对于职业经理人和事业经理人，苏宁掌门人张近东曾有这样的说法：“今天，我们摆了一杯水在这里，你口渴，想延续生命就要拿这杯水来喝。我们苏宁的做法也是如此，现在把目的摆在这里，需要很多人用行动来解决。我曾在内部讲还是需要一些职业经理人，但是真正要我们表达出来我又接受不了。一个企业要想成为优秀的企业，必须要有一帮人，一帮事业型的人，一个岗位必须要有一个事业心强的人来带动，才能取得更好的效果。”
随着现代化管理的步伐加快，很多企业把战略放在第一位，企业追求效益的同时，更关注企业能否长期稳定发展。在这种情况下，企业家找经理人更愿意找事业经理人。
张近东曾反复提出：“苏宁要的是事业经理人，不是职业经理人。”在张近东看来，一个优秀的经理人的第一要素是职业道德，有成就一项事业的执著追求。职业经理人更喜欢追求个人理想与财富的实现，他们更多的是一份职业心理、打工心态，而非对事业的追求。这和苏宁提倡的事业观念相悖。
2004年，何炬等12位原国美旧部组成了易好家的核心管理层，并扬言要与国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头抗衡，3年后进入全国家电连锁前三强，虽然国美收购易好家取得了最后的胜利，但是为此也付出了不小的代价。“叛逃”经理人的代表何炬成为这个事件的最大受害者，据说被列入了猎头黑名单。对于一位职业经理人来说，被列入猎头黑名单，无异于失去了饭碗。2010年7月初，中国“第一打工皇帝”唐骏的“学历门”事件给本就前景扑朔迷离的职业经理人蒙上了阴影，对比联想的杨元庆，企业的选择不言而明。
客观地讲，中国已有相当一部分企业通过引进职业经理人来配置管理队伍，这些企业的初衷要么是为企业引进职业化的人才，要么是想实现对原有人力资源结构的冲击式创新，然而从目前的效果来看，这两个目的似乎都没有实现。比较普遍的情况是，这些“空降兵”在初期造势很大，但在后续的运作中却不尽如人意，最终避免不了黯然下课的结局。
“我们需要职业经理人的技能，但我们不用职业经理人的心态。”苏宁也承认，职业经理人管理公司是发展的趋势，但考虑用职业经理人管理公司的两个前提不够成熟：一是公司必须是公众的公司，所有权分散，允许投资人自由选择资本进出，成为职业投资者；二是经理人的数量和质量能够允许投资人进行选择替换。这两个前提对如今的苏宁和中国的职业经理人而言并不具备。
社会上许多所谓的职业经理人，只不过是打着职业经理人的招牌，去追求个人理想与财富的实现，企业仅仅是其自我实现的跳板，从中看到更多的是一份职位光环，而非对事业的追求。说白了，职业不过是生存的手段，是安身立命之举，混口饭而已。公司经营较好时，是为其外套上又添一个漂亮的装饰，为其找寻下一个东家增添砝码；公司经营较差时，大可以跳出来向外界诉苦揭秘。每当其个人理想和公司意志发生冲突时，以谋取自身利益最大化的心态往往会驱使他们追求前者，舍弃后者。这和苏宁倡导的以企业社会利益最大化为导向的事业观念是相悖的。因此，这类经理人不是苏宁所需要的。
在张近东眼中，事业经理人必须是这样一群人：有着相似的价值观、纯净的职业心态，能够为一个共同的事业目标激动，为成就一份事业不计较个人成与败、得与失、荣与辱，所有的一切都能够承担得起相应的责任；事业经理人还需有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性。他们甘于无名，但如果事业需要，他们则能尽心扮演好每个公众角色。信誉、商业成就、行业威信，创造出的就业机会，为企业创造价值，为社会做出贡献才是他们衡量成就的标准。
换言之，只有那种始终用企业的成败来衡量个人价值的人，持续为投资者创造价值的人，把个人目标、企业目标、社会目标融为一体的人，才是真正意义上的职业经理人，才是事业经理人。
“职业经理人”一词起源于美国，被引入中国后曾风靡一时。随着市场竞争的日趋激烈，中国大部分企业都建立了现代企业管理制度，以适应社会的发展及市场的变化，并相继聘用职业经理人来管理企业，这种环境下催生了一大批职业经理人。职业经理人作为企业的重要管理者，薪酬相当高，在美国一些大企业，高级职业经理层的平均收入已是普通员工平均收入的100多倍，被称为“金领”。
职业经理人和企业之间是一种契约关系，其实质是以利益为纽带。企业往往会要求职业经理人在任职期内（3年或5年）进行改革和调整，并产生一定的效果，达到预期的效益指标。职业经理人为了在短时间内让企业看到工作成效，并得到企业的认可，会从短期利益出发，虽然短期内使企业发生了很大改观，但不利于企业的长期发展战略。
这些年，很多管理专家和企业家们逐渐认识到企业与职业经理人之间的不足，开始反思和探索职业经理人的出路。加之职业经理人在中国的发展不过十几年的时间，很多方面需要进一步发展和完善。如何在职业和事业中做好选择，也成为很多优秀职业经理人在探索的问题，他们开始寻求某种突破，以谋求在职业发展的同时，实现自己的事业目标。
2006年，婷美集团董事长在引入高管时，提出了有别于职业经理人的“事业经理人”的概念。所谓事业经理人，是把所服务企业的事业当作自己的事业，与企业共创事业、荣辱与共，在强化原有物质利益纽带的基础上，在精神层面上进行更高的利益捆绑和命运连接。目的是抹掉职业经理人的“雇佣军”色彩，淡化他们的打工意识，强化与企业“同呼吸，共命运”的“事业”意识。前者以所从事的工作岗位为职业岗位，当类似的岗位符合其价值取向时，他会毫不犹豫地换到新的岗位；后者则以从事的岗位为终身事业，当类似的岗位向他招手时，他会视而不见，专注于现在所从事的工作，并将它推向极致。
职业经理人的目标是在市场上盈利，事业经理人不仅要在市场上盈利，还要在事业上获得成功；前者的个人价值取向是以求得功名利禄为主，后者则还要求得事业价值；前者把短期利益看得很重，后者更看重长期利益；前者更追求残酷竞争，后者更追求“竞合”理念；前者在企业发展受阻时会选择“跳槽”，后者会主动创造条件使企业进一步发展；前者给企业留下的常常是丰厚的物质财富，后者留下的还有精神财富。
在苏宁，没有人把自己当成职业经理人。20年来，苏宁一直坚持“自主培养，内部选拔”的用人原则。在苏宁，员工的晋升比例达到50%，苏宁深圳大区总监田睿就是从小家电事业部经理被破格提拔的，经验能力并不一定最出色，但却是最快融入苏宁、成为一个标准的苏宁人。
4.给高管上紧箍
2007年1月20日，苏宁董事会审议并通过了《苏宁电器股份有限公司股票期权激励计划》。此计划将授予公司高管及骨干人员2200万期权，这一数字占当日苏宁总股本的3.05%。但由于竞争环境残酷，行权条件严格，业界称这一动作是苏宁借捆绑高管利益以实现战略提升的手段，即以激励方式给高管戴上了“紧箍”。
在距离苏宁大本营南京不远的杭州，马云创立“线上的沃尔玛”阿里巴巴。作为创始人和董事长，阿里巴巴上市以后，马云所持有的股份不足5%，他将更多的股权用于对高管、员工进行股权激励。在这一点上，张近东与之有相仿之处，业内人士的看法是，“股权大派送”让苏宁避免了国美那样高层频繁流动的现象。
与竞争对手黄光裕一直持有国美大部分股权不同，张近东从苏宁筹备上市起，数年来主动将个人的股权比例由100%降到了30%以内，其余的股份用于奖励苏宁的骨干员工。根据计划，此2200万份期权中的1851万股用来授予第一个行权对象，覆盖董事（不包括独立董事和外部董事）、监事等高管；总部及地区管理中心、子公司部长级以上管理人员；连锁店长、其他重要部门负责人；董事长提名的骨干人员及有特殊贡献人员。这一范围的授权数量为34人。
这1851万股期权的具体分配计划为：华东二区执行总裁兼上海大区总经理凌国胜250万份，华北区执行总裁兼北京大区总经理范志军250万份，营销总部市场与店面推广总监卜扬、营销总部采购与电子商务总监王哲各100万份，其他高管人员所获数从150万份到10万份不等。剩余的349万股在2008年授予被董事长提名的“骨干人员和特殊贡献人员”，如果董事长提名的数量未能在年底前分配完，剩余部分将自动注销。
高管们的期权要想变成财富，前提是苏宁的股票价格必须高于根据证监会规定、计划申请通过后公布的66.6元的股票价格，其收益是高出的差价与得到期权数的乘积；如果股价低于66.6元，就得放弃行权。
这份激励计划分为三个行权期。第一个行权期是自制空权日起12个月后的首个交易日起，至30个月内最后一个交易日止，可行权20%。骨干和特殊贡献人员满12个月后可行权。第二个行权期是30个月后至45个月内最后一个交易日止，可行权40%。第三个行权期是自授权日起45个月后首个交易日起，至60个月内的最后一个交易日止，可行权40%。
在第一个行权期，苏宁2006年度净利须较2005年度增长达到或超过80%，且每股收益不低于0.9元；第二个行权期，即2007年净利较上年增长达到或超过50%，且每股收益不低于1.35元；第三个行权期，即2008年净利较上年增长达到或超过30%，且每股收益不低于1.75元。
如果任何一个行权期内达不到行权条件，期权将被注销；达到行权条件但行权期内未全部行权，未行权部分也将被注销。这就意味着，高管们在面对高激励的诱惑时，也必将承受巨大的压力。行权条件是根据苏宁的发展现状、投资者的要求而定的，“既有压力，也有动力”。
获得最多期权的凌国胜表示，他的压力确实很大，但这么多年过去，反而不是为了钱而工作。“这也是捆绑高管层的手段，同时可以避免类似国美因永乐人才流失，百思买扩张产生的挖人事件。”2007年1月30日，按照苏宁以72.2元的收盘价计算，范志军和凌国胜的身价是1.8亿元，卜扬、王哲、陶京海等人的身价是1.44亿元和1.08亿元，孙为民等其他8位高管的身价也升至7220万元和5776万元不等。截至2010年3月31日，金明持有苏宁1.72%的股份，以8月2日苏宁股票收盘价12.81元计算，身价超过了15亿元。
2007年1月，除了之前获得股权的创业元老外，又有34名区域经理获得了期权。2007年苏宁有超过349万股股权已经分配，年底前全部授权。此次股权激励的对象包括公司董事、监事等高级管理人员，总部各管理中心、地区管理中心和子公司部长以上管理人员，各连锁店店长及其他重要部门负责人。此外，张近东直接提名的骨干人员和有特殊贡献的人员也可获得股权。公司只要求受激励人员在苏宁工作两年以上即可，而且特殊情况下还可放宽年限要求。
苏宁股权激励的最大特点就是，没有按照员工在企业担任职务的高低论资排辈。很多获得股权的人是部门副手，而部门正职则未必入围。在苏宁2007年初披露的17名获股权激励人员中，仅有两人在40岁以上，年龄最小的苏宁总部采购管理中心消费电子副总监年仅27岁，获得了80万股股权奖励。苏宁的高管激励在国内上市公司中是范围最广的，覆盖范围将超过1000名，但是这些股权激励有业绩附加条件，只有达到业绩要求后才能行权。
通过股权激励，苏宁一方面保留了德才兼备的高管队伍，另一方面也成为一家透明的公众化公司。通过“金手铐”稳住公司的高管队伍，通过“三大人才工程”建立起与对手长期抗衡的人才基础，苏宁搭起了自己稳固的人才梯队，为公司的高速发展奠定了坚实的基础。
与传统的私企中管理者牢牢将股份控制在手中不同，张近东愿意通过分散的方式，来保持企业的凝聚力。苏宁发展的过程，也是张近东与团队和社会分享财富的过程。公司上市之后，苏宁是中小板创造亿万富翁最多的上市公司。2007年，张近东以370亿元身家首次取代曾连续3年蝉联“零售富豪榜”首富的黄光裕，黄光裕以280亿元排名第二。苏宁是该榜上榜人数最多的公司，共有7人上榜；国美则只有黄光裕、陈晓两人上榜。
自2005年起，苏宁6位高管年薪平均涨幅超过70%，平均年薪为57.5万元。苏宁普通销售人员的平均年薪在两万元左右，他们与苏宁高管平均年薪的差距约28倍。张近东表示，零售是一个劳动强度大的行业，提薪是高管应得的回报。对于成长性较高的苏宁而言，股权激励是一种长期奖励方式。希望通过加薪这种中短期激励方式，激发管理团队的拼劲，同时规范公司“长短结合”的激励体系，形成合理的升迁制度。
给高管分期权已成为西方现代企业管理的一部分。1952年辉瑞（Pfizer)制药公司推出第一个股票期权计划，成为西方期权激励制度的源头。股票期权作为一种激励制度，曾经对西方国家公司的发展起到了很大的推动作用。特别是20世纪80年代以后，美国股市的日益活跃以及新经济的蓬勃发展，股票期权制度得到了许多公司的青睐。许多成功的高科技公司，因为大力推行股票期权激励制度迅速发展。
与下属分享公司财富，成为一种有效的激励方式。华为奉行“知本主义”，推行员工持股制度，只要能产生巨大的增值价值，员工就能获得高额的分红。员工进公司满1年，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。从2002年开始，华为普通员工可以分四年，每年行使1/4的期权，价格按照当年公司最近的每股净资产。员工的绩效与股票挂钩，贡献大者，配有的股份越多。这大大激励了员工，成为华为发展的不懈动力。
2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策，该政策将面向企业内部的中高层员工。股权激励政策成为苏宁内部一项长期性的制度，其目的是希望优化集团管理，提升苏宁的竞争力。
5.人才培养工程