁德”的中国儒家思想融人日常生活的点滴之中，形成了济世养生的经营宗旨，并在此过程中创造了崇高的商业信誉，形成了同仁堂独树一帜的企业文化。
1988年，我国上海等地突发甲肝疫情，特效药板蓝根冲剂的需求量猛增，致使市场上供不应求，有些企业趁机抬髙药价。当时，到同仁堂购买板蓝根冲剂的汽车也排起了长队，存货很快销售一空。为了尽早缓解疫情，同仁堂动员职工放弃春节休假，日夜加班赶制板蓝根冲剂。这个时候，有些人议论：这下同仁堂可“发”了。其实他们哪里知道，同仁堂不但没有“发”，反而是在加班赔钱。因为生产板蓝根冲剂所必须的白糖早已用完了，一时又难以购进大批量平价白糖，只好用高价糖作为原料，以致成本超出了售价。出于企业承受能力的考虑，也有人提出应适当提髙板蓝根冲剂的出厂价。但同仁堂的领导坚决否定了这个建议。道理很简单，“同修仁德”是同仁堂的传统，乘人之危不符合其“济世养生”的宗旨。他们坚持将高价生产的板蓝根按原价格批发出厂，甚至还派出了一个由8辆大货车组成的车队，一直把药品运进到上海。
这场疫情中，同仁堂虽然赔了钱，却赢得了良好的商誉，在南方地区又新交了许多忠实的朋友。可以说这正是几十万元广告所达不到的效益。一大一小两本账，同仁堂的上层领导其实算得非常精明。
现在，北京同仁堂药店内又开办了同仁堂医馆，聘请了20多位全国知名的老中医坐堂就诊，每天到这里看病购药的患者多达数百人，相当于一个中型医院的门诊量。这又是同仁堂的一个高招：一方面弘扬了中华医术，实行了济世养生的古训，至于另一方面经济上的实惠，这里就不必多说了。
康熙四十五年，乐显扬之子乐凤鸣在《乐氏世代祖传九散裔丹下料配方》一书的序言中“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，为同仁堂制作药品建立了严格的选方、用料、配比、工艺乃至道德的规范。此后，同仁堂在长期的制药实践中，又逐步形成了“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显着”的特色。