联想在2004年之后的营销策略，多少带有点三星的影子，那就是开始注重体育营销，广泛参与和赞助全球主要的体育赛事。在赞助北京奥运会之前，最大的体育营销是成为2006年意大利都灵冬奥会的赞助商。在冬奥会期间，为了让海外市场了解这个来自中国的品牌，联想笔记本电脑、台式PC等都高调亮相，并通过视频方式接入了世界各地的分会场。
为了冬奥会，联想提供了近5000台台式电脑等设备，同时，还为冬奥会提供了为期16天的技术支持与服务。而为了保证联想电脑的运行和服务的到位，时任联想董事局主席的杨元庆亲自坐镇意大利都灵，同时有近100名技术工程师和项目管理人员常驻都灵。联想为都灵冬奥会的服务赢得了各方的赞誉，也让世界各国的消费者看到了联想的品质。
通过都灵冬奥会的演练，联想为赞助北京奥运会锻炼了队伍，积累了经验。联想为北京奥运会支付了5亿元人民币，在奥运会期间，联想通过多个步骤，充分利用了奥运会的营销机会。一方面是成为奥运会火炬官方合作伙伴，由联想创新设计中心设计的“祥云”火炬被确定为北京奥运会的火炬，将随着全球传递走遍五湖四海。另一方面是在全国1000多个县开展奥运联想大讲堂，许多主讲人是奥运会冠军。
为了保障北京奥运会的顺利进行，联想为北京奥委会提供了15000台台式电脑。此外，联想也提供了笔记本、服务器、桌面打印机、显示器等计算机系统设备。北京奥委会的计时计分系统、赛场成绩系统、评论员信息系统等所有信息系统都是在联想的设备上运行的。
除了在营销手法上的模仿之外，联想甚至在战略上也不断学习模仿一些全球著名企业。在2000年前后，联想曾经确定了多元化、国际化的战略目标，其中多元化明显受到美国通用电气的影响。联想从其他成功企业身上不断学习的心态和能力，都值得广大国内企业学习。
淘宝山寨之路：运营模式
淘宝网由阿里巴巴集团于2003年5月10日投资创办，目前业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分，是亚洲最大网络零售商圈，并致力于打造全球首选网络零售商圈。据2007年第三方权威机构调研，淘宝网占据中国网购市场70%以上的市场份额，C2C市场占据80%以上的市场份额。截至2008年1月，支付宝注册会员超过6300万，覆盖了中国绝大部分网购人群；2008年一季度，淘宝网交易额突破188亿元人民币，2007年全年成交额突破433亿元人民币。到2008年年底，淘宝网注册会员超过8000万人次。
说起来，淘宝的出生，就带有明显的山寨痕迹。淘宝的本意，是为了狙击eBay，在C2C市场埋下一支伏兵，殊不知，这支伏兵越来越发展壮大，马云也就见势拆招，将淘宝打造成了中国甚至亚洲C2C市场的龙头老大。
在中国，淘宝不是第一家进入C2C市场的网站，在淘宝出现之前，易趣已经在C2C市场有了五六年的耕耘，占据了90%以上的市场份额，是名副其实的行业霸主。
2003年，美国领先的网络购物网站eBay注资3000万美元，获得易趣33%的股份，易趣也更名为eBay易趣。在此基础上，易趣不但拥有了国内的市场，也拥有了国外购物网站的丰富经验和资源，在中国市场上可谓是如虎添翼。这一年，马云在日本出差的时候，仔细思考了美国的C2C霸主eBay的模式。
马云经过思考后发现，eBay的平台、架构等，和阿里巴巴倾力打造的中小企业平台如出一辙，只不过，阿里巴巴的重点是中小企业，而eBay的重点是普通的消费者。或者说，阿里巴巴的模式是B2B，而eBay的模式是C2C，但是，不管是B2B还是C2C，不过是人们为了区分方便而贴的一张标签，本质其实是一样的，都是给买卖双方提供一个平台，再向买卖双方收取服务费。只要C2C中的卖家做出了规模，那就成了企业，C2C也就变成了B2B。马云立刻意识到，eBay进入B2B市场是必然的。
淘宝正是在这种情况下应运而生的，因此其目的性非常强。在网站的主旨思想、架构、平台、经营模式等方面，淘宝对于易趣多有借鉴。淘宝一露面，就显示出山寨的特性，它的一招一式无不显露着山寨的影子：
价格策略 当时的易趣，对在其网站上进行交易的用户，收取了商品登录费、店铺使用费、成交费等一系列的费用，而中国的国情是，大多数网站都靠广告费用支撑，谁一旦收费，就有被网民抛弃的危险。淘宝借助对中国国情的了解，找到了打败易趣的有力武器——免费。易趣收费的部分动机也许是对参与交易的双方形成一次筛选，使参与交易的双方更加可信，在一定程度上保证了交易的可信度。但是，事后证明，它的“好意”未必能得到那些习惯于免费使用网络的中国网民的理解。
虽然当时易趣占据了C2C市场90%的份额，但是，这个基数是500万，而中国当时的网民有8000万。也就是说，易趣的90%，其实连网民整体数量的6%都不到。马云想，如果谁能够将其他的网民纳入到C2C中来，那么，谁就将成为C2C市场真正的霸主，易趣的90%将微不足道。事情也正是朝着马云的设想发展，在中国网民习惯免费的情况下，淘宝网的推出，大大降低了在网上交易的成本，吸引了一大批以前不参与C2C的网民进入到这个市场。同时，也吸引了一大批易趣原有的“店主”转战到淘宝网。
开始的时候，由于买家信用、使用习惯等的黏附效应，导致出现了一种“易趣展示，淘宝成交”的现象。原因是，淘宝和易趣模式上相差无几，淘宝的免费，对于是否成交都要交纳商品登录费的易趣卖家来说，不能不说是种“天上掉馅饼”的诱惑。但要他们立刻抛弃易趣而转投淘宝也不太容易，因为这样一来，在易趣长期积累下来的信用评价和客源，就全部失去了价值，等于要从头再来。心思有些活络的易趣卖家想到了一个变通的方法，即在淘宝开分店，以易趣的信用招揽淘宝的买家，如果可行就多了个免费的渠道。这样，“易趣展示，淘宝成交”自然而然出现了。
通过免费这第一招，淘宝不但将C2C的市场扩大了，而且，还挖来了原来易趣的很多用户，一举两得。
渠道策略 网站最重要的是要有人气，只要登录某一网站成为网民们的习惯，网民就成为了网站的忠实用户。但是，无论如何，要想有更多的网民登录你的网站，必须让更多的网民先知道你的网站。
由于直接与行业老大进行竞争，淘宝自然成为易趣扼杀的对象。易趣为了在主流的渠道屏蔽淘宝的“声音”，与国内的门户网站（如新浪等）签订排他性的广告协议，一旦易趣在上面投放了广告，就不允许有淘宝的广告出现。于是，在很长一段时间内，在门户网站上根本见不到淘宝的踪影。但是这种封锁不但没有将淘宝击败，反倒让淘宝走出了一条新的接近客户的道路。同时，易趣因为排他性条款而多支出了很多广告费，背上了沉重的负担，结果便宜了那些门户网站。
淘宝采取了两种方法应对易趣的打击：一面向媒体诉苦，指责易趣恃强凌弱，博取舆论同情；一面采用“以迂当直”的战术，绕开被封锁的门户网站，直接将广告投放到人气比较旺的个人网站及共享软件上，总算钻出了一条网络“隧道”。
网络是虚拟的，但网站所争取的注册用户是真实的人，所以紧接着淘宝不惜血本地将广告投放到人流集中的路牌、灯箱、车身及电视媒体。这种常规渠道让淘宝取得了局部优势，品牌和免费策略日渐传播开来。同时，淘宝在平台方面着实花了不少心思，在参照易趣优点的同时，也修正了对手的很多问题，在界面亲和力以及客服人员的响应速度方面都相对好于易趣。淘宝的公关人员每隔一段时间，便出来宣布注册用户数增长多少，成交额增长多少，对易趣实施心理战术，这些数字经媒体大加渲染后，淘宝“茁壮成长”的架势压得易趣坐立不安。截至2003年年底，淘宝一共吸收了大约30万名注册会员，当然其中也包含了一部分易趣的会员。
2004年4月雅虎与新浪合作的一拍网成立，新浪撤掉易趣广告，易趣广告围剿阵容悄然解体。
市场策略 淘宝紧紧围绕用户需求做文章，贴近网络用户而不是让网络用户迁就自己。淘宝的免费策略，就是贴近用户需求的最典型表现，但是，真正使得淘宝成为C2C市场领导品牌的，是支付宝的推出。
作为只提供交易平台的网上卖场，对买卖双方并无绝对的约束力，如果货款或是商品出现了问题，风险只能由买卖双方承担。卖方为了保护自身利益，通常会采用“款到发货”的模式，在这种情形下，即便有以往交易记录作为考量，买家仍要承担非常大的交易风险，这是谁都不愿意的。这也是之前网络交易成交数量不少，但金额偏低的主要原因，买卖双方都处于小心试探的阶段。所以如果不解决支付风险问题，网上交易很难有更大的进展，市场容量也就不可能扩大。买卖双方以及整个市场都在呼唤第三方信用中介的参与，以保证交易的顺利进行，然而每个人都知道“趋利避险”，谁肯出来承担起这个风险呢？易趣没有做到，其他对手也没有做到，这无疑就是市场之虚，是淘宝的契机。
2003年10月，淘宝抓住了支付风险这个人人回避的市场空白，试探性地发布了“支付宝”服务——买家将货款打入淘宝提供的第三方账户，确认收到货物之后再将货款支付给卖家。这无疑大大降低了买家的风险，买卖双方对此当然是举双手赞成，由此淘宝的会员注册数和成交率便节节攀升。
易趣并非不知道这个问题，只是正忙着与eBay全球平台进行对接，无暇顾及。而eBay的另一法宝——PayPal支付系统想引入中国，政策性障碍让其举步维艰。易趣对“支付宝”的推出大感意外，但PayPal情结又难以割舍，前思后想仍是举棋不定。
然而，易趣的犹豫并没有挽住时间的脚步，同样也不能减缓淘宝前进的速度，时隔一年，淘宝借助“支付宝”之力，注册会员数突破了300万大关，同比增长10倍还多，单日成交额更升至900万元人民币。眼红心热的易趣再也无法忍受远水不解近渴的状况，只好退而求其次，推出与“支付宝”相类似的“安付通”，可惜新意寥寥，反响平平。
2005年2月淘宝以先行者的姿态承诺，只要在交易中使用支付宝，出现问题时，支付宝负责全额赔付，很快淘宝网上70%的交易使用了“支付宝”，支付宝的用户数攀升至200万。原本在易趣、淘宝都开店的卖家，心头更为松动，开始考虑是否移师淘宝，以节约在易趣上的登录费用，于是不断有易趣会员投向淘宝的怀抱，“易趣展示，淘宝交易”的模式越发成熟。
2005年4月，淘宝网和搜狐宣布结成战略联盟，紧接着在5月，成为MSN中国拍卖频道的合作伙伴。6月8日，淘宝宣布支付宝再次升级，不仅加入了物流环节，还可支持外部商家和买家使用，甚至直接置于QQ、MSN等聊天工具的对话框中，快速实现支付宝网上支付。由此，淘宝完成了“流量”带支付的战略布局。
作为拷贝易趣运营模式的淘宝，能在模仿的基础上深知变通之道，懂得虚实进退，从一家跟随行业领先者的“山寨”企业，转变成了被人跟随的领先者，实现了“山寨”企业的华丽转身，堪称山寨企业的典范。
当当山寨之路：商业模式
当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金（原名软银中国创业基金）共同投资成立。
自1999年11月正式开通以来，当当网一直保持高速度成长，业务规模每年增长率超过100%。如今，当当网成为全球最大的、以图书为主体、兼营特色百货的中文网上书店。它为全世界的网上消费者提供60万种图书音像，并有家居百货、化妆品、数码等几十个类别共计百万种商品。其方便超值的网络购书及购物，每天让近千万的网上消费者轻松得到精神和物质上的享受。
2003年8月24日，英国知名财经杂志《经济学家》曾发表《当当网在中国成功复制亚马逊》一文，盛赞当当网正在创造着一个华文世界的电子商务奇迹。此文也正好说明了当当的山寨起家性质。
对于“成功复制”的这种说法，当当网总裁俞渝既现实也洒脱地说：“中国古话说得好，三人行必有我师焉。择其善者而从之。‘当当’不耻于当学生，因为有得学比没得学要好。”
俞渝拥有MBA学位，丈夫李国庆也经营一家成功的图书公司——北京科文书业图书公司。因此，俞渝就决定放手一试成立一家网络书店。1997年，32岁的俞渝从纽约回到北京定居，作为年轻的“海归”派，她急切希望在祖国一展抱负。
互联网以及基于互联网的商业模式在美国兴旺发达，被人效仿似乎是顺理成章。然而从战略角度而言，对照标杆企业复制建立一个新企业，资源上的契合无疑是日后成功的保证。在当当处于准备期的1997年前后，俞渝和丈夫通过分析亚马逊模型，开始筹备、制作书目信息数据库。后又通过观察亚马逊的做法，触发灵感，其中最受触动的一点是建立多个送货地址，为顾客设计好清单，然后将这些理念灌输给同事，鼓励旗下140名员工从亚马逊网站上订购物品，吸取经验，再照顾客需求分类。
俞渝说：“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”俞渝并不否认当当模仿亚马逊，而且同时也强调：“我们的老师绝不只有亚马逊，作为一个‘网上的大卖场’，我们的老师还有家乐福、沃尔玛这些传统零售业者。”她认为，无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性地模仿，成为最终模仿战略中关键也是必需的环节。模仿的大忌是“照搬”，然而重新建立新规则对管理者能力的挑战也是巨大的。如何将模仿的战略与创新的精神作为企业的一种文化让每一位员工认同，需要CEO的推动。