查尔斯·汉迪：工作场所变革的开拓者
Chapter20
把更多的工作带到组织之外是机遇的一部分，而更多地把我们的生活带出组织则是另一部分。
——汉迪
查尔斯·汉迪（CharlesHandy），英国著名的经济学家和商界领袖，当代著名的实践管理大师，1932年出生于爱尔兰。汉迪曾任英国皇家艺术、制造与商业促进协会主席，并任伦敦商学院教授。
汉迪的主要研究领域是管理学，但他的涉猎非常广泛，经济学、管理学、社会学、心理学等思想在他的著作里都有所体现，尤其是对科技哲学的主张，使得汉迪在管理学界独树一帜。汉迪凭借着坚实的自然科学与社会科学的基础，开创了用科学哲学的方法研究管理学的先河。汉迪一生的大部分职业生涯都是从事商业管理活动，是工作场所变革的开拓者、新秩序的预言家。
汉迪的主要著作有：《管理之神》、《通晓组织》、《非理性的时代》、《空雨衣》、《变动的年代》、《疯狂世纪》等。
在《管理之神》一书中，汉迪提出了四种管理文化，这四种管理文化也是他的管理思想的精髓，它们是：霸权管理文化、角色管理文化、任务管理文化和个性管理文化。汉迪认为，每种管理文化都有它好的一面，文化本身没有好坏之分，如果它错了，那只不过是它并不适合其所处的环境罢了。因此，应该让每种管理文化都找到合适的土壤，这样才能开出美丽之花、结出优良之果，使组织能够得到不断的发展。
一、四种管理文化
在这本书中，汉迪为了加深人们对以上四种管理文化的理解，并能够很好地记住它们的理论要点，他用古希腊的四位神来代表这四种不同类型的管理文化模式，并给每种管理文化模式配备了一个代表图形。
（一）霸权管理文化
汉迪认为，众神之王宙斯代表着霸权管理文化，这种文化的代表图形是蜘蛛网。
运用这种文化的组织与其他组织一样，内部分为不同的部门，这些部门是按照职能或产品划分的。就像蜘蛛网一样，它的线路都是从中心点放射出去的。但是，在这种文化中，重要的不是这些向外放射的线路，而是那些围绕着蜘蛛的环状线路，它们代表着权力和影响力，并且，离中心点的距离越近，就越重要。在这种文化中，最重要的是与处在中心位置的蜘蛛保持一种亲密的关系。
在霸权管理文化中，决策的速度往往很快。因此，它非常适合那种对效率要求得很严格的企业。当然，速度并不能保证品质，品质决定于宙斯和与他最接近的领导人员的才能。如果宙斯是一个无能、昏庸、老迈、凡事漠不关心的人，那么，他会很快腐败堕落，并逐渐毁坏整个网络组织。因此，在这样的组织中，培养能干的“领袖”和“继承人”，是维持组织正常运转的关键因素。
霸权管理文化的决策速度之所以如此之快，是因为它的沟通方式很特殊，它是通过一种“移情作用”的方式沟通的。在这种方式中，不需要备忘录、委员或所谓专家权威等等。这是因为，许多成功的宙斯型人物几乎是个文盲，因此，“移情作用”的有效与否，完全仰赖于领导人员与宙斯的“亲密关系”，以及宙斯对他们的“信赖”程度。
从经营上来说，霸权管理文化是非常划算的，因为它以信赖为基础，可以省去很多的控制程序。但是，在这类文化的组织中，旅行和电话的费用可能会很高，因为能用嘴发布命令，宙斯是决不会用笔的。
霸权管理文化中的关系网络，大多是老朋友、亲戚、同事之类。因此，在当今讲求真才实学、机会均等的潮流下，这种文化似乎不大实用。这种文化带有浓重的父权政治、个人崇拜和追求个人权势的色彩，正是由于这些色彩，使产业革命也背负了不好的名声。人们的普遍观点是，这是一种落伍的文化，是业余管理和纵容特权遗风的典型例子。
在现实中，这种管理方法经常被滥用。一个邪恶的宙斯型人物，在这样的组织团队里，做起事来会更加容易。当然，在正常的情况下，这些组织的管理者们是非常讲究效率的。
（二）角色管理文化
汉迪认为，太阳神阿波罗代表着角色管理文化，它的代表图形是神庙。
在这类文化中，运作的主体是组织中的角色或职务，而不是具有个性化的人。因为阿波罗是秩序与法规之神，因此，由他所代表的这种文化，假定人是理性化的，并且任何事都是用概念逻辑的方法来研究的。在这样的基础上，组织的任务可以被一格一格地划分出来，直到能够做出一份组织的工作流程图为止。
在这种组织中，“梁柱”代表着各种职能和部门，并且，它们只在顶部的三角墙会合。而这个三角墙的顶部，是由各职能部门的首领所形成的董事会、管理委员会和总裁。
连接这些梁柱的，是一些有一定规则和程序的张力线。每个管理人员都会加入到某一根梁柱，并慢慢向上攀登。在这个过程中，他也会偶尔拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的基部。
在角色管理文化中，一整套职务的“角色”是固定不变的，变化的只是扮演这些“角色”的“演员”。因此，管理人员在工作过程中，一定要尽量克制自己的个性，使自己的所作所为与自己的角色相适合，而不是一味地展露自己的个性。
在角色管理文化中，每个人的职务就是在恰当的时间和恰当的地点做自己应该做的事情。因此，有些人可能会反对这种文化，因为它否定了人性，也有些人可能会非常赞成这种文化，因为这样的组织是他们的安乐窝。
在古希腊，阿波罗是位仁慈的神，是羊群、小孩与秩序的守护者。并且，一旦加入了希腊神庙，人们就可以一辈子安心地呆在那里。因此，从心理上来说，角色管理文化组织可以给人们带来很大的安全感。并且，这种管理文化是很有效率的。
只是，这种文化太过于墨守成规，它对事物的反应通常被公式化。比如，当成本上涨时，人们就会提高产品的价格；而当生意不景气时，就低价促销；倘若需要处理的事情积压过多，就拼命加班等等。
在应对外界的剧烈变化方面，这种组织的反应是成立许多跨越职责范围的临时性质的联络小组，以期来稳固处于风雨飘摇中的组织架构。
（三）任务管理文化
汉迪认为，女战神雅典娜代表着任务管理文化，它的代表图形是一张网。
在这类文化中，所谓管理，就是不断成功地解决问题。它分三个基本的步骤：
（1）找出问题所在；
（2）针对具体问题提出解决的方法，并且调整适当的资源与策略，调动起一切有关人员进行运作；
（3）对解决问题的实际情况进行评价。
与阿波罗式和宙斯式文化的权力的分布不同，雅典娜式文化的权力是分布在网络的交接点上。在这种组织中，工作网是由“突袭队式单位”松散连结而成，每个单位都能够自给自足，但是，在整个组织体系中，它们又各自负担着特定的职责。
这种文化认为，权力或影响力的基石是专家，因为，只有专家才具有才能、创造力、新方法与直觉力。在这种文化中，有才华的人备受关注，创造力倍受推崇，因此，它适合于为年轻、充满活力、富于创见的人提供一展才华的场所。并且，在这种文化内部，每个小组都有一个共同的目标，这一共同目标的存在，促使团队的每个成员积极热情地投入到工作中去，工作的使命感特别强。
在这种文化中，民主化程度非常高，领导并不以权力压人，员工可以提出自己的意见和建议。员工间相互帮助，团结协作，为共同的目标努力工作。
在汉迪看来，雅典娜式文化是相当昂贵的文化。它们的基石是专家，而专家一开口就要花钱，并且价格不菲。因此，这种昂贵的文化通常是在扩张时期才会盛行，也就是当产品、科技或服务还很新颖，或是有企业联合组织能提供基准价位时，才会被组织采用。
此外，这种任务式文化在冒险开拓新局面的时候，会运作得非常好。这是因为，在这些新局面中，如果运作成功的话，就可以大大地赚一笔钱，利润也是很高的。当然，如果失败的话，损失也是非常巨大的。
（四）个性管理文化
汉迪认为，酒神与歌神狄奥尼索斯代表着个性管理文化，它的代表图形是小星团。
个性管理文化，也就是一种存在主义文化，在这种文化中，每个人都将主宰着自己的命运。也就是说，在这种组织中，每个人都是平等的。
在狄奥尼索斯式的管理文化中，组织的任务是帮助个人完成目标，而在其他三种文化中，个人都是从属于组织的，个人的任务是帮助组织完成目标。因此说，个性化管理文化从社会的角度来看，是与社会的主流思想相适应的。
狄奥尼索斯式的管理文化，重视个人的才干或技术，认为这才是组织中最重要的资产。正是由于这一原因，这种文化深为专业人士所喜爱。在这种文化中，他们能保有自己的特质与自由，不必被繁文缛节所限制；同时，他们还可以成为某组织中的一部分，拥有该协会组织所带来的同事、资助与其他好处，甚至还拥有商讨交涉的权力。这些专业人员通常都很年轻、很有才华，他们都渴求获得不受市场限制的薪资与声望。在他们看来，自己只是将自己的才能暂时出借给某个组织，在人格上，自己仍然是独立的。
在这种组织中，整个组织就像一个大家庭，管理的内容十分琐碎，就像是家务事，而管理者则如同管家，他的职责是把这“一家”管好，没有声望，也没有特权。因此，在这种组织中，专家团体、研究或发展的活动，越来越带有存在主义的味道。
在现实中，这类狄奥尼索斯的组织是很少的，在商业或工业的组织中几乎看不到。
二、如何连接众神
在汉迪看来，组织只有把这四个管理之神连结在一起，才能更好地发挥作用。
在有些组织中，为了使某些部门的文化和谐，它们常常刻意把自己与其他部门区别开来，以增强凝聚力。在这里，它们运用的是“对外的敌意导致对内的和谐”的哲理。这种文化隔离对一个部门也许是有利的，但是，从总体上来看却是不利的，因为它可能会毁灭整个组织。
因此，组织一定要注意各个方面的连结，而影响有效连结的基本要素，主要有以下几个：
（一）文化上的包容力
要实现有效的连结，就要允许组织中的各类文化去开发他们自己适用的方法，并容忍不同文化间的差异。这是因为，一种方式对一种文化来说可能是合情合理的，但对另一种文化来说，就可能是有害的，或者至少是不合适的。
因此，每个文化在相互协调联系与控制上，都有自己独特的方式，不能非得让它们规划统一。
（二）桥梁
所谓桥梁，主要是指文件上的通讯往来，它包括联合委员会、协调联系的个人、联络小组以及企划团队等等。在这些桥梁中，还有由争执两者间的任务小组、研究团体或对质会议等组成的“浮桥”和“临时桥梁”。
如果没有桥梁，各种文化就不能在高层凝结在一起。在建造桥梁时，一定不要把组织的高层考虑在内，因为这样做，不仅会扭曲整个组织的架构，腐败组织的文化，并且，还会占据高层管理人员过多的时间。汉迪认为，组织是一个文化上的混合体，因此，在造桥时要选用不同的方式。
在实际中，组织正式达成连结的方式，主要有以下三种：
（1）组织团队，主要是把所有和某个问题相关的职务，都放在一个共同目标的团队中来；
（2）集中情报，也就是把所有协调联系所需要的信息，通过人工记录或电脑的方式，和中心点连线（这个中心点的位置，通常是在所谓组织点状连结图中最下层的那个连结点）；
（3）联络，它是整个桥梁中最薄弱的一种型态。
（三）共同的语言
汉迪指出，要达到有效的连结，就需要在不同的文化间建立共同的语言。人们的交往大多是通过语言来完成的，因此，没有语言，交往就会发生困难。而在一个组织中，要想很好地合作，没有交往是万万不行的。从这个意义上来说，要想使各种管理文化有效地连结起来，就得在各个文化间建立共同语言，为文化间的交往打下基础。
（四）松懈现象
在汉迪看来，组织上的松懈现象，是由组织体系内某个地方的不合体导致的。松懈固然不是好现象，但一定程度的松懈，也会为组织带来好处。这是因为，在由于碰撞而出现肿块的组织中，松懈可以消除这些肿块，并能够为组织提供一些很好的发展机会。