“至真至诚，苏宁服务”，服务是苏宁的唯一产品。苏宁认为，只有满意的服务，才有满意的用户，顾客满意是终极目标。对于顾客的不满，要认真对待，及时处理。在苏宁，顾客满意是大事，顾客满意比天大。苏宁反复强调“品牌、价格、服务一步到位”，保证消费者获得多品种、高品质、价格合理的产品，为顾客提供良好的售前、售中与售后服务。
在苏宁内部确定了“专业、周到、快捷、亲切”的服务方针，明确了（100+N)%顾客满意的服务宗旨。为了兑现顾客是上帝的品质保证，苏宁坚持“专业自营”的服务方针，以连锁店为圆点，物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心全部配套齐全，保证送货安装及时，维修保养服务全面周到，回访准时并为顾客解忧。苏宁的这一做法，赢得了消费者的良好口碑，被誉为“全程专业化的阳光服务”。
苏宁推出现代化的“苏宁电器维修服务中心”，率先对家电维修市场进行整合。这种整合将以往零散分布的小区服务转为全国连锁店，建立了一站式维修服务，建立了一整套类似苏宁连锁店的维修规范，维修范围不断扩大，从以空调为主扩展到兼营手机、数码、笔记本电脑等高端产品的维修，并提供零配件、附件等一系列的维修服务。
2007年3月15日，苏宁9家维修服务中心构成了全新的售后服务网络。在各地连锁店维修服务中心对处于保修期内的部分手机、数码、电脑提供检测、维修服务，综合类电器市区12小时，郊区24小时内上门服务，借鉴海尔模式，实行“统一形象”“统一管理”“统一派单”“统一收费标准”。苏宁所有的维修服务人员在上岗之前必须接受厂家严格的专业培训，经过严格筛选，才能具备专业的维修服务资格。
对于市面上相当数量的品牌很快销声匿迹的产品，消费者买了找不到维修厂家的，苏宁维修服务中心也承担售后维修。按照“5315工程”的计划，苏宁将在3年内建成500家现代服务网点。一方面为连锁店面前端销售提供强大支持，另一方面全面占领家电维修市场，寻找新的利润增长点。
2008年“十一”期间苏宁推出“阳光包”服务计划，同时苏宁还将该服务项目随着家电下乡向三四级市场辐射。“阳光包”是苏宁精心打造的延长保修服务产品，为消费者提供延保期内“有故障包修、维修费包免、难修复包换”的“新三包”服务，参与这一活动的家电产品不仅享有整机免费维修服务，还享受主要零部件的延长保修，对于难修复的产品，提供免费换机服务。苏宁“阳光包”服务覆盖3C、传统家电以及生活电器等所有品类，并推出了小家电只换不修的延保服务产品，产品覆盖更全面，服务更方便。顾客只要拨打客服热线，就可以享受苏宁“阳光包”提供的自主化服务。
海尔提倡以用户为中心的服务，认为用户满意是企业生存的根本。秉承“真诚到永远”的服务宗旨，从战略规划到战术实施，都是围绕用户满意展开的。用户永远是对的，用户关系是第一竞争力。为提供客户满意的服务，海尔星级服务不断创新，由原来的规范化服务（被动服务）到亲情化服务（主动服务）再到高增值服务（感动服务），在服务质量提升上，提出“随叫随到、一次就好、创造感动、信息增值”的服务质量新标准。同时还提供服务呼叫中心，在全国使用统一客户服务专线，支持7×24小时手机、电话、小灵通拨打。海尔400的咨询员不但要做好在线咨询，还要追溯用户问题得以彻底解决。
海尔人认为服务不等于售后，也不等于维修。服务意味着顾客满意，并不是解决已经出现的问题，而是快速发现并满足顾客潜在的需求。在海尔，出了问题而被动维修或咨询解决，不叫真正意义上的服务，而叫补偿。因为海尔认为，产品本身不应该出现问题，如果产品出了问题，给顾客造成麻烦，给予补偿解决是最基本的。真正的服务是能让顾客感动，实现增值的服务。通过服务把顾客的抱怨、意见、建议等反馈给开发设计部门，成为下次改进的重要依据。只有满足了顾客需要的真诚服务，才能造就忠诚的客户。
世界著名日化用品大王宝洁公司高度重视顾客的满意度。它的舒肤佳香皂最初是狗骨头形状的，在美国很受欢迎，但在欧洲和亚洲市场却备受冷落，后来通过消费者市场调研，改成枕形的，结果在欧亚市场开始热销。宝洁开发帮宝适产品时，最初定价较高：1片10美分。市场反应冷淡，经过几次测试，宝洁公司发现，如果每片为6美分，家庭主妇们将会经常使用“帮宝适”。后来又改良“帮宝适”，需重新设计束带。此间产生过一个缺陷，当父母们打开纸尿裤束带时，发现尿裤破损，他们十分生气。接到顾客的电话投诉和抱怨后，宝洁公司马上更正，并向顾客回电致谢。通过这种以顾客满意至上的态度，“帮宝适”的市场占有率超过1/3。
世界著名家装连锁店家得宝，针对顾客的不同需求，提供多种多样的服务。为DIY族设立指导门诊，由专业人员提供建议，帮顾客组装产品，送货上门、免费设计和装饰咨询，租卡车和工具，并设立看台为顾客演示装修技巧，还有儿童工作室等。在这里，培养顾客比销售额重要，管理层教育员工要为顾客省钱。于是，有的员工舍弃200美元的销售额，教会顾客如何花1.5美元修好水龙头。
最大限度地让顾客满意是家得宝的服务哲学，只要是合乎人情，他们都会尽最大努力满足顾客。无障碍退换货制度保证，顾客如果对所买的商品不满意或用不着，都可以退回来，商店退回全款，不会问任何问题。在家得宝曾经发生过这样的事情：顾客要求退掉一套轮胎，而公司从没卖过轮胎。但一位分部经理走到收款机旁，二话不说就把货款一分不少地“退”给顾客，随后把这个轮胎挂在服务台上方，让每个人记住：顾客永远是对的。
4.服务“四化”
在信息化时代，产品很容易被仿造，只有服务是不能被仿制的。随着越来越多的企业开始向着综合方案提供商的方向发展，服务将成为企业未来不可替代的竞争力。为了提供特色的服务，增强自身的竞争力，苏宁对服务进行了“四化”标准建设，即服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化、服务项目制度化。
在信息化时代，处在价值链上游的大企业更注重咨询服务，把服务看作是制胜的根本。IBM的目标是要做全球IT建设的总架构师，爱立信对公司机构进行整合，建立独立的服务部门。经过长期的探索，苏宁创造性地提出了服务的“四化”，即服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化、服务项目制度化。
所谓服务体系网络化，就是指苏宁售后服务中心增加配送中心和客户服务部，全面负责小家电、黑电、白电、电脑和厨卫产品的售后服务管理与协调，并发挥服务网络资源合理配置优势，确保送货、安装调试及维修服务快捷。
服务管理信息化是指，苏宁的信息中心为增加各类家电售后服务的信息处理能力，增设10条中继线，使服务热线系统可以同时受理40位用户的各类电话，包括各类家电故障率、返修率及频率较高的各类软故障数据分析。
服务质量标准化是指，苏宁为服务提供了一系列标准，这些标准贯穿于从服务人员上门服务开始的文明用语到服务结束后100%的电话回访整个过程。现在这套标准成功地应用到各类家电产品，包括空调安维标准、热水器安装作业标准、电脑调试作业标准、家庭影院调试作业标准等，形成了一个多层次、全方位、系列化的服务标准体系。
服务项目制度化指，苏宁根据家电产品性质特征的差异性及产品服务的技术含量要求的不同，将家电的服务细分为两大类：家电产品的基础服务和增值服务。
沃尔玛给外界的印象不仅是低价，更重要的是良好的服务。在创立之初，山姆·沃尔顿就为公司确立了三条座右铭：“顾客是上帝”“尊重每一个员工”“每天追求卓越”。这是沃尔玛企业文化的精华。从1962年到1992年退休，沃尔顿反复强调要提供“可能的最佳服务”。为实现这一点，沃尔顿编制了管理规则。他曾要求员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这就是有名的“十英尺态度”。对于员工的微笑，还有量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等服务原则为沃尔玛吸引顾客打下了良好的基础。
众所周知的海尔品质是提供最佳服务的典范。海尔提出“1+5”成套组合服务规范，“1”指安装一次就好，“5”是指五项组合服务，具体是服务前为客户安全测电并讲解到位，向用户讲解指导使用，在安装或维修后对产品进行维护保养，一站式产品通检，服务完毕将服务现场清理干净。
同时还有12345服务标准，即一证件，服务人员上门服务时出示“星级服务资格证”；二公开，公开出示海尔“统一收费标准”，公开一票到底的服务记录单，服务完毕后请用户签署意见；三到位，服务前“安全测电并提醒讲解”到位，服务中通电试机及向用户讲解使用知识到位，服务后清理现场到位；四不准，不喝用户的水，不抽用户的烟，不吃用户的饭，不要用户的礼品；五个一，递上一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式产品通检服务。
肯德基在全球推广的“CHAMPS”（冠军计划）是它取得成功的精髓之一。其内容为：C（Cleanliness）美观整洁，H（Hospitality）真诚友善的接待，A（Accuracy）确保准确无误的供应，M（Maintenance）维持优良的设备，P（Product Quality）高质稳定的产品，S（Speed）快捷的服务。依靠这个冠军计划，肯德基各个门店保持高度统一。一进餐厅，就让人觉得色彩亮丽、窗明几净，餐厅设备严格消毒，炊具均为不锈钢制作，色香味俱佳的快餐食品更是让人喜爱有加。依靠统一的高标准，肯德基满足了消费者的需求，赢得了顾客的满意，从而迅速崛起，在中国的市场更是无敌，一举战胜在美国占绝对优势地位的麦当劳。
麦当劳创始人克劳克的经营理念，可归纳为“Q（Quality，质量）”“S（Service，服务）”“C（Cleanness，清洁）”“V（Value，价值）”。这成为它成就顾客满意的法宝。在麦当劳快餐店里，座位舒适、产品品种多，可随顾客挑选，而且服务效率高，排队一次就能满足顾客所有的需要。如果顾客要带走吃的食品，不但事先包装好，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等。所有麦当劳分店都制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须揩净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，等等。
通过服务的“四化”，苏宁建立一套详细的服务标准，形成了一套具体、可操作性强的售前、售中、售后服务体系，保证了服务的质量和速度。
5.全员服务和服务全员
在当今的家电连锁行业，服务越来越成为制胜的关键，为此苏宁提出全员服务和服务全员的思想。全体员工都要全心全意为顾客服务，同时公司内部前台和后台也要相互协调，相互服务。在服务好顾客的同时，也服务好供应商、经销商，这样才能形成共赢。
2002年“3·15”消费者权益保护日，苏宁向外界明确提出全员服务的新思想。不仅售后部门是服务人员，公司上至总裁下至普通员工，都要为用户服务。各部门的各项工作，都要将服务顾客放在首位，都要围绕满足顾客的需要和要求而进行。全员服务的提出，加强了对售前、售中、售后等各个环节的把关，这一点在“苏宁定制机型”上体现得比较明显。在苏宁内部，提出服务全员的号召，苏宁的每位员工都要将顾客、供应商沟通协作的同事等与自己工作相关的人视为上帝，要提供及时优质的服务。
在家电零售行业中，服务是价值增值，更是系统工程。不仅是前台对顾客服务，还包括后台对前台人员的服务，任何一项服务业务都是服务营运活动的一个子系统。苏宁刚成立的时候，就十来个人，人手少，公司上下包括管理者齐动手，不仅做搬运工、促销员，还要开发票、安装，提供售后服务。后来公司规模大了些，营销、售后服务、安装等各个部门逐渐完善，各部门各负其责，相互配合，以高度的服务品质赢得顾客满意。
苏宁提出，服务是苏宁唯一的产品，只有满意的服务才有满意的顾客。每年到夏季空调销售旺季到来之前，公司上下就开始做准备。提供服务不光是服务人员的事情，苏宁要求：不论是门店店长还是普通员工，不论是管理层还是服务人员，都要全力以赴，解决顾客的抱怨和不满，对顾客的问题及时反应。后台人员要支持前台人员，大家共同努力把顾客服务做好。现在苏宁人好像逐渐养成了习惯，一些老员工说：“只要天气一高温，大家就像抽了鸦片似的，早上一出门头就嗡的一下，精神状态唰的一下就上来了，好像是形成了一种习惯，越热越兴奋，只要天气高温，大家的精神状态就都抖擞出来了。”
苏宁与供应商的关系一直很好，大家相互扶持。苏宁首创的反季节打款就很好地加强了与供应商的关系，实现了生产的均衡，也保证了货源。与经销商打交道，苏宁不是盲目合作，在一个区域尽量只选择一家经销商，尽量保护他们的利益，不去搅乱市场。由于这个原因，许多经销商跟苏宁保持了长期的合作。
百思买进入中国市场后，曾经对消费者做过一个调查，找出了顾客在购买家电时最关注的三个问题：亲切可信的商品导购服务、快速购物和良好的售后服务。基于这一调查结果，百思买在中国雇用了新的导购员，这些导购员属于商家的销售人员，从顾客的角度为其提供咨询指导。百思买提倡顾客进行体验式消费，对经营门店进行统一的装修，用货架代替传统的柜台，商品按品类陈列，并提供在线交易。
在麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福之类的门店，提倡零等待结账服务。各个收银员全力配合，要有全员服务的意识。当顾客在收银台前排队，如果哪一个柜台的人较少，而另一个柜台的人较多，人少的柜台收银员一般会主动招呼顾客，从而减少顾客的等待时间。