把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
--比尔·盖茨
联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言："办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。"现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。
26.只招合适的，不要最优秀的
世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验、也是最值得大家学习的模式是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。其实，这就是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。
曾经有人说过："丰田不仅出汽车，也出人才。"企业的人力资源管理要与企业的文化相结合，才能将抽象的企业文化核心内容、价值观融入到具体的管理活动中，真正得到员工的认同，使其在企业的精神文化核心下，对企业的人事管理充分理解并认真执行。在人力资源管理方面，由于丰田公司成功将其与企业文化进行了完美结合，才形成了独具特色、科学牢固的模式。丰田汽车公司从成立到现在，发展了80年，其产品包括汽车部件、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等等。2006年，丰田公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200多亿美元。
世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验、也是最值得大家学习的模式：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。其实，这就是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。
丰田公司将企业文化和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。每当丰田公司新招收了一批工作人员，都会有计划地对他们实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而成为有素养、高水平、真正能够贯彻公司文化的工作人员。
在丰田公司，所涉及的教育范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。从另一个角度说，丰田的教育是为了更好地实现企业文化与企业人事管理的相结合。因此，使企业的文化与制度作为员工生活中的实际意义，并能够被他们接受是丰田公司进行企业教育的目标。
曾经有人问：丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？丰田的总裁是这样回答的："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的本质思想是以"调动干劲"为核心的。
丰田的教育模式也是独有的，那就是被他们冠名的"非正式教育"。这种所谓的"非正式教育"在丰田的特殊理解是"人与人之间关系的各种活动"。因为，"非正式教育"的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利、保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。丰田公司"非正式教育"的各种活动主要有以下两种形式：
一是个人接触（PT）运动。这是有鲜明特色的丰田公司的教育制度，又被称为"个人接触"或"前辈"制度。新员工进入丰田公司后，丰田为了让他们尽快熟悉新环境，想到了"个人接触"这种奇特招数。"个人接触"的具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的"专职前辈"，这位前辈担负着对所有事情的指导工作。专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给予指导和照顾，对人际关系、上下级关系给予协调。结果，这种做法产生了很好的效果。此外，还有"领导个人接触"的制度，这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。
二是内部团体活动。所谓"公司内部团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。丰田公司认为，小团体对于培养员工的团队意识很有帮助，它可使参加者更加随意、亲近地相互接触。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。丰田公司为了开展内部小团体活动，建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。
在丰田内部，没有哪个机构有权对聚会活动进行干扰和限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的目的，就是"把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效地利用业余时间、向不同职务的会员进行交流的场所"。
在经过有效的教育之后，丰田公司下一步要做的就是将企业文化与人力资源管理有效结合。丰田公司认为，人力资源管理不仅仅是把员工招聘吸引进来，更重要的是"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。在丰田公司，具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几个方面来理解：
首先，丰田公司将自己的价值观念与用人标准很好地结合起来。它在招聘员工的过程中，对招聘者进行了严格的培训；还在制定招聘要求时特地邀请专家参与；在招聘面试过程中，丰田还会选择对丰田文化高度认同的人员作为评委。
其次，丰田公司将企业文化的要求贯穿到了企业培训之中。培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。跟其他企业不同的是，丰田公司尤其重视非职业的培训。因为，丰田认为非职业培训是一种比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，能够很好地将企业价值观念传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。这比那些生搬硬套的方式好多了。
再次，丰田公司将企业文化的精髓很好地融入了对员工的考核与评价当中。目前，世界上大部分企业对员工的考评，都是以业绩指标为主。虽然，有一些企业也提出了以德为主，但他们对德的考核内容没有具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价人员根据各自的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。而丰田有科学、规范的考核体系，能够将企业价值观念内容注入到多元考核指标中。比如，丰田公司对价值观的解释就是通过各种行为规范来进行，即通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，丰田公司还采取了有效的沟通机制，使得上下理解一致，让员工从心目中真正对企业文化形成认同感。丰田认为，人力资源管理不但要处理技术性工作，也参与教育与文化宣传工作，而且所有的管理人员参与到企业的文化建设中，只有这样才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
另外，还值得一提的是丰田公司的管理理念。丰田人力资源管理理念，就是大家都很熟悉的"丰田之路"，总括起来就是五个词语十四个字："挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作。""丰田之路"作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的"指挥棒"。
从丰田公司人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。即丰田制度与丰田精神是结合在一起的。丰田公司，遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则"手续明确化"；第二，严格并公平地运用规则；第三，规则的指导思想内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行，这也充分体现了对员工的尊重。
如此，与企业文化相结合所形成的人力资源管理者制度，才能为员工真正理解和接受，并彻底贯彻执行。这一点是我们国家许多企业人力资源管理者急需学习的。因为，在现在的中国，企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。
27.具有东方特色的人事管理制度
人们一提到日本公司的人力资源管理时，可能第一个想到的是终身雇佣制、年工序列工资制等等，或者说就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实，丰田公司与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，更重要的是，它同时又结合东方文化的特点做了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
进入21世纪后，东方管理智慧越来越受全球企业界的关注，很重要的原因是最具东方管理特色的丰田成为了世界最赚钱的企业。日本在第二次世界大战后的几十年里，经济持续增长，最终经济总量仅次于美国，日本企业遍及全世界。人们不禁质疑，一个小小的岛国为何具有如此大的威力。答案是，一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业。同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。丰田公司能够获得今天这样举世瞩目的成绩，正好印证了这个道理。
企业管理可以说就是处理内部人员关系，将企业人员力量最大限度地发挥出来。因此，科学的管理不仅需要科学的管理机制、奖励制度，还需要从人的角度出发，关心人的内在因素。丰田公司管理就充分参照了东方民族的特质。就拿全面实施丰田管理的四川一汽丰田来说，它的人事制度就非常适合我们东方民族的特点。
人们一提到日本公司的人力资源管理时，可能第一个想到的是终身雇佣制、年工序列工资制等等，或者说就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实，这是对丰田管理模式最大的误解，丰田公司与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，更重要的是，它同时又结合东方文化的特点做了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
同时，进过丰田公司与西方企业的中国人或日本人就应该能感觉到，丰田公司的人力资源管理其实更适合东方民族的特征。因为，丰田不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是在追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，都更体现了东方民族的习惯。为什么这么说呢？
在日本丰田公司，许多优秀的管理者通常来自三个部门：销售、制造或人事。而人事部门是一个最强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是每个到丰田公司的人都深有体会的。
丰田的人事部门为什么采取这样的强势态度呢？原因有以下几个方面。一、人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，"有法必依"，体现了丰田人极高的法治意识，也使得人事部门成为政策的化身。二、员工对人事部门非常尊敬和信任。人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，以及每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，丰田公司人事部门能够客观公正地进行人才调配，不断地培养并向各个部门输送大量优秀的管理人才。
丰田公司人事部门每年都会招聘一批优秀人才，选择其中优秀的，先放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。当这些人逐渐走向成熟，他们就成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家。丰田公司再通过岗位轮换制，将他们派到世界各地丰田事业管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。丰田公司认为，从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策的有力支持者和执行者。同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些种种原因，晋升会优于其他部门的员工。
丰田公司的人才招聘制度也有自己的特色。只要攻读过人力资源管理专业的人都知道，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。但是，这只是欧美的人力资源管理模式，丰田公司有自己独特的做法。
曾经有一位刚从学校毕业的学生，一进入丰田公司，就向总经理建议制定一套岗位说明书，以便于人员招聘、考核和人才培养。他以为这一举动可以表现自己，但让他没想到的是，他的提议被否定了。因为，丰田公司的管理模式不像西方企业，责任与工作非常明晰，丰田管理是模糊化的。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力、提高速度，灵活对员工授权，使其能够逐渐扩大工作范围、增加工作职责。这就杜绝了在欧美的企业中经常出现的问题，员工们只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差。同时，如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对员工个人成长也造成障碍。
在丰田公司的模糊化人事管理中，对人才综合素质要求高于对专业水平的要求。所以，在丰田公司，经常会出现学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……因此，丰田灵活的模糊化管理的基石是灵活的岗位轮换制度。灵活的岗位轮换制度可以使丰田精英培养成复合型的全能型人才。
丰田公司有一个很有特色的招聘原则，那就是"只招合适的，不要最优秀的"。比如，在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自南昌大学、武汉理工、江苏大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来的学生也不是最优秀的。