在2006年《中国经营报》企业竞争力年会上，苏宁总裁孙为民说：“今天我们觉得个性化的服务已经变得非常非常重要了，过去我们可能说给消费者优惠多少钱觉得非常有价值，今天消费者更加看中的是一个精确化、精准化，及时、高效的服务。”苏宁引进先进的IT服务系统，整合公司组织架构，目的就是为顾客建立个性化的服务体系。
2008年夏季销售旺季，苏宁推出“空调旺季三色预警机制”，分为黄色预警、橙色预警、红色预警。当进入橙色预警状态时，苏宁启动阳光快车全面提速，保证安装及时迅速。进入红色预警状态后，苏宁启动特别应急预案，对服务人员进行调配增援，保证服务提速。这一机制的实行，对消费人群、地域、天气等进行细化，为顾客提供更加个性化的服务。
2009年，苏宁空调阳光列车全面提速，根据消费者的要求安排调度，从消费者需求出发，提供个性化的准时制服务。2009年4月15日，苏宁1000名“家电设计师”上岗，为预约服务的家庭提供空调、热水器、冰箱、洗衣机等家用电器的空间设计规划服务。
海尔提倡“个性化零距离服务”，商家通过与用户直接交流与沟通，深入了解不同客户的实际需求，从而达到和用户心与心的零距离。为实现这一目标，海尔进行业务流程改造，将企业内部各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，组织从传统的纵向一体化向横向网络化转变。通过改造，各部门从相互独立到向市场链管理流程的相互衔接转变，企业的内部流程和外部市场对接，每个人都对市场负责，零距离地满足用户需求，零距离地解决用户的问题。海尔实施的解决方案是，提供9200种基本产品类型，再加上上千种“佐料”（基本功能模块），消费者可以自主选择。
海尔提出“我的冰箱我设计”“你来设计，我为你制造”的个性化服务口号。海尔可以完全根据顾客的需要进行量身定制：在美国，感恩节吃火鸡，普通的冰箱放不下，海尔设计出500多升容积的法式对开门冰箱，一个抽屉就能放下一只完整的火鸡；在日本，住房面积都很小，洗衣机体积大，占地方，海尔设计出体积很小的洗衣机；在尼日利亚，由于当地电压不稳定经常停电，停电后冷柜里的食物都融化了，海尔设计出“100小时不化冻的冷柜”；在巴基斯坦，家庭人口多，需要大容量的冰箱，他们个头不高，海尔专门设计出“宽体冰箱”以满足他们的需要。
日本7-ELEVEN创始人铃木敏文提出，要了解消费者的心理，用心理学来思考消费模式，进而制定商业管理和营销策略。“影响价值判断的各种要素，比如顾客是如何掌握商品价值的、对自己而言什么是具有价值的商品、什么样的商品是顾客会感到需要的，等等，就必须从心理学的角度进行思考。”
全球最大的网上交易平台亚马逊在线（Amazon.com）提倡客户中心型战略，为顾客提供个性化的服务。它的目标是：“力争成为全球最能体现客户至上理念的公司，提供给客户希望在网上购买的一切商品。”它销售的商品种类繁多而齐全，顾客几乎可以在这里买到所有商品。顾客第一次在亚马逊在线买过东西，下次再进入它的主页时，页面上不仅会为顾客显示特价商品和特色产品，还会出现专门为顾客推荐的商品。它能够记住顾客的名字，做顾客的私人导购。
零距离、个性化的服务，实现了消费者与苏宁的零距离，及时掌握消费者的个性化需求，从而做他们的贴心导购，实现与消费者心与心的沟通。
9.终端服务四原则
苏宁不仅在售中、售后提供优质服务，还注重在售前为顾客提供优良的服务，提出了卖场服务四原则，具体是三米原则、阳光服务原则、区域负责制、首位负责制。通过这四项基本原则，苏宁在卖场终端销售环节为顾客创造了一个温馨、亲切的购物环境，大大提升了消费者的购买愿望，从而实现了快速成交，创造了良好的销售业绩。
终端的价值在实现销售的过程中作用巨大，只有在终端完成的销售才是最终的销售。终端服务质量的好坏影响商品被顾客接受的程度和销售目标的实现。苏宁在店面零售环节的终端购物现场，为提供满意的服务，借鉴沃尔玛的服务模式，提出了要遵循的四原则。具体分别是：三米原则，顾客来到三米之内，营业员要说：“您好，欢迎光临”，顾客临近柜台要有招呼声，产品推荐要有介绍声，顾客离开要有道别声。阳光服务原则，实行全员服务、全程服务，每个员工都是服务员，要竭诚为顾客服务，从开门迎宾到送宾，要向顾客提供阳光般热情亲切的服务。区域负责制度，营业人员要对所负责的区域的顾客的咨询、安全、环境卫生等负直接责任。首位负责制度，第一个接受顾客咨询、投诉的人员要负责到底，帮助顾客解决问题，争取达到顾客满意。
通过这“四项基本原则”，苏宁为顾客创造了一个温馨、舒适、亲切的购物环境，从而增强了顾客的购买愿望，为快速成交提供了条件，同时也实现了绝佳的门店业绩。2007年苏宁上半年营业收入189.83亿元，门店413家，单店销售额平均为4596.36万元。2009年上半年，营业收入273亿元。2010年8月，苏宁预计上半年营业收入超过360.55亿元，同比增长31.9%。
沃尔玛服务顾客的名声可谓有口皆碑，三米微笑、传奇服务、给总裁的信和顾客监督员等构成了沃尔玛终端服务的特色。每当有顾客走进服务人员3米范围内时，服务员就会微笑，看着顾客的眼睛打招呼。招募神秘顾客，监督检查员工的服务。提出“日落原则”，所有员工在收到顾客、供应商或其他员工电话的当天日落之前作出答复，所有顾客的需求和不满必须在第一时间内解决。沃尔玛还为顾客提供下午茶，定期邀请顾客到店里做客，喝茶聊天的同时征询顾客对沃尔玛的意见和建议。另外，沃尔玛还为购物的顾客提供免费大巴，定时定点停、开，方便顾客。
国内首家专业IT连锁零售店宏图三胞，集沃尔玛的规模化连锁经营模式、戴尔的个性化定制、工业化生产的直销模式和麦当劳的标准化服务模式于一体，独创国际领先的“WDM”管理模式，为顾客提供了良好购物环境。在卖场终端销售领域，制定统一的服务规范，对服务人员的言谈举止乃至店内播放的音乐，都有专门、详细的规定。对服务人员进行军训式的培训，要求服务人员了解各种产品和技术指标，把相关内容背熟。
宏图三胞的服务分工很细：有专司接待咨询，有专司测试……为顾客提供标准化的服务。在宏图三胞，如果看到顾客一只手拎不动物品，服务员马上会提供手推车服务；想了解某个产品的情况，会有专业人员提供咨询建议。它还规定不能让顾客长时间等待结账或产品，顾客到卖场买品牌机时，销售人员的交货时间不能超时20分钟，否则就向顾客赔钱；购买DIY机，交货时间超过80分钟就得赔钱给用户……诸如此类，目的只有一个，为客户提供满意的服务，增强企业的竞争力。
日本平价服装连锁店优衣库（Uniqlo），创建于1984年，其卖场服务也很有特色。从进门就有迎宾员大声笑着说“欢迎光临”，在优衣库的店铺里逛，每个区域都有理货员忙碌，每经过他们身边时，他们都会投来友好的目光，微笑着说“欢迎光临”。在优衣库的店铺，无论顾客走到哪里，只要有服务人员在，都会听到热情的招呼声。在选购时不论遇到什么问题，服务人员都会马上停止手头的活，耐心为顾客解答。这种优质的服务增加了顾客驻留的时间，也使他们乐意多买几件，无形中增加了销售量。这种贴心的微笑服务，使得优衣库不到10年就成长为日本服装业的大腕。即使在2008年的经济危机中，优衣库的销售额也增长了17.5%，净利润增长43.6%。
苏宁提出的终端卖场服务四原则，为顾客购物带来了愉悦感，从而增加了他们的驻留时间，为顾客留下了美好的印象，进一步培养了顾客的忠诚度，也间接提升了销售额。
10.设立全国服务日
苏宁为了彻底贯彻服务是苏宁唯一的产品的理念，在家电连锁行业首创设立“全国服务日”。服务日定在每月的15日，每个服务日都有不同的主题。这一活动使苏宁实现与顾客零距离接触，能够有效地抓住顾客的需要和挖掘顾客的潜在需求，从而提升整体服务水平。
自2008年5月起，苏宁把每月15日定为“苏宁全国服务日”。这是首家推出固定服务日的家电连锁企业。这项活动是2006年2月苏宁启动的“1+1阳光行”社工志愿者行动的一个延伸。在“苏宁全国服务日”当天，启动大服务体系的近7万名员工，将服务深植到顾客身边。苏宁派出售后服务队伍，通过定时、定点进社区等服务方式，为消费者提供家电咨询、维修、安装、送货等各项服务。
每月的服务日，苏宁都有不同的主题。在首个服务日期间，苏宁以“苏宁电器进社区，阳光服务面对面”的社区行方式，为消费者提供家电免费设计、保养咨询、空调移机、电器维修特惠、空调净洗等服务。2008年6月15日，苏宁服务队伍以送服务进福利机构、为震中周边用户提供家电安全检测服务、为四川籍人员提供免费培训及上岗机会三大服务内容，为四川籍人员提供近8000个免费培训及上岗的机会。11月15日的“全国服务日”，苏宁在各大城市启动“暖冬计划”，该计划包括空调清洗、热水器安全用电检测、洗衣机保养等“过冬”家电产品系列服务。
从2009年3月15日开始，苏宁推出“全国百万家庭，苏宁电器服务到家”专项活动。全面升级“2009年服务日”，仅3月15日当天，苏宁就走进100多个小区，为近1万户家庭提供免费和优惠服务。2009年7月“全国服务日”，苏宁提出360度快速服务通道，除现有的24小时客服热线外，新增短信、网络及电子邮箱受理等三大服务受理渠道，保证服务快速、及时响应。
许多企业没有专门的服务日，只是在每年的3月15日期间做一些活动。2004年5月17日世界电信日来临之前，索尼爱立信推出“全国客户服务日”活动，在全国33个城市展开。2010年，海信宣布3月15日发起“专家推荐、专业品质、专心服务的3·15特惠服务日”，近百名产品专家亲临市场一线，了解消费者需求，进行专业产品推荐。
沃尔玛通过下午茶的形式来了解顾客需求。沃尔玛定期邀请顾客到店里做客，一张桌子，几把椅子，端上新推出的面包和熟食请顾客品尝，喝茶聊天，同时征询顾客的意见和建议。2006年3月12日，深圳沃尔玛精心策划了“顾客服务日”，处理客户的反馈和问题。在麦当劳，每个季度各部门主管要到一线为顾客服务，称为“公司服务日”，以一线员工的身份到餐厅服务顾客，倾听顾客的反映，为顾客解决问题。
7-Eleven是全球最大的连锁便利商店集团，1927年成立于美国得克萨斯州达拉斯市。7-Eleven，顾名思义，营业时间是从上午7时到晚上11时。1999年4月28日经全体股东同意，企业名称由原来的南兰公司改为7-Eleven。它将每年的7月11日定为“7-11 Day”，最初目的是希望后勤单位不要忘记第一线门市店作业的辛苦，所有后勤人员包括所有高级主管，都要到门市上班一天，走近顾客，去倾听顾客的声音。现如今的7-Eleven商店遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、挪威、加拿大、澳大利亚等国家和地区，2007年6月统计全球店面数量超过3万家。
通过设立“全国服务日”，苏宁与顾客增加了零距离、面对面接触的机会，不仅为顾客提供了及时周到的阳光服务，还能够及时掌握顾客需求，了解顾客的消费心理，为苏宁赢得消费者的信赖打下了扎实的基础。
本章小结
成千上万个挑战，归根结底都是满足顾客需求的挑战；成千上万个竞争，归根结底都是争夺顾客资源的竞争。为此，提供让顾客满意的服务成为重中之重。关于服务的重要性，沃尔玛创始人山姆·沃顿说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他们付给我们每个月的薪水，只有他们有权解雇上至董事长下至普通员工的每一个人。道理很简单，只要他们改变一下购物习惯，换到别的商店去买东西就是了。”海尔公司教育员工：“用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。”因此，提供最好的服务是企业保持持久盈利的关键。当前，服务竞争已经成为企业个性化竞争的一个重要指标。
随着加入WTO以来，国内市场逐渐放开，以及全球化和信息化、体验经济时代的到来，顾客的需求多种多样、技术创新与更新的速度不断加快、产品生命周期日益缩短、不断有新的竞争对手加入进来，家电行业的竞争日趋激烈，服务越来越成为一种竞争力。更有人说，在21世纪，所有的产品都将成为服务的载体。1996年以来，我国的大小彩电企业使尽浑身解数，价格战、质量战、款式战、促销战……一波未平一波又卷来，然而高扛中国彩电行业大旗永不倒的始终是长虹、TCL、康佳三巨头。究其原因，就在于他们拥有无法替代的竞争优势，其中服务是主要的。
苏宁反复强调自己唯一的产品就是服务，以顾客是否满意作为重要尺度，提出顾客满意比天大，只有满意的服务才有满意的顾客。从创立之初，苏宁就提倡阳光服务，随后提出阳光服务进社区和阳光志愿者服务。为了向顾客提供满意的服务，苏宁改革公司的组织架构，建立了“一个中心、两个同心圆”的组织管理模式，有效整合服务、营销、终端等，同时实行服务的四化标准：服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化、服务项目制度化。苏宁不断创新服务模式，提出5S专业服务模式，包括Selection（优选精选）、Saving（省心省钱）、Solution（整体解决）、Service（售后无忧）和Satisfaction（满意体验）五个层面，为顾客提供零距离、个性化的服务。
苏宁还在全公司上下普及全员服务和服务全员模式，上至公司高管，下至普通员工都是服务顾客的；同时公司后台人员为前端服务，双方相互协调，共同服务好客户。苏宁借鉴沃尔玛的模式，提出卖场服务四原则，还在全国首创设立苏宁“全国服务日”，定为每月的15日。这些大大方便了消费者，拉近了和消费者的距离感，能够更准确、更迅速地了解消费者的需求，进一步提供更优质的服务。