2004年春节前夕，苏宁向南京市政府捐赠260万元，帮助全市13个区、县的13万名“三无”对象和五保老人。在捐赠仪式上，张近东说：“我们提倡助人也是助己。苏宁担负起社会责任的同时也是对顾客、对员工、对公司负责任。在从事公益活动过程中，也让员工感受到了企业家庭式的氛围，提高了员工的荣誉感和凝聚力，激发了员工服务顾客、投入工作的积极性，形成了企业与社会良好的沟通和互动。更重要的是，通过捐助社会弱势群体等形式的公益活动，能够弘扬积极、健康、互助、和谐向上的社会风尚。在一定程度上来说，这是企业对社会超经济利益的贡献。”
苏宁通过纳税、吸收就业人口、馈赠钱物给社会机构等方式维护国家和社会的利益，真正践行了一个企业对于国家、社会、员工应尽的义务和责任。当然，现代企业成功需要遵循市场规律，依赖战略规划、组织管理、流程控制、制度安排来实现利润最大化，但这并不排斥企业对于商业责任底线的恪守。正如雨果在《悲惨世界》中总结的那样：“做一个圣人，那是特殊情形；做一个正直的人，那却是为人的常规。”在现代商业社会里，企业遵守这些基本的商业原则，未必能获得成功，但不遵循这些商业原则，则注定会失败。
苏宁将社会价值、企业价值和个人价值有机结合，兼顾了员工的正当利益，同时也很好地处理了企业、个人、社会的关系，既增加了苏宁的品牌知名度，也实现了社会效益和经济效益的双丰收。
6.要有感恩心
18世纪社会契约论的提倡者卢梭说，没有感恩就没有真正的美德。一个成熟的企业总是与社会密切联系在一起，给予社会的越多，企业得到的就越多。在苏宁企业文化的指引下，苏宁人心怀一颗感恩的心，在努力构建着苏宁良好的品牌形象。
18世纪法国著名思想家卢梭说，没有感恩就没有真正的美德。一个懂得感恩的人，是幸福快乐的人；一个懂得感恩的老板，才值得员工赴汤蹈火；一个懂得感恩的民族才是有希望的民族。
在苏宁，提倡感恩文化：感恩顾客，感恩员工，感恩社会。这种感恩文化使公司上下团结一致，共同克服困难，共同迎接辉煌的胜利。2003年7月，苏宁开展“感恩月”活动，在7月15日至7月31日，为期半月的时间里进行大规模让利回报消费者。2009年平安夜，苏宁开展感恩回馈盛典，以丰富低价的产品回馈顾客。
苏宁强调感恩文化，其高层管理者以身作则。2005年12月26日，是苏宁成立15周年。在这个日子苏宁没有隆重庆祝，除了一则广告之外，做了连续一个月的“感恩”促销月。在广告中，相当低调的张近东在南京《金陵晚报》、《现代快报》上登出一封公开信：《感慨激情岁月 感恩知遇之恩》。
信中第一要感谢的是“历史机遇”：“沐浴改革开放的春风，苏宁电器一路走来，邓小平南巡讲话，开启市场经济新篇章，大力发展非公经济的国策，让苏宁跻身中国上市公司的行列，成为民族商业的国家队。”
在信中，张近东谈到苏宁由小到大，由弱到强，离不开政府、新闻界以及社会友人的关心与指导；感谢厂商支持“苏宁从春兰专卖起步，与中外家电厂商相知相交，不断创新工商合作的模式，演绎中国家电渠道变革的经典篇章，谱写了工商关系的和谐乐章”。他还感谢同行：“家电市场始终是充满血雨腥风的竞争，苏宁正是在日复一日的激烈竞争中磨炼自己的意志和拼搏进取的精神。”15年来，与苏宁同时代的对手绝大多数已经淡出市场，而那些继续前行的对手，张近东感谢有他们的陪伴，“磨砺着苏宁不断超越自我的决心。”
苏宁很多大区的总监，提起张近东和苏宁常常满怀深情与感恩，说苏宁给他们提供了一个绝佳的舞台，更幸运的是他们的老板虽然有时严厉，但却是真正关心他们。
红豆集团总裁周海江常对员工说：“人性天生之弱点有四，对人不知感恩，对已不知克制，对事不知尽力，对物不知珍惜。”他连续12年给当地老人拜年，给老人们送钱送物；他对员工充满感恩，慰问困难职工，和留厂员工一起过年，走访员工，切实帮他们解决问题；积极参加各种社会公益活动。这种感恩心使得公司上下一心，内外发展顺风顺水，即使在2008年的金融危机中，红豆集团也保持了强劲的逆势增长劲头。
汇源创始人朱新礼教育员工要懂得感恩，有三种人永远不能忘：一是父母，二是老师，三是朋友。从2005年起，汇源把每年6月定为汇源感恩月。凡是回家给老人过生日，陪同老人看病的，请假一律绿灯；员工逢年过节回家探望老人必须带点钱物，没有的公司垫支。华为基本法强调“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是其凝聚力的源泉”，坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为精神动力，努力发展民族产业，要求新员工把第一个月的工资献给父母。这种感恩文化，不仅对员工和企业有积极价值，也是反哺社会的良好开端。
在沃尔玛，不仅感恩顾客，还感恩员工。在沃尔玛，员工是“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长。沃尔玛的领导、员工及顾客之间呈倒金字塔，顾客占首位，员工居中，领导则位于底层，员工为顾客服务，领导为员工服务。
企业感恩文化建设包括六大层面：制度化、人情味、合理性、和谐均衡、留人、反哺社会。感恩能够增强企业的凝聚力，员工把为企业效力看成是一种幸福，老板感恩员工的付出，感恩社会提供的好环境，这样企业整体风貌才会生机勃勃，效益才能与日俱增，才能不断进步，实现基业长青。
感恩与施恩从来就是辩证的。苏宁感恩员工、感恩顾客、感恩社会，感恩曾经帮助过苏宁的每一个人……苏宁给人以感恩，员工也以敬业相报，顾客也以赞誉回馈，社会也以“优惠”的发展条件回报苏宁。
7.重目标、重结果
企业要想生存并成长起来，首先得确定发展目标，并按照这一目标坚持下去，同时注重执行的结果。苏宁企业基本法强调重目标、重结果，明确地提出了判断一切事情的标准，为苏宁人高效决策和迅速执行提供了指南。这一方法的提出，增强了苏宁人执行的高效性和市场反应的迅速性。
苏宁企业基本法提出：“以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果、追求更高的顾客满意。”所谓重目标，就是指以市场为导向，适应市场竞争形势的变化，制定和完善管理流程，让顾客满意。只要顾客满意，企业就拥有永久的利润源泉。所谓重结果，就是指管理为经营服务，经营的最终结果是让顾客满意，管理的目标要以顾客满意为依据，制度的制定要符合客户价值导向，管理的手段要以制度为标准。
苏宁提出的重目标、重结果，最终指向都是以顾客满意，提高企业自身的竞争力为最高宗旨。面对黄光裕呼吁家电行业需要整合，有一天国美要把苏宁纳入囊中，张近东不慌不忙，开玩笑地回应：“苏宁做不过你就让给你。”苏宁没有豪言壮语，有的只是默默地努力，一切围绕市场发展大趋势，向着自己制定的目标前进。
当年苏宁从批发转型做零售，许多下游的分销商很不理解，与苏宁分手的很多，但苏宁坚信零售必将成为家电行业发展的终端优势，毅然决然走向了零售这条路。自此苏宁一家店一家店地做，彻底形成了终端优势，实现了做强作大的目标。为了实现做中国的沃尔玛的目标，苏宁连锁曾提出3年开1500家店的计划，这被许多同行和媒体认为不可能，是天方夜谭，招来了质疑声和异样的眼光，但苏宁不畏流言蜚语，向着既定的目标前进，苏宁连锁的速度越来越快，离着这一目标越来越近。
日本战略研究的领军人物大前研一强调，成功战略有三个关键因素，即公司本身、顾客、竞争对手。只有将公司、顾客与竞争对手整合在同一个战略内，才会产生可持续的竞争优势。现在苏宁始终朝着自己的目标前进，不拘泥于各种被斥为不切实际的束缚，向着做国际优秀的家电连锁品牌的方向努力。
在执行企业的经营管理制度中，常常会遇到这样的情况：一种以维护企业利益为由，拒不满足顾客的利益；一种以企业内部制度规定为由，拒不满足顾客的要求。苏宁提倡以目标、结果为导向，归根结底就是以顾客是否满意为导向。
国内最大的太阳能生产基地皇明太阳能集团，致力于绿色环保的太阳能产业十几年，坚决不生产次品，为顾客提供最优质的太阳能热水器和优质的服务。但在其下游的经销商为降低成本，开始阳奉阴违，顾客的抱怨声不断，严重影响了皇明品牌的声誉。在巨大的利益权衡面前，公司老总黄鸣果断决定给不法经销商“断粮”。他面对经销商拍着桌子说：“少跟我说你们怎么为公司卖命！你们这是不忠不孝不义！”他认为，过度承诺而服务差劲，是对国家对产业不忠；不法经商，是对父母不孝；把行业做坏了，是不义。还公开怒斥那些不法经销商，“就是这些人，把市场给做烂了！”为此，他一下子撤销了500多家不法经销商。经过这一举动，保证了皇明的品牌声誉和品质，为皇明成为世界上最大的太阳能集团创造了良好的开端。
姜汝祥在《请给我结果》中提出“结果导向”，将为企业创造价值作为员工的职业精神和立身准则，以结果体现个人价值，以结果评判是非曲直，以结果衡量得失成败，抓住了企业管理的要害。英特尔之所以能够称霸CPU，源于它不断创新的企业文化，其中有一条很关键：以结果为导向，鼓励尝试风险。以结果为导向，在英特尔就是指设定可评价的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。这个指标让每个设计人员都了解团队的发展方向和目标，能够务实地执行。为推动以结果为导向的企业文化，英特尔制定了“计划式管理理念。每一个事业部、每一个部门，乃至每一个人，都必须设定每一季度的目标，再为完成季度目标设立具体的指标。每一季度结束时，要为自己的成果评分。正是通过这种安排，英特尔保持了源源不断的创新，在IT界叱咤风云。
《苏宁企业基本法》确定了重目标、重结果的重要内容，这一内容的落实为苏宁后来的连锁扩张奠定了良好的基础，也明确了判断一切事情的基本标准，有效地支持苏宁人面对问题迅速决策。
8.充分沟通
现在沟通越来越成为一种管理方式，管理就是沟通、沟通再沟通。苏宁的企业文化重视员工的力量，重视内部沟通和外部沟通。在苏宁，总部和分公司、上下级之间、员工之间能够保持沟通畅通，这不仅大大提升了工作效率，还使公司上下拧成了一股绳，齐心协力把苏宁做好。
沟通是管理的浓缩。日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”杰克·韦尔奇曾说，管理就是沟通、沟通再沟通。企业小的时候，人员不多，管理结构也比较简单，上下级沟通起来比较方便，上级指示很容易传达到下属那里，不会走样。随着企业的规模越来越大，管理层级越来越多，上下级之间的沟通将成为一个问题，尤其是要保证最高管理层的意见执行不变样，就变得困难起来。
苏宁目前在全国有上千家连锁店，还有庞大的管理系统，如何保证公司的管理、决策顺利执行，不走样，也成为一个严峻挑战。为了解决这一问题，苏宁在内部管理中实行充分沟通与互动。苏宁每年都对干部进行大范围轮调，各地、各个系统的干部每月分批调回总部轮岗，在总部待一周或者半月，然后再调回去。每一期员工来总部培训，董事长张近东一定会直接跟他们会面，尤其是在毕业典礼上，与员工聊一聊。