职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。化为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。——华为总裁 任正非
企业刚起家的时候为了生存，工作讲究灵活，只注重结果，不太注重过程。等企业壮大以后，规范流程、明确流程成为做强做大的必要条件。当初，华为为了与国际接轨，进行彻底改革。逐步建立了国家化的管理规范。苏宁在做强做大的同时，也在按照国际标准不断改革，进行系统的再造，不断提升自身的国际水准。
流程事情是企业运作的基础。企业不同部门、不同客户、不同人员、不同供应商都需要靠流程来协同，如果流转不畅会导致企业运作不畅。流程决定绩效，供应商的绩效很大程度上受制于采购方的流程。这就要求苏宁必须高度重视流程管理。
1.自建物流同步化
物流是零售行业仅次于物业成本的成本开支，是继前端营销结束后实现后端的重要环节。提升物流效率，降低物流成本，这逐渐成为零售行业的新策略。苏宁自建基于进销存同一平台的物流系统，不仅大幅降低了成本，而且迅速提升了家电配送速度，为苏宁的阳光服务承诺打下了坚实的基础。
企业在前端销售环节策略、花样不断，后端的供应链也要跟上，尤其是物流要同步跟上。物流配送网络是零售企业的核心竞争力之一，同时也是其成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。
供应链管理中有个术语，叫作“长鞭效应”，是指信息流从终端消费者向上游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐被误解、放大，导致需求信息产生很大的波动，制造商和零售商之间就是长鞭效应的“头部”和“尾部”。
在苏宁上马信息化之前，苏宁的物流体系和销售体系存在配合不力，营销、采购和物流等业务各有一套系统，没有实现无缝对接等问题。之前几乎在每个地级市苏宁都有一个分公司，设有一个物流基地。苏宁有80多家分公司，在全国就有80多个仓库。卖1万种商品，每个仓库就必须先存放1万种货。但各地各个季节的销售情况不同，依旧存同样多的货,容易形成仓库积压，资金大量滞留。各分公司平台不统一，相互流通困难。曾有员工反映，“在POS机收银后，门店以手工录入的方式将订单传递给仓储部门，需要一定的时间，然后仓储部门汇总，到中午12点或者下午4点的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。”这形成了一个怪现象——安装工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁的仓库在高峰期增加人手，浪费了大量的人力。
采购与物流也存在脱节现象，采购员采购往往不通知仓库，导致仓库突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的，从而导致物流成本长期居高不下。为了彻底改变这种现状，2002年3月，苏宁开始建立智能配送中心，以配送中心为核心，上达供应商，下连门店，建立企业联盟，并把它们纳入苏宁的供应链中，使产品实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者家中。
苏宁总裁孙为民说：“物流就像航空母舰，决定企业的作战半径。没有物流，进入一个城市就会渗透不下去，开店容易赚钱难。”2005年，苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的“5315”计划，3～5年内在全国新建500个服务网点，15个物流基地和30个服务中心。2005年，苏宁开始进行仓库压缩计划。2007年，苏宁开始兴建大型物流基地，计划投资8000万元，扩建南京物流配送中心，在北京和杭州新建配送中心，自建物流配送基地。
在苏宁的物流基地，冰箱、彩电从送货的货车上被搬下来，贴上苏宁编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。必要时一些商品还被抽检，开箱验机。现在一个大仓库只有三五个员工，大部分工作是通过信息化平台完成的。经过流程优化后，这样的送货流程仅需要5分钟就能搞定。送货前预约，到送货时间只需在系统上打一个内向交货单，就可以知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。
根据订户所要求送货的地点，还可以计算出车队应该如何设计路线节省更多的汽油。以前要花4个人3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。根据经验估算，预计到2011年上半年在全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。
对于苏宁的攻势，老对手国美也不甘人后，也着重增强了自身的物流建设。2010年，国美新闻发言人何阳青向外界透露，国美募集到的跨年度的资金有8.38亿美元，折合近65亿元人民币，有将近13亿元应用于国美的大物流中心建设，国美将在全国建立7个区域物流中心，包括北京、上海、天津、广州、成都、武汉等，基本上都在筹备中，其中上海青浦的基地10月即可投入使用。
沃尔玛为了保证天天低价，为客户提供最低价的商品，高效的物流起着重要作用。各分店的订单信息通过其高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。沃尔玛的配送中心的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大，里面装着人们所能想像到的各种各样的商品。配送中心24小时运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车的位置、装载的货物、目的地，总部都一目了然，对此沃尔玛能精确到小时。
沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，通过维持尽量少的存货，沃尔玛节省了存贮空间，降低了库存成本。经济学家斯通在对美国零售企业的研究中发现，在美国三大零售企业中，沃尔玛的物流成本占销售额的比例是1.3%，凯马特是8.75%，西尔斯为5%。
通过现代化的物流改进，苏宁现在每实现1亿元销售额只需500～600平方米仓库面积支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积节约了40%。在进销存平台统一后，仓库工人可以全天候工作，人力节省了50%～60%。苏宁的库存周转率提高了60%，资金占用率至少下降了40%。2009年，苏宁全国零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%。
2.IBM助力流程变革
苏宁视信息化为企业的神经系统，邀请IT架构设计师IBM助力流程改造，投巨资建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统。此系统有效地支撑了全国300多个城市、数千个店面的物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。
在组织运作要实现“制度化、标准化、简单化、信息化”的“四化”要求中，信息化是苏宁高层尤为高度重视的。因为在连锁经营过程中，每天都有海量的信息需要处理，如果没有信息化平台支持，这些信息根本无法得到及时处理，其他“三化”也难以实现。
现阶段中国家电连锁行业的生存法则是：得资本者得门店，得门店者得天下。苏宁连锁不断加足马力，门店的迅速增加，连锁规模的日益扩大，给苏宁的服务和管理带来很大挑战，也对公司的管理系统和信息化系统提出了严峻挑战。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的、涵盖人力、流程和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势，将企业IT应用与经营管理的整合能力提升到战略高度。
基于对信息化的深刻认识，苏宁大力进行信息化建设。2005年7月，苏宁在业内率先与IBM签约SAP/ERP项目。在项目合作的第一阶段，用不到9个月的时间成功实现近350家店面的ERP系统上线，创造了零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的纪录；在第二阶段的实施优化过程中，IBM顾问在ERP上线后提出创新性的解决方案，完善了苏宁的业务流程平台，同时营销体系的组织与流程化也取得了成功。
2007年6月，苏宁与IBM的五年战略合作协议——“蓝深计划”开始实施。在接下来的5年内，苏宁与IBM在企业整体管理体系和信息化应用上进行全方位的合作。IBM负责为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，以帮助苏宁应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战，并成功实现其战略目标。
经过一段时间的信息化改造，苏宁开始出现可喜的转变：统一、集中和标准化的管理系统有效地支持苏宁门店快速扩张和灵活适应本地化的能力；经过改进的新运营模式，使苏宁能够更好地为不同地域的客户提供定制化服务；先进的供应链管理系统直接联结众多的供应商，提供更有效的成本和库存管理。
信息化变革使苏宁的流程实现了跨地区、跨公司的管理，苏宁可以做到在全国范围内资源的统一管理，比如采购、销售、行政、人事、财务、结算等过去相对独立的职能都可以通过系统一管到底。不仅如此，企业内部的信息管理也日渐完善，对每台电脑的传输、上网、下载等操作都实现跟踪管理，任何人任何时间做任何事情都有记录。
苏宁的销售行为也发生了根本性的转变。在以往的旧系统中，当仓库里没有某种商品而顾客恰恰需要购买这种商品时，苏宁开一张“负单”，然后马上向供应商订货，这是所谓的“负销售（负卖）”。而在新系统中取而代之的是“销售在途商品”，即终端只要下了订单，供应商仓库里的商品就出发了。
苏宁的信息化创新也大大提升了顾客体验。一般情况下，在商场买东西是由售货员先开票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经收银员盖过章的小票拿给售货员。而在苏宁购物，完全不需要这么烦琐的程序，当顾客确定购买的物品后，售货员只需用读码器扫描三个条码：商场的编码、售货员的工号和顾客会员卡上的编码，就可完成。整个交易过程不到一分钟，大大缩短了交易时间。这不仅为顾客节省了时间，更带给顾客不一样的体验。
在IBM提供的运营模式优化的第一阶段，通过梳理内部流程，达到了内部的精简和优化。但是从整个企业来看，如客户信息和购买信息的录入、发票打印与管理，人力资源管理等流程未实现规范统一，各业务单元内存在的相同或相似功能未实现资源共享，跨业务条线的流程还有待信息化进一步完善。
在IBM帮助优化的第二阶段，苏宁逐步把人事、财务、IT等相同或相似的流程进行整合，以共享的方式提供给各个业务单元。以财务共享为例，在南京总部的办公室里，只需轻轻点一下鼠标，各分公司的任何一笔，哪怕刚刚发生的账目都一目了然。在财务共享模式下，各地区的资源投入也都能够显现出来。不管未来业务如何变化，苏宁都从财务的角度监控所有业务的发生过程。
许多企业为保证在竞争中立于不败之地，纷纷实施流程管理的信息化。1981年，沃尔玛开始利用商品条码和电子扫描器自动控制存货，不仅缩短了顾客结账时间，节约了人工成本，还使得商品从进货到库存、配货、送货、上架、出售的全过程一览无余。1983年，沃尔玛同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业，通过卫星系统，沃尔玛能将全球范围内的商品及价格的适时信息传递到其全球任何一个营业终端。到1990年，沃尔玛与1800家供应商实现了电子数据交换，成为全美EDI技术的最大用户。沃尔玛把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。先进的电子通信系统让沃尔玛占尽了先机，通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率发生了翻天覆地的变化。
通用、福特、克莱斯勒等产业巨头，通过实现原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%～40%，信息化带来的低成本增强了其市场竞争力。
国内优秀的通讯制造企业华为，之前订单及时交货率只有50%，而国际上的平均水平为94%；库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；订单履行周期为20～25天，国际平均水平为10天左右，研发费用更是年年翻番，成本高得惊人。为了降低成本，就必须规范优化流程，与世界级企业接轨。1998年8月，华为向世界级企业IBM学招，与IBM合作启动了“IT策略与规划”项目，规划未来3～ 5年需要开展的业务变革和IT项目。这一合作旨在改善华为的流程，降低成本，更快地发展。经过IBM的一番助力，华为的研发效率大大提高，建立起完整的端到端的流程体系。
如今，苏宁依托IBM的SAP/ERP系统实现供应商、员工、消费者“三位一体”的全流程集中管理。这一改革使苏宁的信息化建设走在了行业的前头，成为行业内信息化建设的标准。
3.建设SAP向国际看齐
苏宁的发展与整个中国企业的现代化是同步的，并且是其中有力的推动者之一。如何顺应时势，因势利导，建立战略上的巨大优势，以及在此基础上的信息、管理、人才、文化的现代化，向国际标准看齐，是苏宁能否成就其沃尔玛梦想最值得关注的问题。