从过去到现在，又从现在到未来，当未来与过去是两个不同方向时，现在就是一个历史的拐点。从拼硬实力到比软实力，这个交汇处就是下一轮经济的拐点。软实力与硬实力看似矛盾体，其实软与硬没有对立性，更多的是互补和匹配，代表事物的两个方面，二者之间是相互促进相互作用的螺旋渐进过程。所谓“硬到极处是为软，软到极处是为硬”，说明企业实力的两方面可以转化促进。
6. 从同质到异质
世界的发展是由不同到大同，再由大同到不同，如此循环往复。艺术的生命在于不同，正如著名国画大师齐白石先生所说：“像我者死！”现在是个性彰显的时代，市场的活力也在于不同，一方面消费者的需求日趋个性化，另一方面企业的经营也在追求个性化。同性相斥，异性相吸。企业只有具有个性特质才能避开或超越对手，吸引消费者，赢得市场。这种异质化的倾向是由消费者价值需求差异决定的。企业软实力的使命是整合不同资源，企业软实力的最高形态是实现不同的价值创新，由此所展示的企业魅力，就是与众不同、独具特色的企业个性。
一块蛋糕越分越少
我看过不少亏损企业的经济分析报告，一谈到亏损原因，首先就是全球经济形势的影响，其次是国家宏观经济大环境的影响，再就是市场疲软，这些是外部因素；而内部因素，就是什么设备老化、工艺落后、资源吃紧和资金短缺等，而这些企业的产品在国内的市场份额逐年下滑，说白了，这些企业亏损的根本原因是产品老化造成的，由于产品缺乏创新，或者创新跟不上市场的需求，使得产品销量萎缩，收入提不上去，成本又居高不下，不亏损才怪呢。
从这些亏损企业的经营状态，我感到中国企业分蛋糕的多，做蛋糕的少。中国人多，企业也多，市场潜力巨大，但为什么大家分析不景气因素老是不离“市场疲软”这一词呢？网上随意搜索一下，关于“市场疲软”的信息就达107万条。因为我们总喜欢挤在同一个市场，这个市场就好比一块完整的蛋糕，进入这个市场的企业越多，每个企业所能分得的份额就越少。当市场处于成长期的时候，企业主要是抢机会，随着进入的企业越来越多，市场也日趋成熟和饱和，这个时候，大家主要争份额。当企业的市场份额逐年下滑时，这表明，同质化竞争愈加激烈，而且集中在成本和价格上。如果企业都想去争，而不想创，市场自然难如人意。由此看来，没有疲软的市场，只有懒得创新的疲软企业。
琼·玛格丽塔在《什么是管理》一书中认为：“战略”的简明含义就是“如何通过差异化方法做得更好”。韦尔奇“反大众化”的战略思维，也恰恰是把握了“差异化”这个战略核心。韦尔奇提出：“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程和附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，即使你犯一些错误，也依然可以成功。”
韦尔奇认为“大众化是糟糕的”，所以GE在行业选择上努力追求“反大众化”，在产品战略上极力追求与众不同。韦尔奇在他的《赢》一书中讲述了这样一件案例：20世纪70年代早期，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让西门子、飞利浦和GE等传统的X光机制造商陷入了激烈的医疗仪器大战中。在6个月左右的时间里，所有的厂商都宣布制造出了更高级别的扫描仪，都声称比以前扫描仪速度快了30秒。生产商们激烈的竞争也使医院感到异常困惑，因为它们购买的新技术，不到一年就可能过时。针对这种情形，GE集中力量开发了一种可以不断进行硬件和软件升级的扫描仪，并且它们在推销机器时的接近话语也提前设计好了：“如果您购买我们的continuum系列机器，我们将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”它们取得了非凡的成功。韦尔奇说：“continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们做到了行业老大位置上，并维持至今，已有25年之久。”
微型轿车市场在发达国家走过了一个“哑铃型”路径：千人拥有轿车数量不高的起步阶段，微型轿车产销量比例高；随着收入水平提升，家庭用车的需求转向中高档轿车；等到家庭普遍购买第二辆车的阶段，微型轿车又受到青睐。
20世纪60年代中期，日本千人拥有轿车51.7辆时，微型轿车的产销量占总体比例是63.8%，随后逐步下降；到了2000年，日本国内微型车销量升到180万台，如今微型轿车约占日本每年汽车总销量的五分之二。
虽然中国已经超过日本，成为仅次于美国的全球第二大汽车市场，但是国内微型轿车市场的启动时间其实很短。20世纪50年代末，北京市曾经试制过一小批替代人力三轮车的微型汽车。当代的微型汽车工业则来自20世纪80年代初引进日本大发、铃木车型的技术和设备，并催生了著名的“北京130”。
2002年，一汽和上汽通过兼并重组进军微型汽车行业，标志这个行业逐渐成熟。事实上，早期的价格调整推动了国内微型轿车市场的快速增长。一汽、上汽和通用陆续进入微型轿车市场后，为了扩张市场规模和占有率也一直在进行降价。
经历了2003年的井喷之后，2004年是汽车业的低潮期。宏观调控、油价上涨导致市场疲软，企业库存激增、效益锐减。全年全国汽车产销量同比增长都在15%左右,国内微型汽车基本也保持这个水平。
通过资产重组、购并进入微型轿车行业的民营资本放慢脚步，降价甚至引发了持币待购。夏利两厢基本型仅售3.18万元，数款车型价格降到3万元心理大关以下。吉利汽车将“吉利豪情”调到了2.9999万元，奇瑞QQ定价2.98万元，江南奥拓、福莱尔等也屡屡探底。
由于价格战、微薄利润的“吓阻作用”，微型轿车成了国内企业的战场。
随着价格大战，国内微型轿车市场价位大幅走低，国外厂商基本放弃了这个市场，转而耕耘利润依然丰厚的中高档车市场，特别是排量在1.8～2.0升之间的轿车。因此，国产微型车厂商并未与国际汽车业巨头正面冲突，激烈角逐存在于国内厂商之间。
到了2005年，市场需求悄然发生变化。在各地汽车市场，新兴购车阶层逐渐成为微型轿车市场的消费主力军。
国务院发展研究中心的报告提出：新购置轿车的群体中，居民个人买车占80%。以此估算，2005年我国新购置轿车的家庭首次突破了200万关口。随着购车群体趋于平民化、家庭化，低价代步工具确实能够吸引消费者,表现在需求趋于年轻化、时尚化和多样化，新款车型更能激起购买热情。
考虑到微型轿车的技术含量相对不高，价格战仍在继续,在油价和车价的作用之下，加之一系列鼓励小排量汽车的政策出台，国内微型轿车受到基本面、政策面的利好刺激，走出了大幅攀升的行情。据中国汽车工业协会统计，2005年微型轿车累计销售60万辆以上，增幅达52.01%，是轿车市场整体同比增幅的2倍多。
我以为，尽管这几年国内微车呈“旺市”状，但随着微车销量走高、品牌企业占据优势，产品老化、销售结构不合理以及后续车型不力等问题也浮出水面。目前排量1.0升以下的轿车多数发动机技术老化，外观陈旧。国外厂商之所以放弃这个市场，是因为国内厂商竞争激烈，同质竞争最后的结果必然是两败俱伤，与其死拼硬杀还不如另辟蓝海开发异质市场。这种市场的主动撤离是需要战略眼光和软实力的。
经济全球化以及现代化的机械大生产，导致了各种OEM厂商的出现,这在一定程度上助长了同质化的风气。加上对短期利益的追逐，什么东西一好卖，大家纷纷效仿。技术含量较低的行业，最开始出现同质化。到了现在，由于执行标准化生产，在PC产品方面也出现了同质化现象。1995年之后，软件产业日渐兴旺，标准的统一、技术的成熟导致产品同质化，同质化问题也便开始困扰软件行业。就像潮汐一样，产业大潮的奔涌和消退期，都是同质化的高发时期。而过去10年的整个中国经济，恰好经历了这个时期。
防火墙、防病毒产品等都有类似的同质现象，原因很简单，某项功能或技术研发成功，并得到用户的认可，该产品因此畅销，其他公司为了补上与该产品的差距，肯定会尽快模仿增加这项功能或技术，而且在目前信息高速透明和发达的网络时代，模仿一种技术可能会很快，作为普通用户有时候是感觉不到两者之间的差距的。
随着产业迁移，同质化已经变成了从生产周期、供应链甚至价格上的同质化，国内厂商的本土优势正在一点点丧失。越来越多的国际厂商，如戴尔、东芝等要求其厂商将生产线设到内地，以求降低成本、缩短周期。
现在，从技术性能到产品形态，甚至是产品的生命周期，大家基本上遵循相同的规律。很难通过技术、产品手段确立市场的竞争优势。如果说以前供应商还可以通过品牌、市场或服务手段相对拉开差距，现在则几乎找不到任何可以快速制胜的方法和手段。
当产业利润引来众多趋利者，必然的结果是利润越来越薄，越来越少。为维护企业的运转，大家不得不竞相压价，甚至赔钱赚吆喝。不能再苦苦支撑的，只能从桥上跳下去。近几年，中国正在成为全球品牌竞争最激烈的国家之一。在产品日趋饱和的市场条件下，让品牌在众多杂音中发出清晰而独特的声音显得更为重要。扬·罗必凯集团全球企业研究集团的执行副总裁EdLebar，曾向联想等中国名牌发出预警：小心因同质化沦为“大路货”。
EdLebar称，品牌缺乏差异化直接导致了品牌定价上的劣势，从而使市场上“杀价”成风，价格战成为市场竞争的主要手段。这种同质化的品牌“惰性”，使得相当多的本地品牌价值呈下降状态。
“产品化”和“标准化”使得IT产品的同质化倾向愈演愈烈；而消费市场的成熟更使得个性化应用需求普遍高涨，于是产品就退化成为了一个营造服务的平台，服务对于企业的盈利来讲也就越发重要。为用户提供完整的个性化应用解决方案也就成为了各大厂商竞相发展的方向。
一个新领域在开始阶段，发展空间很大。但随着技术、产品的成熟，标准（包括事实上的标准）的确立，就出现了“同质化”。这时，各个企业的产品趋于同一，丧失了特色，除了掌握核心技术、常常是处于控制地位的企业外，其他企业都会陷入低利润的困境。
企业要避免在“同质化”的趋势中陷入价格链的低端，就应努力主导标准、掌握核心技术，因为对于标准的主导者和核心技术的拥有者来说，“同质化”意味着更大的市场、更高的利润。当然，企业可以通过创新，使自己的技术和产品差异化，甚至开拓新领域，摆脱“同质化”的困扰。服务也能减少“同质化”的影响，因此，企业要重视服务，将服务作为增值的重要途径。
个性经营越做越多
2001年8月，时已79岁高龄、享誉世界的法国时装设计师皮尔·卡丹先生第27次到中国。早在20世纪70年代，他就作为第一个外国人把服装表演带到北京，引起轰动，此后，他就与中国结下了不解之缘。他说最初到中国并没有商业考虑，只是出于对一个文明古国的尊敬，然而，让他没有想到的是，中国之行不仅让他看到了中国的古老文化，更看到了中国改革开放之后的成长与活力，也为他提供了后半生最大的商机。他初到中国时，中国人都统一穿着蓝制服，对时装几乎没有概念，随着改革开放，中国的服装从设计，到生产、宣传、销售和消费，每天都在发生巨大变化。卡丹先生认为如今中国普通人的穿着已非常国际化，他还风趣地“现场举例”：就说你们，与我见面的记者，如果你们不说中国话，我很可能就以为你们是来自于世界上的某一个其他国家的华裔。这种穿着不仅表现在极具个性的款式上，而且还反映在着装人的精神面貌上，看上去人人都那么自信，就是服饰与人的感觉的最好融合。
我以为，皮尔·卡丹站在国际化的角度，评价中国的过去与现在，感受改革开放给中国人带来的朝气蓬勃的活力，不失为一种客观与权威。曾几何时，皮尔·卡丹服装在中国象征了一种不同凡俗的高贵身份，象征了金钱、财富与高雅的品位。如今，皮尔·卡丹在中国也已日趋平民化，越来越多的普通人已买得起皮尔·卡丹服装，对此，卡丹先生自己是怎样评价的呢？他用了这样一句比喻：就像记者写稿子，稿子发表后，你是希望仅有一小群人欣赏还是希望得到更多大众的认可？显然，掌声多多益善。做服装也一样。“我年轻时的理想就是让很多的人能够接受自己的服装，为百姓服务，服装的平民化正是我的追求。”
他说，他于25岁从意大利独闯巴黎取得成功后，曾一度为服装的过于贵族化苦恼过，曾几何时，有那么一群贵妇，白天无所事事，穿着随便，服装只是她们晚上出席晚宴的装饰，那时的服装是缺少生命的。随着职业女性群体的崛起，名师的服装才日趋被大众接受，也使名师有了更广阔的舞台与市场。50多年来，他设计的服装已有6万多套，以名字注册的品牌已经发展成为一个跨国界、跨行业的帝国，手表、食品、家具、香水乃至汽车、飞机上，都可以看到这个符号。他认为，这不能仅归功于他个人，而应该归功于一个从设计到消费这样一个连带许多环节的产业链，他本人作为设计师，其最主要的工作就是要不断创新，设计出有市场销路的受欢迎的产品。
从皮尔·卡丹的言谈中，我们不难感受出这位时装大师独特的个人魅力，以及“皮尔·卡丹”这一著名时装品牌本身所蕴含的巨大软实力。服装设计最能体现创新和个性化需求，所谓“量体裁衣”，产品制作质量可以标准化，但产品风格设计必须个性化。正是如此，皮尔·卡丹不但满足了越来越多的不同个性的价值需求，同时又不断地推出越来越多引导市场需求的时尚款式，在某种程度上，“皮尔·卡丹”已成为全球个性化品牌的代名词。
对企业而言，在与竞争对手的产品、服务都差不多的情况下，必须尽量提高产品的附加价值，比如增加休闲娱乐方面的附加价值，去吸引顾客。要保持客户的个性化，让供应商、经销商的个性化能力为你所用。发展、引导、保持最终用户的个性化，通过他们的个性化需求、个性化参与、个性化体验和个性化满足，为客户增值，为企业开拓价值空间，最大限度释放企业的价值潜力。