尼尔·瑞克曼合作竞争理论的巨匠
Chapter28
能够建立亲密的客户关系、伙伴关系，业务才能维持长久。
——瑞克曼
《合作竞争大未来》出版于1995年，这本书由三位销售领域的权威人士写成。在书中，三位作者通过对现有的国际形势的分析，为管理人员提供了全新的经营战略：不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大——合作竞争大未来。很多跨国公司的总裁，对这一经营战略都深表同感，并在实际经营中加以运用。
下面对本书的三位作者进行一些简单介绍。
尼尔·瑞克曼（NeilRackham），美国国际性研究与顾问公司荷士卫机构的总裁。在销售效能研究领域内，瑞克曼可以说是一位先锋。他曾在销售能力的改善上，进行过多次研究并提出了洞察深刻的精辟见解。他的著作有《销售巨人》等书。
劳伦斯·傅德曼（LawrenceFriedman），荷士卫机构的客户服务经理。该机构有关顾客服务与训练计划的设计均出自于傅德曼之手，此外，他还为客户提供个案与实例的研究。他擅长将一些发展中的新概念（如伙伴关系）——转化成具体的客户策略与技巧。傅德曼曾在安达信顾问公司从事科技与变革管理方面的工作，著作颇丰，也是高科技产业中有关“伙伴关系”议题的发起者。
索察·鲁夫（RickardRuff），荷士卫机构的执行副总裁。他有25年横跨学术界、政府机关与私人企业的咨询顾问经历，曾与美国国内外500家大企业中的许多组织合作过。他的著作有《重点销售管理》一书。
三位作者作为销售领域的权威人士，其突出贡献在于将实践中的问题、新观念和案例，引入到理论中来，并对其进行了深入的探讨。
在《合作竞争大未来》一书中，作者首先指出伙伴关系出现的原因，以及决定伙伴关系成功与否的基本因素，然后又对远景进行了分析，指出建立一个共享的远景，是所有成功的伙伴关系的起点和基础。最后，作者为管理人员开出了具体的药方，为他们选择合适的合作伙伴，提供了四项最基本、最重要的原则。作者在书中最独特的观点是，建议要与自己的竞争对手建立合作关系，这是很多人所不能想像的。
一
随着跨国公司的迅速发展和国际竞争的加剧，传统的管理理论已满足不了现代社会发展的需要。为了解决这一困境，美国管理学家以全新的视角提出了企业蜕变理论、竞争优势理论、合作竞争理论等，想以此来为企业的发展寻求出路，使之在当代激烈的竞争中取得优势。
作者认为，真正的企业变革，指的是不同组织之间加强团结合作、用合作创造价值的方法来促进企业的发展；公司要寻求出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利能力与竞争力。这种新关系被称为“伙伴关系”。
事实证明，伙伴关系带来了更高的生产力、更低的成本和创造了更好的新市场价值等。在全球，这种新型的、伙伴关系的策略，逐渐改变了许多国家企业的经营方式。伙伴关系之所以能够出现，有如下两条原因：
（1）缩减供应商数目的同时，保证了产品质量的可靠和价格的优惠。
（2）按照传统理论，企业要想提高生产力，采取的措施往往是削减费用、减少管理层次、重新设计流程、改善信息系统、例行事务的自动化等，但所有这些措施都将注意力放在公司内部。
事实上，企业平均有55%的收益会用到产品与服务上，即公司有大半收益花在对外采购上。因此，有些公司开始大量缩减供应商数目，并以大额采购的优势强迫供应商大量削减成本。表面上看，这些措施似乎取得了很好的效果，实际上却是，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖，原料供给出现危机。伙伴关系的变革，能够使得供应商和企业在各自的市场中具备长期的竞争优势。
二
作者认为，要想造就成功的伙伴关系，需要注意三个基本的因素，那就是贡献、亲密与远景。
贡献用以描述伙伴间能够创造出的具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力，增加附加价值，最重要的是，也改善了双方的获利能力。从这个意义上来说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
说得再具体一点，那就是在成功伙伴关系的贡献中，有两项基本特征：
（1）为提高贡献、加强合作，伙伴关系的双方都要对自身的某些操作流程或其他方面进行改革，以适应对方的要求。
（2）要利用一切的条件，争取把利润大饼做得更大，这样，双方就可以公平地分享所增加的利润。在这一过程中，如果供应商和企业制定合理适当的分配比例，则会形成一种双赢的局面。但是，我们必须明白，贡献不会凭空而得，它需要一个培育伙伴关系的环境。只有这样，才能激励合作双方进行改造，这也是维系长期且深入的合作方式的最有效的办法。
亲密的伙伴关系有三个基本层面：互信、信息共享、伙伴团队本身。在每一个成功的伙伴关系中，高度的信赖、重要策略信息的频繁交流以及两者间强大而健全的团队，永远居于核心的地位。反之，如果双方之间缺乏信赖，信息的交流只是偶尔的而且还带有一定程度的交易性质，并且，伙伴间的团队只是供应商或客户一厢情愿的决定，那么，这种关系是很难持久的。
在伙伴关系中，互信不仅仅代表着诚实坦白，从更深的层次上来说，它还表现在你究竟代表着谁的利益，以及你能否不计报酬地引荐最佳的对策，并且，也不计较在这一过程中谁将处于主导地位或谁将从中获利。供应商如果能够具备这种不偏无私的观点，即：一切以客户的根本利益为导向，并以此作为双方交往的基础，那么，就会让客户对自己的无私做法有深刻印象，而这一切，正是建立双方亲密关系的基石。此外，还必须能够将互信的作用善加运用和发挥。互信本身并不是最终的目标，它的作用是为销售人员提供取得最新信息的渠道，同时，也有助于让销售人员向客户提供更多更有价值的重要信息。
通过对顾客需求、企业方向、策略、偏好以及市场趋向等方面的深入了解，就很可能取得竞争优势，从而使自己在竞争中处于有利地位。如果销售人员没有掌握足够的信息，或者组织的其他方面出现信息缺乏，在这种情况下，信息共享就成为必要。要实现信息共享，就必须要遵守几个原则：
（1）一是在交易过场中，要实现双方的互利互惠；
（2）应该将事业层面的焦点，即信息交换的重点置于销售之上，而且，还得将伙伴间整体的事业的议题涵盖其中，满足在这之上的更大需求，同时也发掘出更多的价值；
（3）将目光投向于未来，而不是仅盯住现在。
伙伴关系的导向系统是远景，而能够建立一个共享的远景，是所有成功伙伴关系的起点和基础。远景之所以重要，是因为它为“为什么要建立伙伴关系？”提供了答案。在远景中应该明确描述出潜在的价值，借此，为伙伴关系发展提供方向，同时，也为这个过程中的风险与花费提供合理的、令人信服的理由。为伙伴关系创造远景，具体方法如下：
（一）对伙伴的潜能进行评估
通过这一评估，可以评判出该伙伴关系是否具有足够的潜能，是否能够得到长期稳定的发展。
（二）发展伙伴前提
伙伴前提是指描述一些简单明了、具有吸引力的事业主题，双方可以就这一主题进行协商，共同合作，渐渐地开发出共有的远景。
（三）共建可行性评估小组
当围绕伙伴前提的初步讨论，渐渐引导出对潜在价值的共同认识之后，伙伴供应商与客户间会组成一个共同的工作小组，对伙伴关系的可行与否进行评估。同时，小组成员在他们各自的公司中也应该跃居伙伴关系的主要角色。
（四）创造共享远景
一旦双方认为这个伙伴关系确实必要且可行后，他们就必须创造一个共享的远景，不仅作为伙伴关系的目标，也为双方的合作提供前进的方向，使双方能够朝着共同的方向前进。
三
在对伙伴关系的三个基本层面进行讨论之后，作者指出，并不是所有的企业都会与其供应商成为伙伴，毕竟，建立伙伴关系是一种高风险的策略。一方面，伙伴关系绝对是一个有利的客户关系策略：通过长久的合作与发展，可以为供应商带来更大的竞争优势；另一方面，伙伴关系也使得供应商可以为市场创造出更多的价值，在这个基础上，使自己可以随着市场的发展而茁壮成长，而不再像过去一样，只是消极地回应自己。但，这种种利益的前提是，伙伴关系必须是在合适的环境中应用于合适的对象才可得到。选择合适的对象共结伙伴关系，是建立伙伴关系策略最重要的基础。
选择一个合适的伙伴，必须遵循以下四个最基本、最重要的准则：
（一）努力创造贡献的潜能
也就是说，要看自己未来的伙伴能否在伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这一要求，在传统的供应商——客户关系形态中是无法达成的。
（二）共有的价值
通过考查供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，以此来判断伙伴关系是否真实可行。
（三）尽量创造有利于伙伴关系的环境
对客户的购买模式和态度进行研究，看对方是否是建立伙伴关系的合适人选。
（四）与供应商的目标一致
就是要看看该伙伴关系是否与客户自己的方向或市场策略一致，如果相违背，那么，此伙伴关系是难以维持的。
作者认为，供应商除了可以与客户结成伙伴关系以保持竞争优势，还可以与其他供应商即竞争对手结成伙伴关系。作者之所以提出这样的建议，是因为以下三个理由：
（一）效率与规模经济
供应商可以通过与同业建立伙伴关系，运用规模优势合力削减成本，提高双方的效率。这种做法在零售业中尤其盛行。
（二）新市场价值
在某些行业中，同业供应商之间的伙伴关系已经进入了一个更新的层次——结合双方的力量创造更多的市场价值，从而为整个市场创造出更大的贡献。也就是说，将合作双方各自的核心能力结合起来，研发出新的产品，推出新的发展方案。这种结合可以为双方提供更多的市场机会，有一些大型的、更高形式的结合，甚至可以扭转整个产业的发展方向。
（三）客户需求
对于任何企业来讲，要改变及创造整个产业的策略，就要想方设法满足客户的期望与需求。而供应商之间的携手合作，正好顺应了这一潮流，能够轻而易举地满足客户的这种要求与期盼，这一现象，在那些高科技产业中，表现得更加明显。因此，厂商别无它途，只能尽自己的一切力量与竞争者共谋发展。
那么，要想与其他的供应商进行强有力的合作，应该怎么做呢？作者认为，可以从以下四个方面进行考虑：
（一）为双方的合作发展制定有吸引力的共同目标。
这是伙伴关系课题中的一个关键技巧。要想与其他供应商建立长期有效的、互惠互利的伙伴关系，双方都必须要谨慎地思考对方所要达到的目的，并认真找出彼此利益与需求的重叠处，以及这样的结合可以为市场带来哪些独特的价值。
（二）扩大共同的利益基础
当与其他的供应商结成伙伴时，应先界定出所有的伙伴双方可以共享的目标，再找出那些无法与对方共享甚至是与对方利益冲突的目标。而对于那些介于两者之间的目标应尽力支持，尽可能使之成为共同目标，从而扩大利益的共同点。这一点，也是伙伴关系中最精彩最刺激的部分。
（三）以客户利益为中心，明确界定彼此的角色
界定的步骤是：首先，找出所有可能的角色，并且这些角色必须能够涵盖所有对客户的责任；其次，通过某些单独的工具或程序，指出双方的不同意见；最后，将双方都已经肯定过的角色暂放一边，然后，将时间与精力都放在存有异议的问题上，通过共同讨论、互相协商，找到阻碍双方达成一致的因素，然后通过共同努力，尽力将这些因素消除掉。
（四）在伙伴关系中维持均衡
想让伙伴对自己做出承诺，并在实际合作中对自己足够忠诚，除了要让对方获得应有的报酬外，还要让他们觉得自己的付出与所得的报酬是相应的，自己所有的努力都得到了应有的回报。强调贡献与报酬的平衡，并且能够付诸于实际行动之中，这不失为一个明智的策略。要达到这种平衡，是完全有可能的，它不会因为双方在协商时没有提及而消失或衰减。因此，问题的关键不在于“是否有平衡的可能”，而在于供应商在合作过程中，是否愿意随时留意合作伙伴的反应，或在问题出现后，是否能够马上采取措施，加以补救。只有做到这一点，才能够使伙伴关系长久地维持下去，也才能够促进双方共同的发展。
随着世界市场的出现和经济一体化的发展，商业竞争已演变得越来越激烈，在这种情况下，要想单枪匹马地在商海闯荡，几乎是不可能的，因此，合作就成了一种必然的趋势。这本书的三位作者根据自己的实际经验和大量观察，为管理人员阐述了在当今社会合作竞争的本质意义和具体内涵。读完这本书，我们能够得到很多关于管理方面的真知灼见。