从表面看，这些改进只是一些微小动作，但时间长了，每个小的改进都会显示出大的功效。它们提高了效率、降低了成本，还取得了积跬步以至千里之效。据介绍，丰田在美国的一条普通装配线一年之内进行的改进可能就高达数千处，其装配线员工工作方式方法的改变一年就有数十次。这些数字已难以简单地用令人吃惊来形容。
道理很简单，任何大的发展和进步，都是建立在小的改善之上。丰田公司从发展低油耗汽车到开发混合动力车，整个过程，都伴随着丰田公司无微不至的改进。很显然，在激烈的竞争和多变的市场面前，只有做一个勤奋的改进者，才可能永远立于不败之地。
23.组织机构的改进
在丰田公司的持续改进中，组织机构的改进也是一项大内容。曾经有人对20世纪80年代以前的丰田公司的组织机构进行这样的评价：面对目标总是坚定不移地采取行动，拥有牢固的金字塔形的组织结构，堪称为"铁军"。
有句名言说的："只有启程，才会运到目的地；只有拼搏，才会获得成功；只有播种才能收获；只有奋斗才能品味幸福。"丰田汽车公司自1934年创立以来，一直保持以积极的开拓精神、坚定态度、开拓的思维解决前进道路中的各种问题。丰田在成长过程中，已经成功度过劳资纠纷的打击、向海外学习的迷茫、石油危机等等无数考验，然而前面奋斗路程还没有完，也只有在这一次次的突破与奋斗中，才能凸显一个现代企业拼搏向上的精神特色。
在丰田公司的持续改进中，组织机构的改进也是一项大内容。在丰田公司发展到20世纪80年代以后，世界市场环境又有新的变化，市场饱和、市场全球化和环境保护等成为年轻的丰田公司面临的新课题。在新的问题之下，假如丰田公司依然按部就班，保持以前的做法，是肯定要被时代所淘汰的。可是，按部就班，墨守成规不是丰田公司的风格，为了使公司能够继续挺进汽车产业，获得长足发展，丰田公司毫不犹豫地进入了一场新的改进运动。
曾经有人对20世纪80年代以前的丰田公司的组织机构进行这样的评价：面对目标总是坚定不移地采取行动，拥有牢固的金字塔形的组织结构，堪称为"铁军"。
这种传统的组织机构管理模式由一系列层次化的组织单元构成，每一个组织单元属于某一个层次，对其下一层次的组织单元具有管理职责与权限，并对上一层次的组织单元负责，从而形成企业的组织树。组织树中的每一个节点定义了对底层节点的约束和目标。20世纪80年代以前的丰田公司的这种组织机构明显带有典型日本集团主义的色彩，因此难以适应丰田公司全球化发展的需求。丰田公司自己也逐渐发现了这个问题，并且进行了一次彻底的组织机构的改革，终于在1989年成功与世界企业接轨。
丰田汽车公司组织机构的改革应该溯源到1980年。那年，丰田汽车公司与通用汽车公司合资建立了新联合汽车制造公司，开始按国际标准进行汽车生产，以期能够与国际最先进生产水平接轨。这是一个双赢的策略，对于通用来说，通过引进丰田生产系统，生产效率提高了两倍；而对于丰田公司来说，除了借此机会打入北美市场，而且更重要的是得以深刻感受到了组织机构改革的必要性。
因此，丰田公司以在美国建立新联合汽车制造企业为契机，逐渐开始了有意识地学习海外新型的组织机构管理模式。在这一目的下，丰田公司派遣了几千名员工到海外感受新型组织机构。这些员工回国后，发现自己的丰田公司在组织机构管理的地方原来存在那么多不合理的地方。因此，在他们努力下，丰田内部进行了一次彻底的改革。
这次组织机构的改革集中表现在1989年开始的在组织层次上进行的精简运动。原因是，当时世界正处于冷战刚结束的大格局下，市场全球化、信息化、金融自由化急速开展，而此时的日本正处于泡沫经济的泥潭中，各企业的管理费用居高不下，经营成本到了无法再高的程度。在丰田公司，设备过剩、组织机构庞大、政策决定缓慢等等问题一度使得经营相当困难。
丰田公司的改革是全面的、彻底的，改革的范围涉及到了从组织结构到管理思想的方方面面。
首先在思想上，丰田公司根除了官僚主义作风。很多公司在年轻的发展时期，充满旺盛的生命力，斗志昂扬，但一旦大了，就不可避免地要犯上"大企业病"。在一段时期，丰田公司也没有幸免，尤其是在丰田公司的技术部门表现得尤为明显。丰田曾经采取过一种主查制度，"即在开发新车时，每种类型的车配备一名主查员（即总工程师）。这位主查员对概念设计、生产、销售、服务全过程负责。主查员召集并管理有关的技术人员，与他们一起开发新型汽车。"
这种制度曾在一段特定的时期内起到积极作用。但随着丰田公司生产的汽车的种类数量剧增、部门规模的增大，它的局限性就逐渐显现出来。它逐渐严重影响了新产品开发的效率。
丰田公司还把足球运动的原理运用到了组织机构的变革中。足球运动是一项注重个人团队相结合的运动。团队中的成员不仅要有过硬的个人素质，还必须团体合作精神。一个优秀的球队不仅要让每个队员个人能力得到充分发挥，而且所有队员的作用搭配科学，配合默契。因此，球队的任何一个成员带球不放，极力表现自己，或者球队的战略出现错误，一味防守，都不能胜利。丰田公司充分利用这些原理，把足球运动的原理运用到组织机构的变革中，一方面合理保持原有的等级制度，另一方面进行新权利组合、责任分配，使得公司在政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。
具体实施措施是，让高层主管把握企业整体的运作方向、作战战术，每个员工又像足球队员那样积极主动、跑位灵活，依靠每个员工的积极主动性，依靠上下级之间的精诚配合，丰田公司的整个组织便成为了一个充满活力的整体。
其次，丰田公司还进行了组织平衡化以及薪金制度的改革。在以前，丰田公司的组织机构内，部长、副部长之后有次长、课长、课长助理、系长等设置。随着时代的发展，这种设置明显在机动、灵活性上不能满足要求。因此，1989年，丰田进行了组织平衡化改革，撤除了中间管理层，废除了科、系两级机构，使原来的部、科、系这种金字塔形机构变成了平面机构。通过这一改革，丰田公司不仅实现了迅速决策，同时，由于每名员工都可以自由地参与公司各项工作，从而最大限度地发挥全体员工的能力。不仅如此，丰田公司还在废除课长的基础之上引入了工程管理制度。
通过上面的改革，丰田公司实现了决策快速化，提高了人事评定制度的科学度。以此为基础的薪金制度改革便顺理成章地进行了。丰田公司改变了以往的基本工资加上加班工资的工资体系。组织平衡化改革将资格与职位分开，使工资津贴体系得以改变。通过这样的改革，丰田逐渐打破了组织机构的障碍。
在观念上，丰田公司的这次改革也有重大突破，那就是大胆起用年轻的管理者。按照以往的人事制度，管理层论资排辈，这样不仅导致了管理层职位大量加增，使得公司工作细分化和实际业务战斗力低下，而且还让公司员工面临老年化问题和高资格化的局面。
在这种情况下，丰田公司以最大限度发挥个人能力的工作作为目标进行了改革。他们大胆起用了许多年轻有为的人进入公司管理层。让年轻人有充足的发展机会。让公司成为了一支年轻有活力的队伍，在21世纪更加显示了它的强劲动力。
24.人有我优、人优我新
创新是企业生存与发展的灵魂。丰田公司之所以能够不断向前发展，得益于不断的技术创新，不断的有具备市场竞争力与技术含量的产品占领市场。因此，丰田公司坚持不懈地以"人优我新"作为长期的发展战略。
施乐公司董事长保罗·阿莱尔说："现今的美国经济之所以如此强盛，是因为企业能够变革、学习、调整和摆脱不再适用的陈旧模式。"著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯也有类似的言论："可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。"
创新是企业生存与发展的灵魂。丰田公司之所以能够不断向前发展，得益于不断的技术创新，不断的有具备市场竞争力与技术含量的产品占领市场。因此，丰田公司坚持不懈地以"人优我新"作为长期的发展战略。
管理学家彼得·德鲁克说："不创新，就死亡。"丰田公司诞生后，创始人丰田佐吉先生自行研制出自动式织布机，就预示着创新是这个公司的灵魂。在20世纪50年代，日本面临严重的经济危机，而且受严重的劳资纠纷的困扰，为了寻找出路，丰田公司试图将产品远销美国。然而在当时的美国市场上，雄踞着与丰田在技术和性能上实力相当的德国大众汽车。更有实力雄厚福特、通用汽车公司在美国政府的支持下，正对小型车进行开发。在这种情况下，丰田公司审时度势，及时推出了"动脑筋，提方案"的制度。
1951年，丰田英二到福特公司学习先进的管理经验。然而，在福特工厂参观的时候，他感到该公司建议不仅能对业务工作的进一步改善带来很好的效果，而且能调动广大员工参与企业的管理的积极性，于是，回国以后马上就采取了同样的做法。这就是"动脑筋制度"的由来。可以说，它是丰田公司创新理念的很好表现。
"动脑筋制度"是丰田公司创新理念在制度上的保证。为使这一套制度很好贯彻，丰田公司"首先设立了动脑筋委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立"动脑筋创新"小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各种部门则分别设立建议委员会……"
为了鼓励员工真正能够提出建议，丰田公司还给予提建议者奖励。根据所提出的建议的建设性，给予不同的奖励。其具体的审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等七个项目。每个项目以5～20分的评分等级来划分，按照分数的多少，相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元。如果有特别优秀的建议，还可以给予特别的奖励。
丰田公司的"动脑筋"制度大大调动了员工参与决策的积极性，也调动了他们的劳动积极性、增强了主人翁精神。这种制度刚实施一年，就征集到了183条建议。到20世纪70年代后，丰田公司每年可以收集到多达5万条的信息。
为了使丰田公司真正能达到持续改进的效果，丰田公司还采用了以下两种重要的方法：
一是展开QC小组活动。丰田公司的QC小组是员工们进行"持续改善"的群众性组织。它与作业或工作现场的正式生产、经营组织有着直接的关系。包括直接的生产部门在内，66000多名员工参加到数千个QC小组当中，自主而持续地开展质量管理、降低成本、设备保全、保障安全、清除产业公害、研究替代能源等方面的改善活动。
在丰田公司，各生产制造工厂内部，各条生产线的上方，都会悬挂着一幅标语，上面书写着："好产品，好主意"。QC小组活动和"提案制度"的目的和意义在这幅标语中得到了充分的体现。这幅标语其实就是告诉大家，不仅要生产出好产品，还要拿出好主意；进而，只有持续不断地拿出好主意，才能生产出更好的产品。
二是"提案制度"，它与QC小组活动密切相关。也就是众所周知的"合理化建议制度"。"提案制度"在丰田公司已经有着悠久的历史。1950年6月，当时任丰田公司名誉董事长的丰田英二参观考察美国福特汽车公司，将该公司的"建议制度"引入到丰田公司。丰田公司原副社长石田退三又将其逐步"改善"，形成了日前丰田公司持续广泛开展的富有日本特色的"提案制度"。据统计，1986年丰田公司合理化建议数为2，648，710件，平均每名员工47.7件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来，根据员工提出的合理化建议而减少的成本就达到了数亿美元。其中，仅1997年一年就减少7，200万美元。最新资料提供：2005年丰田公司员工的合理化建议达到了60多万件，采用率达到了99%。由此可见，合理化建议活动在丰田公司的经营管理中的作用产生了巨大效益。可以说，丰田公司今天在精益生产上的一切成果都是通过激励全体员工"持续改善"而带来的。
当然，在开发新产品的机制上，丰田公司还有其他的机制。它们都是为了一个目的，就是不断创新，不断生产比别人更先进的汽车。在丰田公司这样的文化理念与制度下，丰田的产品不断更新换代，不断代表着最新的趋势与需求。
在创新的思想下，丰田公司以"要创新就打破既定的框架"的思路，进行了第九代花冠的设计。为了真正做到创新这一理念，丰田公司在设计这款花冠时，多次推翻既定设计，以追求更完美的创新。为了不受以前设计思路的影响，丰田的开发团队决定从零出发，"忘记以前所做的一切"。而且，他们还把与竞争车型的对比实验搬到欧洲实地进行。为了使设计更人性化，让车内的空间尽量舒适，丰田的工程师们花了好几个月的时间设计车内坐椅的布局。这些做法，完全贯彻了丰田公司新的理念，即为适应新时代的快节奏的生活方式，并满足人们对汽车整体高性能的要求，在看似冲突的各种性能要素间找到最佳平衡点："动力强劲且车内宁静、车体宽大且操控灵活、外观动感且内饰豪华、安全预防可靠且撞击保护出色。"
在进入20世纪90年代后，丰田公司更是不断推出新款汽车，制造了一个开发创新的高潮。而且，丰田公司开发的新车款都是充分考虑了价格的，绝对处于市场能够接受的状态。