4．定期的召开会议以讨论员工的个别进展。记住你是他们的训练主管并负责培养他们的技能。
5．目标管理应制定一个可以测量的标准，给你的部属一个明确的目标，告诉他们：“今年东南小组每个月的销售目标是12栋房屋。”不要只是模糊地说：“今年让我们大家一同来缔造一个佳绩吧，伙伴们！”
6．评价每个员丁的贡献。假如有员工认为他们的工作内容无法测量，以此与你争执时，查阅一下他们的工作说明书。或设想一下如果他们离职，你会怎么想他们。
7．做不到的事不承诺。提出的奖励如果无法实行，对员工而言是不公平的，不要让你的研究小组因为你承诺一趟巴黎之旅而工作至深夜，除非你已经事先得到公司董事会的同意。
8．不要让你的员工到不中用。假如你气势汹汹的话，你的成员会很容易犯错。太过凶悍的管理作风由于会造成很大伤害，因此已经日渐淘汰了。
安全感很重要。但这并不表示你要提供一张长期饭票的保证。没有任何公司能测知遥远的未来情况，不过也千万不要伤害你的员工。对于坏消息要坦诚地告诉他们，并指导他们应变的方法，以化解情势然后趁机训练并加以鞭策。
9．减轻员工压力。如果有员工表现出不快乐的样子，便有可能是真的因为身体不舒服而引起。而根据研究报告显示，在员工所请的病假中，有50％到60％是与压力有关，因此你要设法减轻员工的工作压力。
10．不要强制员工加班。绝对不要表现得好像员工是属于你的一样。你不能强迫他们下班后还要留下来加班，或要求他们周末来加班，毕竟每个人除了工作之外，都还有另一个重要的生活要经营。努力培养更高的能力并提高工作效率，那么加班的情况自然就会减少。
11．尊重员工的独立性。把每一个人视为一个单独的体系；考虑其各自不同的差异。有些人比较富有创意，有的则对数字比较敏感，有的人喜欢独立作业，有的则喜欢在小组中工作。当你聘新人时，要仔细考虑这些不同的特质。
12．不要偏向任何员工。经常勉励员工重视团队观念及加强合作精神。把你的人召集起来，把他们当作一个密不可分的工作小组加以训示，鼓励他们共同分担彼此的工作以加强小组的机动性，并提高工作的兴趣及归属感。
13．尊敬所有员工。贯彻执行你的主张，但不要有偏爱，不要让工作之外的友谊影响工作内的人际关系。假如你过去的同学是现在的工作伙伴，其表现不好，或是一起运动的球友工作绩效很差的话，你对他们处置的方式要像你对其他犯同样错误的人一样，没有差别地一视同仁才行。
14．不论员工的职务高低，你要尊敬每一位为你工作的人，永远不要摆出—副高人一等的姿态去面对那些年纪比你轻，或聪明不及你的人。你的员工需要你的认同，但也不要随随便便就给予赞美。
训诫下属不要直接指责，要懂得用巧妙暗示
一位百货公司的老板每天都到他费城的大商店巡视一遍。有一次，他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开了。
这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是——那样只会造成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
作为一名领导，当你的职工上班迟到、早退，工作不尽心造成次品，或犯了错误时，应该采取何种方式来批评、教育他，帮助他改正缺点和错误？不妨施用下列五种训诫法，或许对你有所帮助。
1．暗示
例如，对迟到者首先要想到他必有原因，不要不分青红皂白地训斥一顿，造成消极抵触情绪。可以微微一笑，打个招呼；“早晨好。”他会自知迟到的错误，并感到未受指责的温暖，从而努力工作，弥补过失。
没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就必然意味着他不是一个热爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。
大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导毕竟是少数。但为什么几乎百分之九十的人都声称他们接受不了，甚至终生耿耿于怀上司曾经给过他们的某些批评呢？
2．忠告
例如，对乙说：“甲如何如何取得了成功，你也可以试试，我的嘴很严，能守口如瓶，有什么事跟我说吧，我也许能帮你点忙，你认为可以的话不妨试试看。”像这些正面鼓励、帮助等方式均属此例。
3．提醒
可稍稍施加压力，但要尊重对方的人格，注意态度与措词：“你平时一贯很慎重，这次太出乎意料了，请恕我直言……良药苦口利于病嘛，我提醒注意……”这样事先申明是出自善良的动机，而非严厉的谴责，会使对方更感惭愧而心说诚服。
4．指责
采用这种方法，指责者也是很痛心的。在指责别人时，也不要忘记解剖一下自己，这是很重要的。要怀着自己也有责任的心情去批评对方。在指责部下或年轻人时，不要忘记自己到上级那里承担一些责任。
5．制裁
在采取这一办法之前，一切问题都已查清了，是在不得已的情况下才采取制裁措施的。但采取这一方法需实事求是，恰到好处，使人心服口服。
批评下属也是一门学问，如何对待犯错误的下属，是领导必须谨慎对待的一个大问题。处理得当，双方满意，促进工作；处理失当，则为自己无故树敌，增加工作阻力，切记慎做批评惩罚，掌握尺度，方能惩前毖后，治病救人。
处罚不称职的下属要采用渐进式罚则
王溪是某超市经理，他最近颁布了一个规定：“迟到一次者罚款10元，迟到两次者罚款二十元，并给予警告，迟到三次者罚款100元，并当面作检讨，迟到五次将被解雇。”这一招非常有效，居然使超市场员工的迟到率降至最低。
处罚下属最适宜的方式是采用渐进式罚则。
渐进式罚则是纠正违纪规则和行为的系统方式，一个典型的罚则有六个步骤：第一步是非正式警告；如果警告不起作用，就要采取后继步骤。后继步骤依次为：口头批评、书面警告、留职查看、停职，最后为开除（如需要）。
在大多数公司中。每位员工在一天工作开始时所处于的工作状态是很重要的，如果有一个人迟到，这就会影响整个部门的工作。
如果遇到了这样的问题，就试试渐进式罚则吧——
1．口头警告
你与部门员工的谈话不作为渐进式的罚则的一部分，它们是作为他（或她）对你的部门应负责任的友好提醒。
渐进式罚则正式开始的第一步骤经常被称为“口头的”警告，你把这名员工叫到一边并提醒他，你与他以前谈过迟到的事。因为他连续上班迟到，你必须提醒他注意，你的部门是不能容许这种行为的，告诉他如果他还继续迟到你将对他采取什么行动。
2．当面批评
如果一位员工在受到口头警告之后又重犯错误，下一步就是批评教育。
这种谈话与口头批评不同，它比较正式。口头警告通常比较简短，经常在房间安静的情况下进行，而面对面的批评教育则一般时间较长，而且通常在一间办公室或一间会议室内进行。
面对面的批评教育通常应该精心准备，并应达成共识解决问题的方法。鉴于口头警告达成的解决问题方法通常是口头的，面对面的批评教育所达成的解决问题方法应该形成书面形式，这不仅可以提醒领导与员工双方记着所达成的共识，它本身也能起到文件的作用。
3．书面警告
渐讲式罚则的下一步就是对犯错误的员丁进行书面警告——记载员工所犯错误的一封信或表格，它们被放进员工的个人档案。书面警告通常比前二步更为严肃，员工一般都不愿意在个人档案中留有污点，即使是书面警告，对他们也有威慑作用。
如果书面警告是关于工作业绩不佳的，你应详细说明工作业绩标准是什么，并指出这位员工的业绩差在何处。你还应该说明：你已采取了什么措施帮助这位员工提高他（或她）的业绩。你做的这些会保护你免受潜在的指责，这些指责会说，你没有做任何努力帮助员工提高工作业绩。
4．留职察看
到目前为止，你为了改善员工的工作业绩和行为表现所做的一切努力都是积极的，并且你还提供了相应的措施，如果仍然没有效果，下一步则应当是对这名员工进行留职察看处罚，你应设定一个解决这个问题的最后期限。
你现在所做的是给你的当事人一个改正错误的机会，在你对他（或她）进行某种形式的处罚之前，他（或她）应该改正自己的错误，大多数人都认为察看是很严重的处罚，因为他们知道你是把它是当回事的。
实施渐进式罚则的两个主要目的是解决员工的不良工作业绩和品行不端的问题。如果员工工作业绩不佳，察看处罚就是解雇的最后处罚步骤。如果所有的再培训、劝告和教育方法都不起作用，你还可以让这名员工在察看阶段改正错误，给其最后一次机会。如果这也不起作用，其他的处罚方式也不会起任何作用。当然你还可以把这名员工调到另外的工作位置，你可以这样做；如果他仍不能适应，你只好解雇他（或她）。
公司对察看处罚的做法各有不同，工会的合同、公司规章制定手册和一些不成文的习惯做法左右了这一行为的实施。通常查看处罚通知是以书面形式的通知单，由部门领导或更高一级领导名并通知员工本人，员工应持有一份通知，部门领导持有一份通知，人事部门也保留一份存档。
察看处罚的时间可以短至10天，通常为30天甚至更长。如果一位被处罚的员工取得了显著的进步，这时你可以解除对他（或她）的察看处罚，如果他（或她）在察看处罚被撤消之后，重犯以前的错误，你可以恢复对他（或她）的察看处罚或进行下一步的处罚。
当员工再次违反了公司的规章制度（迟到、制度或其他过失），你就应进行罚则的下一步，通常为停职。
5．停职
除了解雇，最常用的处罚员工的方法是不付工资的停职。
尽管部门领导对停职时间的长短持有一定的自主权，但大多数公司依据员工违规的严重程度来确定停职时间的长短。
发布停职通知的机制与察看处罚类似，因为停职是很严重的处罚，工会合同通常要求公司在做出这种处罚决定以前应与工会代表协商。大多数公司没有工会组织，这样在做出停职的处罚时，需要部门领导的上级与人事部门双方认可，应该制定详细说明停职原因的有关文件，文件应该说明停职的期限并由有关经理签名，还应通知受处罚员工本人。
如果一名员工受到停职处罚后被恢复工作，而后又继续犯错误，你对他（或她）实施的下一步处罚可能是更长时间的停职，甚至解雇。
6．解雇
渐进式罚则的主要目的是给犯错误的员工改正错误的机会，它的步骤一步比一步严厉，就是要督促员工改善不良行为，提高业绩，以免被解雇。但是，如果员工始终不能达到要求，那么只好解雇。
处理人事关系，要用谦虚而不用蛮横的态度
某电脑公司经理张文接到一份客户投诉，说他的一名员工服务态度很差，张文很快找到那位员工了解了情况，并让员工亲自向客户道歉。但是员工说自己没错，是客户蛮不讲理。这样经理很为难，一边是员工，一边是上帝，得罪了哪一方对自己都不利。
在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同。当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。在处理人事问题的时候，以下建议可供借鉴：
1．当员工不听从指挥时
如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，如她确实那么想，就不宜制裁，你们就应该开诚布公地谈谈。如果她再次拒绝服从安排，你就要对她采取行动。
如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了，看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你做什么样的决定。
2．当一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作时
你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司，结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告并按时上交。但对克拉克该怎么办呢？
问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。
如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。
如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。
3．当员工做事没有条理误期时
格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。她说，要是有人能帮她就能按期交卷。你只能长叹一口气。其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再像无头苍蝇一样东碰西撞不知从何人手。
你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊，找出她究竟是怎么个没条理法。
处理这类问题要注意，你自己必须有条理。不然的话，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。
4．当员工不喜欢自己的工作时
员工不喜欢新分配给他的工作。他从不向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别的事情。
你可能认为员工高兴与否是他们自己的事。但帮助他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天八小时干的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。
如果员工对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他兴趣的。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。
5．当一名员工向好几位同事借了钱却不还时