短兵相接，军力相持，士气相钝，僵局乎？困局乎？死局乎？企业出路在哪？2008年，人民币升值、原材料价格上涨、海外需求迅速下降，诸多因素的累加效果已经显现，宏观调控政策下，中国企业面临突围破局的困境。破局之道在于核心，核心之道在于价值，价值之道在于创新，创新之道在于未来。深谙棋道者总能观形察势，着眼长远，提升战略短板，重新谋篇布局。破局，也就是“补局”。
11. 核心生存之道
越是有价值的东西，它在全局中所占的物质分量越少。企业软实力来源于企业的核心价值。核心价值是企业最具价值的关键少数，可少到浓缩成一个圆点，微乎其微，深藏于企业中，乃至大隐无形。评判一个企业的实力，不在于其拥有或占有多少资源，而在于企业是否拥有自己的核心价值，能随时随地随需按照自己的意愿整合资源。所以，软实力经营的特征是从“无”到有，从少到多，成本最低，效率最高，价值最新，回报最久。那些高瞻远瞩的公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。
最具价值的关键少数
冰山之所以壮观，并不因它显露在外的峥嵘，而是隐藏于海面下的宽广厚重。企业软实力也像冰山一样，从表面看不会给企业直接带来几十万元、几百万元的效益，但是从长远发展来看，企业软实力能给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万元、千万元来衡量的。
日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布过一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。”这足以说明资本不是关键因素，类似文化的软实力才是最主要的。以网络直销的方式树立了电脑销售新典范的戴尔（Michael Dell）对企业文化有一种独特的感应。他说：“当我们以史无前例的速度成长时如何还能维持挑战者的精神？到目前为止，我在管理上遭遇到的最神秘层面，乃是文化。”
西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分，占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统和风俗习惯等无形管理。传统管理更多地着眼于占1/3比重的有形管理，企业文化着眼于占2/3比重的无形管理。
进一步解剖，企业文化也像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大体相当于企业文化的物质文化、行为文化和制度文化等有形的企业文化；隐在水中部分，占1/4，大体相当于企业的核心理念等无形的“道”。一般人比较看重露在水面3/4的企业文化部分，却忽视了隐藏在水下、仅占1/4、起决定作用的的核心价值理念。这个划分也比较符合80/20法则，核心价值理念在企业文化体系中属于起核心作用的关键少数，也是决定企业软实力的最关键因素。
企业经营的核心在于企业文化，企业文化的核心在于核心理念，企业文化因核心理念而生。我们要保护核心价值，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进，最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的因素混为一谈。文化标准可以改变，策略可以改变，产品线可以改变，权限可以改变，组织结构可以改变……惟一不可改变的是核心理念，是企业所遵循的规律，就是企业所秉持的价值理念，诸如诚信、责任、创新、和谐、共赢、合作和包容等信条，就是企业的核心生存之道，“核心理念”可拆开理解：“核”代表物质即规律，“心”代表感悟即对规律的认识，“理”代表思维即按照规律思考问题，“念”代表执着或执行即坚持按规律办事。综合讲，核心理念中的核心，代表事物的本原，属于物质的范畴；理念即人类对宇宙万物运动的感知和感悟，属于认识的范畴，二者综合起来，就是人类通过感知宇宙运动，从事物本原的规律性中总结出指导人类行动的规则。
遵循规律，是企业核心生存的奠基石，也是企业走向未来的根本。客观规律包括市场规律、社会规律、资源规律以及人文规律等，规律是颠扑不破的真理，企业任何时候都不能违背，否则就要受到惩罚。实际上，按规律办事，按规律组织经营管理运作，企业任何时候都不会失败，因为建立在规律基础上的企业生存根本是动摇不了的。
企业掌握了规律，其生存就处于变与不变之间。所谓变，就是根据环境变化，如何及时调整资源整合策略，以适应变化；所谓不变，就是企业生存的核心部分诸如诚信、责任、创新等遵循事物规律的内容是绝对不能改变的。企业核心生存坚守的是核心，表达的是应变。用儒家一句最经典的话概括，就是“至诚不息”。“至诚”是相对于本质，是不变的，要绝对忠诚；“不息”是相对于形式，是多变的，要永不停止。
越是有价值的东西，它在全局中所占的物质分量越少，甚至可以浓缩到一个圆点，企业软实力的价值也在这里，企业软实力是企业最具价值的关键少数，所以企业要倍加呵护，特别珍惜。
可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来，总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方，却又总是徒劳无获。曾经有德国的两位科学家宣布，他们经过长期研究分析，解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料，称可口可乐中99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂。它虽然只有极小的含量，却能产生可口可乐所具有的独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的吉柯叶、桂树和香子兰皮等，再加上可可、咖啡等的提炼物，进而构成了一种混合剂。不过，这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。
对此，可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认，并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说：“想要揭开配方秘密的人不少，但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐的绝大部分是水，而最关键的配料可能还不到总量的1%。但近一个世纪来，人们却无法破解这1%的核心物质。正是靠着这1%，可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。
可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品，在这项产品中所包含的文化内涵也很重要。可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词，谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品，人们也不会相信。目前，美国人每年人均喝可口可乐400杯，中国香港每年每人消费可口可乐170杯，中国内地每人的年消费量为7杯，占中国碳酸饮料市场份额的30%～40%，中国市场为可口可乐全球第六大市场，百事可乐在中国的市场份额不到可口可乐的一半。可口可乐无疑是世界头号饮料巨头。
对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对其加以合理、有效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和发展往往起着十分关键的作用。企业软实力某种意义上是企业的一种特定资源和能力，那些著名企业成功的一个重要因素就是善于用其最有价值的东西去整合其内外部资源。
企业价值是一个整体，由三部分共同创造，第一部分是硬资源，第二部分是软资源，第三部分是软实力。国际上有人做过统计：硬实力创造价值约占14%，软资源创造价值约占18%，软实力创造价值约占68%，这也基本符合0.618的黄金分割原理。
企业中的硬资源，主要包括土地、厂房和设备等，这些都是企业的有形资产，是创造价值的平台，起基础性作用。重视硬资产，无疑是必要的，因为生产产品必须依靠这些硬资产，但是硬资产都是同质资产，每个企业都有，随着市场竞争的加剧，硬资产产生的作用逐步减小，其创造的价值的比重也越来越小，这是不可抗拒的大趋势。
企业中的软资源，主要包括技术专利、产品品牌、营销渠道、管理经验和企业文化等，这些都是企业的无形资产，是创造价值的手段，起主导性作用。软资产是更为重要的资产，因为硬资产只有通过软资产才能发挥作用，随着市场竞争的深入发展，软资产作为企业的异质资产，创造价值的作用越来越大，这种态势将势不可挡。
从价值创新角度看，软实力就是整合资源，企业的硬资源和软资源必须通过软实力，才能有效地结合起来创造新价值，所以软实力在企业的价值创新中起到关键的作用。
高层次的企业软实力表现为持续的企业创意，企业软实力就像一个“点子库”、“创意库”，一旦发现潜在需求，就可随“心”所“意”整合资源，达到“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”的软实力经营境界。
摆脱核心竞争力思维
人们常说，有什么样的思想就有什么样的行动。企业软实力的培育同样如此。企业软实力代表企业未来生存战略，因此，企业软实力的培育必须以企业未来生存管理思想为指引，而企业未来生存管理思想是以核心生存力为主导，进一步说，企业软实力的培育必须符合核心生存力思维。
核心生存力是企业永久不变的独特生存方式，起于企业软实力对硬实力的捏合，也就是持续的资源整合。企业软实力是核心生存力的灵魂，强调如何整合资源。企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。
培育和提升企业软实力的最终目的，是打造企业经久不衰的核心生存力，这是企业应对未来生存高度不确定性变化的需要，也是企业持续、稳定、有效发展的核心保证。
企业软实力状态的资源整合，以“不争”为出发点，以“合”为归宿。所谓“不争”，就是超越竞争或者说避免竞争，这是核心生存力的特征决定的，因为核心生存力是与企业最高生存境界——核心生存相匹配的，讲究共生共存共赢。所谓“合”，就是聚合共同生长的力量，这是由核心生存力的成因决定的，因为核心生存力是软实力与硬实力捏合形成的。无论企业内外环境，核心生存力都强调和谐、合作、协同。
基于上述分析，打造企业软实力，必须遵循核心生存力思想。但与此相反的是，现实中绝大多数企业都把打造软实力作为培育企业核心竞争力的关键，并受核心竞争力思维的影响，企业软实力建设“剑走偏锋”，过分强调企业短期优势的提升，尤其是硬实力优势，如技术优势、产品优势、资金优势、原料优势和规模优势等，而忽视了长期优势建设，如创新优势、变革优势、灵活优势和责任优势等理念氛围的培育，这与核心生存力的思想是背道而驰、格格不入的，企业必须迅速摆脱，否则软实力永远无从谈起。
核心竞争力思维在当今全球企业中影响至深，要一下子改变恐怕不那么容易。因为，天下最难之事莫过于观念转变，更何况现在正处于市场竞争最激烈的阶段，再加上“核心竞争力”这一概念的权威性、公认性以及深入性，短时间内是很难颠覆的。当前，最关键的是要让广大企业明白核心生存力与核心竞争力的根本区别，只有跳出核心竞争力思维，才能实现软实力经营。
企业软实力最忌讳“竞争”，对核心竞争力尤甚。用企业未来生存管理思想分析，如果企业拼市场，连自己最核心的资源（包括软资源和硬资源）都豁出去了，试想，企业还能凭什么在未来生存？用这样的思想去指导企业软实力操作，能培育出企业经久不衰的核心内容吗？
下面，我们来看看核心生存力与核心竞争力的区别：
核心竞争力偏重一时一隅，而核心生存力注重长久全局；
核心竞争力突出“争”，而核心生存力注重“合”；
核心竞争力着重于暂时的硬实力优势，核心生存力注重长期的软实力氛围；
核心竞争力是有周期性的，需要新陈代谢，不断创新，否则会被市场淘汰，而核心生存力具有可持续性，只要坚定不移地执行下去，就能以不变应万变；
核心竞争力的目的是竞争，是和对手拼个输赢，而核心生存力的目的是生存，是和对手共存共赢；
核心竞争力是市场竞争阶段性的产物，而核心生存力超越竞争，是企业生存发展的长期支撑；
核心竞争力思维视野狭窄，讲究短期的功利性，而核心生存力具有宽阔的胸襟和未来的眼光，谋求长期的共利性；
核心竞争力谋企业一己之私，图的是垄断经营和利润回报，而核心生存力着眼于多方受益，谋的是利益共享和价值创新；
核心竞争力是基于核心利润，而核心生存是基于核心价值；
核心竞争力重在把握市场机会，而核心生存力突出持续的远见与不断的创新；
核心竞争力虽然难以模仿，但容易过时，而核心生存力在利益主体范围内（比如战略联盟、合作等）强调复制传播，所以能够受到尊重。
企业凭核心竞争力可实现多元化经营，但容易分散企业精力，而企业凭借核心生存力，可更加专注、集中精力经营自己的万世基业，尤其可从时空上不断持续。
环境变化，人们的观念也在变化，核心竞争力的理念也要随之而变。核心生存力因为遵循客观规律，所以不管环境怎么变，它永远是走自己的路，坚定而不移。
在市场竞争阶段，企业选择多元化应该围绕企业的核心竞争力来展开，这是无可厚非的。这种核心竞争力就是企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿，是一种相对优势。同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。和中国企业相比，日美企业更注重企业的核心竞争力。比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和GE正准备合作制造飞机。索尼的核心竞争力是光学技术，它使索尼在很短时间内能进入很多领域，并名列前茅，从数码相机直到等离子电视机，它使索尼与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多领域。因此，与核心生存力相比，核心竞争力其实就是在一定时期内，一种独特的、比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的。
核心竞争力是应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生存阶段、基本生存阶段）产物，主要针对硬实力优势，推崇惟我独有、惟我独用、惟我独尊。因此，核心竞争力所面对的环境很窄，所具有的心胸也很窄，而且只有在市场竞争环境中，核心竞争力才能为企业赢得市场、打击对手发挥出较大的作用。应该说，核心竞争力这个概念是市场竞争时代留下的产物。