很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了”还，以为别人不会觉察，但人们的眼睛偏偏很尖。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作关系时，你就应该出面了。
要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现，你要告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因他损害同事间关系对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。
一个人偶尔向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。借钱不还虽不会像被情人抛弃那样让人恼火，但也会引起大乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。
6．当员工内部存在严重冲突时
在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。
如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？比如工作分配、升、资、晋级等方面有问题。还是你做的什么事情引起的？
然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。
如果有章未依，解决办法只有一条：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。
如果内部冲突的原因是员工对工作不满。就应设法改变工作的组织方式使其更有意义，或给能力较强的员工更多的晋升机会。
7，当你新接手的一批员工原来的工休时间太长时
如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长。那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间；然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制订工休和午饭时限。要求人人照办。
如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对以工作要求做些调整，找出紧张的根源。但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。
花大钱聘能人。没有钱找不到高手帮你发展公司
一家私营公司的老板以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。
“这值得吗？一年共支出360万元！”
公司里有人对这种做法表示怀疑。
“很值得！”老板满意地回答。
“这还算我幸运才请到的呢！公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了‘瓶颈’的制约。‘瓶颈’是什么？依我分析，就是缺少优秀的人才。”
果然，两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。
老板的计划实现了。
如果面临同样的情况，你是否会像该公司的老板一样“挥金如土”？
在市场经济条件下，依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用，而掌握在公司管理者手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的管理者。就要灵活地运用这个“指挥棒”。不断地激励员工创造更佳的业绩。
当然，在决定以高薪聘用员工时，要注意以下几点：
1．公司急需高级人才
倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在作出大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
2．公司支付得起高薪
作为公司的管理者，你应该清楚，聘用高级管理者将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起员工的不满，使士气降低。
因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
3．给所聘人才一片自由的天空
高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。
挥金如土为哪般？为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的台阶；为的是以较大的投入取得更大的产出。
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者怎样快速地拥有这份财产呢？捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。
（1）重金作诱饵；
（2）高位任他选；
（3）拉笼说服其朋友；
（4）满足合理的要求；
（5）解决他的后顾之忧。
花大钱找人才同样是一种投资。有了好的、适用的人才，为什么不大胆地投资呢？
重用优秀的“怪才”，有了“怪才”才会有“怪财”
IBM管理者王志曾刊登一则征人广告为“征求爱做梦的男性、如蚊子一般吵闹的男性、异端人士。”这个广告不仅独特，而且确切地表现出企业求才的要件。
王志后来以比较易懂的说法来解释这三个要素说：征求具有远大梦想、自我坚持，不畏惧自己成为少数派的人。
就字典的解释来看，所谓异端人士是指背离时代的正统或主流的人。有些异端人士还是潜藏有属于正统的力量，不过也有那种跟不上多数人的脚步，遭人排挤的问题人物。
真正的异端人士并不会故意装出一副非主流的样子，也不会将自己与他人做比较后感到优越，志得意满，更不会对批评他人充满了兴趣。就个人经验来看，异端人士并不取决于此人为主流或是非主流，个性淡泊的人，有不少都是异端人士。
优秀的异端人士必须兼具以下三点要素：
1．不受多数意见的影响：
2．不带主观的想像力与创意：
3．实际验证自己意见是否正确的行动力。
就算是优秀的异端人士，也常常在组织中遭受冷淡的待遇，这大多数都是因为他们缺乏说服力、交涉力与行动力所造成的致命性伤害吧。有些人因对自己的观点过度自信，变得凡事都要插嘴，完全不听他人所言；虽然拥有绝佳的创意，不知如何传达给他人；更有些人缺乏亲身实践的活力。如果能避开上述几点待人处世上的缺点，将可成为扶持组织、带动他人的领导者。
关于经理在对待“异端”员工上的要求，在此提出最重要的三点：
1．无论是对方所言多么愚蠢，也要认真倾听。所有异端的想法，都会因评论者观点的不同而被评为“空前绝后的创意”或是“无稽之谈”，虽然实际上是以后者居多，但是如果一开始便抱着这样的态度，将会错过空前绝后的好意见。所以，无论是看似多么古怪、多么愚蠢的意见，经理都更应该认真倾听。
就算部属说的根本是一派胡言，但为了不使他将来不敢再冒险提案，经理还是要耐住性子听他把话说完。
2．欣赏和重视他的不同之处。人对于符合自己所好之人，往往都会给予极高的评价，这或许可说是自恋的另一种表现吧，但也正因如此，身为经理的人最应避免这样的倾向。我们只要常想：“像咱们这种类型的人，只要自己一个就够了。”就可以避免这种倾向了。
以棒球为例。即使球队里需要左撇子投手，但是将全部的投手都换成左撇子却未必会赢。一个球队不仅需要有实力的右撇子选手或左撇子选手，也要有独特技巧的球员。公司也是同样的道理，和自己愈是不同类型，或是想法与自己完全相反的人，愈要以欣赏的眼光去评价，这样才算是有肚量的管理者。
3．让异端人士心情愉快。以不同于他人的经营方式深受瞩目的未来工业董事长山田昭男先生的战略方针是：“我的工作是使职员心情愉快，并使他们感动。”要卖什么？要怎么做？要如何销售？这应该让职员来考虑就好了，经理只要具有感动职员和顾客的战略性智慧就可以了。
不论是认真倾听，还是以欣赏的眼光看待与自己不同的人，结果都是要能让部属心情愉快，使其甘愿与自己并肩作战。简单地说，不能鼓舞他人，不能够充分地发掘和利用优秀的异端人士，就不能算是个够资格的管理者。
伤害了别人就等于伤害自己。控制自我情绪对管理者十分重要
管理者王勇，有一次和办公室大楼的管理员小丁发生了一点小小的误会。这场误会导致了两人之间的彼此憎恨，最后演变成了一种激烈的敌对状态。这位管理员为了表示他对管理者的不悦，当他知道整个大楼里只有这位管理者一个人在办公室里工作时，就把大楼的电灯全部关掉。这种情形一连发生了几次，最后这位管理者发现了，他没有控制自己的情绪，决定进行报复。有一个星期天，机会来了。他在大楼里的图书室里准备一篇预备在第二天晚上发表的演讲稿。他刚刚在书桌前坐好，电灯熄灭了。
他立刻跳了起来，奔向大楼地下室。他找到这位管理员，对他破口大骂，一连骂了五分钟之久。
最后，他实在想不出什么骂人的词句了，只好放慢了速度。这时候，管理员站直了身体，转过头来，脸上露出开朗的微笑，并以一种充满镇静及自制的柔和声调说道：“呀，你今天晚上有点激动吧？”管理员的这句话就像一把锐利的短剑，一下子刺进他的身上。他过去自称是个高深的心理学者，却被这个对文学及哲学一无所知的管理员问得哑口无言。他转过身子，以最快的速度回到了办公室。他坐下来把这件事反省一遍之后，立即看出了自己的错误，这就是：无法控制自己，就无法控制他人。
如果你忽视了实施自制，你不仅会伤害别人，也一定会伤害你自己。
以下是管理者在改变管理弱点时必须注意的几项：
1．冷静并检讨自己
管理者在上司眼中，就是“头头”，下属犯错，即等于是管理者的错，起码管理者是犯了监督不力或委托他人的错误。何况管理者的义务之一，就是教导下属做事。在这种情况下，适当地在下属面前低头，就会得过且过。
所以下属闯祸。请先冷静，如果完全是因为下属自己的疏忽，可叫他到跟前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨——要每一个下属做事全力以赴，冷静地处理各种事情，但你永远是他们的后卫。
如果下属犯错，你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。
无论成因是哪一种，也请切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之前。你尊重对方，下属才会更内疚，更敢于正视问题，也避免了日后跟你闹情绪。
还有，在上司面前，也不应只顾推卸责任，因为这只会令上司反感，你应该有管理者的风度——与下属一起承认过错。另一方面，即使有其他人诸多是非，你仍应站在下属一边，替他挡驾。
不过，挡架也不能毫无原则。比如：
一位客户向你投诉，你的某下属十分无礼，又欠缺责任感，教他怪不好受，你要做的是，立刻替下属道歉：“对不起，他可能只是无心的失误，平日他的表现不是这般的。保证以后不会有同样事情发生，请你多多包涵。”下属做事不力，你也要负一定的责任。
将客户的怒火平抑了，事情却仍未完结，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责备一番。是最不智之举，应该先静静地对事情进行分析。例如，下属平日待人是否也是一派傲气？处事是否马虎随便？
如果答案是否定的，那么有两个可能性，一是客户咄咄逼人，二是下属偶尔情绪欠佳，不妨提醒一下下属，请注意情绪起伏，或者有时不了了之也不失为明智之举。
相反，事情属实的话，即下属的确经常得罪客户，你必须找下属来倾谈一下了。告诉他有客户投诉其工作态度，而你已代为道歉，并予以训诲，请他谨记“工作第一、客户第一”。其实，管理者只要心里有一本账，暂时的低头是为了更好地抬头！
2．敢于承认“我错了”。
人非圣贤，孰能无过，管理者在经营过程中难免会有这样那样的过失和错误。问题在于怎样对待错误。有的管理者不仅不愿或不敢承认错误，而且还文过饰非；有的管理者则能够面对现实，勇敢地承认并改正自己的错误。一位成功的管理者不仅能经常正确地从事经营管理活动，同时，他也知道什么时候做错了事，并敢于承认错误。
对自己的能力最无把握的人，最不肯承认自己的错误。他们不懂得，犯错误和承认错误，完全是两码事。给人以持久印象的，不是错误本身，而是怎样对待错误。
如果这些人能承认错误并勇于负责，而不是浪费别人的时间去设法使错误合理化、文过饰非或推卸责任，那么，他们的处境会好得多。
很多优秀的管理者为他们的错误而感到激动。他们感到，做错某事使他们已经学会了做对某事，因而他们能够勇于承认错误并重新开始。
具备了敢于承认“我错了”的能力，对于成功是非常重要的。因为它象一副泻药，让那些成功的管理者得以面对现实，把错误抛在后面，有助于他们去获得下一个更大的成功。
管理者做事要分清主次。不能胡子眉毛一把抓
美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦西向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。
艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦西一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”
舒瓦普用了5分钟写完。
艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”
这又花了5分钟。
艾维，利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”
艾维·利最后说：“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
一个月之后，舒瓦西给艾维，利寄去一张2．5万美元的支票，还有一封信。信中说，那是他一生中最有价值的一课。
5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。人们普遍认为，艾维·利提出的方法功不可没。