企业发展到一定水平，要以做事业的高度来对待，树立崇高的目标为支撑。马云曾经说过，生意人、商人和企业家是有区别的，生意人以钱为本，一切为了赚钱；商人有所为有所不为；企业家是影响社会，创造财富，为社会创造价值的。戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说，他的梦想是成为世界上最大的个人电脑制造商，干吗非要做第五第六呢？
华为老总任正非一直提倡做事业，做有高度的事业，早在20世纪80年代，面对跨国巨头垄断国内通讯市场，在夹缝中艰难生存的他就放出豪言壮语：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”朱新礼建立的汇源崛起后，他不仅要全中国人喝果汁，而且让老外也喝汇源果汁——不满足于汇源是中国的，更是世界的。
1981年，45岁的杰克·韦尔奇接任通用电气的CEO。这家历史悠久的公司机构臃肿，等级森严，市场反应迟钝，在全球竞争中节节败退。杰克·韦尔奇大刀阔斧地对公司进行再造，他提出并实施自己的经营理念——不是第一就是第二原则。任何事业部存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭。在他的强力推动下，通用公司重新成为一个充满朝气、焕发生机的巨头，排名也从世界第十上升到第一。
要做就做到最好，企业做到一定程度，就要以做事业的态度来做，要有崇高的目标。在“中国企业领袖年会·2010香港论坛”上，联想董事局主席柳传志说做企业犹如打桥牌，只有志向高远才能成功。“当我回去（联想）的时候，就有言在先，大干3年时间可以转亏为盈。我为什么先说？这如打桥牌一样，叫得低就不好，叫多高打多高才是成功的关键。”
当年沃尔玛抓住了美国城镇化高速发展的机会，同时进入鲜有人涉足的小城镇市场，借助美国创造的条件崛起，成就了它的全球零售业王者的地位。现在，我国也处于快速城镇化的转型期，官方有数据预测，在未来的10～15年我国城镇化水平年均增长0.8%～1%。苏宁正处在这样一个大好时机，目前苏宁正在厚积薄发，积极储备力量，向着做中国的沃尔玛的大连锁零售巨头努力。
8.唯有专注才能成功
自张近东创立南京交家电公司，开始空调专卖店，到后来建设综合家电卖场，苏宁的主业一直没有离开家电这一主营领域。格鲁夫提倡唯有偏执狂才能生存，相对于苏宁的成功，或许我们可以说，唯有专注才造就了苏宁的今天。
前蒙牛副总裁孙先红曾这样评价苏宁：“中国有许多优秀的企业家，也有许多优秀的企业，这种优秀一定是建立在‘专一坚持、持续完善、继承创新’的基础上——苏宁电器就是其中的榜样。当然，中国的市场也有无穷的诱惑，引得无数优秀的企业家和企业纷纷折腰，成功与失败也许就在于这样一个简单的选择——我们是把握一个机会投入无穷的精力，还是追逐无数的机会消耗有限的时间。”
苏宁从最初卖空调起家，到后来逐渐扩展到建立综合家电卖场，一直不脱离自己做家电的主业。在主业领域内不断做强作大，即使在当初刚起步的时候，苏宁遭到南京8大商场的封杀，遭受到上游厂家的百般刁难，仍旧不改变自己的主业方向。看着那么多的企业多元化，张近东坚信，做企业就是要马拉松长跑，没有尽头，要坚持自己的主营方向一直跑下去。由于基于这样的认识，苏宁迎来了上市，逐渐成为有影响力的连锁巨头。这正验证了安迪·格鲁夫那句名言：“唯有偏执狂才能生存。”
1990年，张近东创立南京交家电公司的时候，正赶上第二波“下海”大潮。当时，许多企业纷纷多元化。太阳神、粤金曼、巨人、爱多、三九、万家乐等大举多元化，很快陷入经营困境，最终黯然退市。面对一夜暴富的房地产业，张近东坚决不插手，反而说：“房地产确实有暴利，大家都想赚最简单最快的钱，这是人之本性。但我觉得我们苏宁也不错。如果转做房地产，我哪年才能超过万科？”
汇源公司创始人朱新礼说过，他之所以能成功，最大的原因就是专注。“因为专注，才能做大做强一个产业，掌握方方面面的资源，巩固核心竞争力；因为专注，才能全力以赴向一个目标前进，长期保持领导者的地位和超前的意识；因为专注，才能打造一个鲜明的、专业的、可信赖的品牌形象；因为专注，才能花大力气培育还不成熟的市场，引导和服务好我们的消费者。因为专注，才能更好地适应市场的变化，规避外部环境变化带来的产业风险。”这段情真意切的表述是他多年来坚持的信念。十几年前，他看中了中国果汁市场这片蓝海，抱着让每个中国人喝上健康果汁的远大志向，十几年如一日，始终不动摇，终于造就了一个庞大的果汁王国。
1989年到1993年，太阳神集团发展飞速，销售额曾达13亿元，以保健品为主业。这时集团决策层实行纵向发展与横向发展齐头并进的方针。1992年至1994年，一连串地上了23个新项目，大举进入房地产、饮食业、化妆品、广告、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站等行业，在新疆、云南、广东和山东等地相继进行大规模的收购和投资。短短两年间，太阳神在新项目上投资高达3.4亿元，先后兴办了20多个企业。然而，由于宏观经济形势逆转和行业竞争日益恶化，这种多元化带来了严重后果。截至1997年底，太阳神集团在多元化发展中至少损失了3.4亿元，使集团大伤元气，公司衰落下来。
1989年成立的巨人集团，创始人史玉柱以4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，经过3年发展，自有资产上亿元。但不甘于寂寞的巨人面对多元化的浪潮迅速回应，开始了盲目地扩张，将业务拓展到保健品、房地产、化妆品、服装等领域。最终，由于债务危机把企业拖向了破产的边缘。
1992年三九集团组建成功，将35家企业纳入集团管理，由此开始了长达10年的多元化并购狂潮，通过并购总资产达120亿元、净资产达60亿元。到2001年，三九集团先后介入了汽车、农业、房地产、酒店、IT等领域，除少数盈利外，绝大多数陷入亏损，难以为继。至2003年三九集团的银行债务高达约103亿元，最终因银行集体逼债导致崩盘。
很多人对通用公司的多元化成就津津乐道。1878年爱迪生创立爱迪生电灯公司，成为通用公司的前身。通用先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等汽车公司，成为全球最大的汽车公司。在通用公司创立后的80多年，以各种方式吞并了国内外许多企业，到1976年底在美国国内有224家制造厂。在国外，它合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的许多电工企业，成为一家庞大的跨国公司。从1956年开始建厂生产导弹，1976年研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。目前，旗下的公司体系和经营领域庞大：资本、金融服务、基金、技术设施、航空、企业解决方案、医疗、交通、能源设施、水处理、油气、能源、照明等。但多元化没有拖垮通用，反而使它的竞争力更加强大，成为世界500强企业中少有的多元化企业之一。
多元化是有条件的，首先企业本身已经具有了专业化的经营基础，企业要有充足的资本或有很强的融资能力，涉足业务有相关性，对即将进入的新领域有比较充分的了解，掌握充足的市场信息，在进入该领域后有出色的表现。其次是核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性。
张近东将苏宁取得的成就归结为两点：第一是坚持，第二是创新。他说：“坚持就是对家电零售这个行业有信心。”这么多年来，市场风云变幻，苏宁经历过利润丰厚的阶段，也经历过利润微薄的时期。他考虑问题的角度是这个行业有没有市场，有没有未来。在这一点上，苏宁是有信心的。
马云说：“一个公司在两种情况下最容易犯错误：第一是有太多钱的时候；第二是面对太多的机会。”牛根生说：“一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽：聚焦，聚焦，再聚焦！”专注，在自己的主业范围内做强作大，把基础打牢，才能具备充足的扩张资本。磨刀不误砍柴工，苏宁明白这一道理，在家电经营领域深入拓展，从空调到综合家电卖场，到3C旗舰店，到3C+模式，苏宁人专注在这片领域，耕耘日益向纵深发展。经过这一努力，苏宁后方基础扎实后，开始向国际化进军，先后在香港地区和日本进行了势力扩张，在国际上彰显了自己的实力。
本章小结
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的开山之作。战略是在宏观层次上决定企业长期发展的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。战略，简言之就是一个方向，一种思路。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实谋划，依靠企业内部能力将之付诸实施，在实施过程中进行控制的动态管理过程。战略管理的目的是优化管理，提高经济效益。
战略回答“企业走向何处”的问题。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，是从决策到实现的连续过程。战略可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。战略管理分为三大阶段：战略设计、战略实施和战略评估。竞争战略理论大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，一项有效的战略管理必须具备五个关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
战略也是随着时代发展逐步演进的。如果不及时跟上时代进步的步伐，很快就会被淘汰。据统计，《财富》杂志每年公布的全球500强，第二年就有20%被淘汰。随着全球化和信息化时代的到来，企业的竞争环境、竞争条件等发生了很大变化。张瑞敏说：“企业的发展过程实际就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”面对激烈的市场竞争，中国企业正面临着严峻挑战。在这种情况下，公司只有建立战略管理体系，制定中长期战略，增强适应能力，才能在未来的竞争中生存下来。
企业要实现可持续发展，必须加强战略管理。联想精神教父柳传志提出“建班子、定战略、带队伍”，目标是把联想建设成一个基业长青的高科技企业，成为世界级企业。三星提出成为“超一流”组织的战略定位，招商银行行长马蔚华说：“未来银行业的竞争，某种意义上是管理的竞争，就像下围棋，不是一天推翻政权，建立新的王国，而是首先要把你自己的阵地巩固好，研究客户的需求，然后一点一点地去满足，满足了客户的所有需求，你的棋子就会占满整个棋盘。”
苏宁从发展之初就确立了自己的发展战略，专注于家电领域，追求内生式增长，以战略定组织，坚信速度决定高度，不做中国的百思买，要做中国的沃尔玛。面对家电零售市场错综复杂的矛盾和激烈竞争，在强大的对手国美面前，苏宁不卑不亢，先跟随后领先，蓄积力量一举超越。零售离不开上游供应商的产品支持，为此，苏宁提倡建设和谐共生商圈，与上游供应商共存，共同发展，实现共赢。苏宁没有像国美那样，家族大权把持企业命脉，创始人张近东推崇“财聚人散，财散人聚”的理念，立志要做社会化企业，他曾在多个场合表示：“当你赚1000万的时候，那是你自己的；当赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，不是我个人的，我张近东只是个管理者和责任者。”
正是秉承这些战略管理理念，苏宁厚积薄发，不断蓄积力量，一举超越老对手国美，成为中国家电零售连锁市场的排头兵，正在意气风发地吹响向国际化进军的号角。