“我可以想象，埃斯特，看来我有点感觉迟钝。要是你能在上午完成这个项目，我很乐意星期二腾出1小时“也许我不能总是做到应有的敏感，如果你在中午前完成这项目，那我将乐意……。”
“在有些场合我可能脾气很坏。这是我的建议。如果……，那么……。”采用“也许”、“可能”以及“在某些场合下”等词，使你在不完全同意的前提下表示听到了时方的回答。
在遇到用借口抵制时，竹子战术也一样管用。假设延误的借口是设备陈旧。下面就是遇到这种借口时你如何先弯后直。
“我同意你的说法，如果有最新设备，这件事就会容易一些。等你完成这项计划后我愿意……”
如果员工因个人问题过于消沉而不能为最高速度进行工作，可以说：“我可以想象现在要解脱出来很不容易。要是能在星期四中午前做完审计，我很乐于让你那天下午早走两小时。”
大多数情况下光用竹子定律就能很快产生效果。
5．堵死对方拖延推托的企图。
对方利用一个又一个抵制战术，想要避免变化并试图令你厌倦。在他得逞之前就要迅速采取行动。通过介绍抵制的可能后果，堵死对方拖延讨论的企图。
“杰斯，如果我们不能在30秒钟内就这件事达成一致，那么他就没办法了，只要……（主要的负面后果）。”讲述可能后果中的“如果”部分时要带有严格的时间限制。接着准确描述可能的后果中“那么”一词后面的主要负面后果。明确宣布达不成协议的后果。
你的目的并非给予惩罚。也不是要证明你的刻薄和厉害。目的是要让他同意。这么做的时候要冷静而且尊重对方。不要感情用事或者使用刺耳的语言。处于权位的人没有必要大喊大叫，也不必破口大骂。因为你的手中控制着对于另一方来说至关重要的筹码，所以你完全可以用平静的方‘式，警告对方即将面临的负面后果。不必采用强加于人的做法去吓唬对方，而是让可能的后果去起作用。
6．巩固对方已有的转变。
当对方同意做出你所要求的变化时，要落实整个“交易”，重述一遍变化的细节并征求他的同意。写成书面协议可能会有用处，然后由双方签署。
与这次协议有关的积极气氛给你一个机会具体说明你希望人们今后如何一与你沟通。通过赞扬他的做法（赞扬要具体，不要离题，表示同意时要迅速）进一步巩固了对方已有的转变，并且让他知道你希望他以后还跟你打交道。
与下属要合作愉快：领导不要把架子摆得很高。否则会摔得很重
总经理丁凯喜欢下车间，向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。丁凯学到了许多在办公室里学不列的东西。
另外，它还给丁凯提供了一个学习人们自身，甚至是工作以外的有益东西的机会。
丁凯了解他们的业余爱好和家庭，他们的问题和长远打算。反过来，丁凯也把自己的事儿告诉他们。重要的是，丁凯结识了除办公室以外的人。
毫无疑问，渊博的学识和不断地创新是事业成功的基础。高级领导者的自我塑造同样引人注目。然而，把一个概念变为成果，离开他人的合作，任何人，无论是伟人还是凡夫，都无法实现。
与人合作得是否愉快且卓有成效，完全取决于你与人相处的能力。
以下9条准则是一位美国大企业的总经理对自己一生的总结。
1．让下属感到他对你很重要
几年前，有人向劳伦斯学到一个信条，他说在每个人脖子上都有个无形的胸卡，上面写着：“让我感到我的重要。”
这句话揭示了与人相处的关键所在。其意思是说我们每个人都要求得到承认，我们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬。要求别人不把我们看作是个自动机。
2．叫出别人的名字
给人亲近感的最好方法就是以名相称，特别对那些和你没有工作上来往的人。在邮局里，一声面带微笑的“早安，莎莉”，会缩短你们之间的距离。
莎莉回家后告诉他丈夫：“信不信由你，我们工程部副主席居然认识我。他叫了我的名字。我只是250人的技术中心里的小人物呵！”
这种场面启示我们直呼别人的名字产生的神奇效果。
3．实现真正的宽容
这里的宽容指的是容忍我们不同意的事。举一个例子，你的助手拟定设计一份时间表，他正在与材料试验室、工艺部门和台架试验部门打交道，以求得结果。
但是，你知道找工艺部门根本没用。过去，他们只会提出问题而不能解决问题。
即使这样，你是不是在责备他之前，保持冷静，让他提出一个经过试验的最终设计呢？
4．一分钟经理
实现真正的宽容要按某种方式和同事工作。“一分钟经理”就是这种方式的简单化解。
它要求所有的人都制定自己的工作目标，即每个人都积极参加自己目标的制定过程。
一旦开始实施，人们就要知道做什么，怎样做，如果执行得不好，如拖沓、怠慢，你就应及时向有关责任者指出，切不可拖着不处理。
5．表现人性的一面
最有助于沟通老板、同僚和下级交流及理解的两种方式是：有错认错；公开批评自己。
作为高明的领导，一旦犯了错误，就会马上承认。
杰克以前的老板对他说过：“如果你犯了错误，必要时自己走上断头台，让人家砍头好了，通常大家会谅解的。”
另外，幽默感和自嘲是很有益的。
它表明你是个人，一个普通的人，而不是老顽固。幽默感常能使你摆脱尴尬局面，化干戈为玉帛。
6．最重要的是了解和信任员工
经常听人这样谈论老板和公司：“我要应付那些我不愿做的事。为什么一定要给那个讨厌的工头干活。老板一点也不了解我、信任我。”
杰克的信条是：“我的工作永远要使老板满意。”
在杰克的事业生涯里，杰克发现尽可能地不断付出，而不寻求马上报答，会使自己得到比酬劳更重要的东西，这就是信任。
7．助人发展自我
这是完善人性的另一个热门理论。我们在某方面培训人才时，实际上，就是在更大的范围内为他们打开了机遇大门，以开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧，使人们超越自我成为可能。
你给人一项任务，他在完成时，运用了新发现能力，这样你就帮助了他发展自我，你和他共享其乐趣。反过来，也使其增强了自信心，以便今后在前人没走过的路上迎接更大的挑战。如果他跌倒了，你就去指导他，使他能重新爬起来。鼓励他，去克服第二次失败的恐惧。
8．善用集体智慧
作为一个上司，不论多么聪明和富于创造，不可能像6个、12个或20个助手那样面面俱到；而集体的智慧才是取之不尽、用之不竭的。在制定计划时，向每一个参加者灌输占有意识。而且，一个领导者必须适应一个生机勃勃的集体，不能压制它，不能要求集体买你个人的账。
不要欺骗员工。只有关心他才能赢得他的心
职员小陈是个难得的人才，他渴望被加薪升职。于是，经理吴老板每次发工资时都会说：“小陈，好好干，下次给你涨工资”。一连几个月，小陈的工资纹丝不动，老板仍是那句话。后来，小陈辞职了，老板后悔莫及。他说：“其实，我是为了激励他，谁知事与愿违。”
管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走人误区，表现为：
1．把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2．不开空头支票。
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？如果不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
3．关心下属不同于关心他们的业务
关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的称呼。
4．不了解下属真正所需
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属实际关心与下属的真正需求相吻合。
5．关心下属的方式、方法不对头
如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。
6．不能一碗水端平
生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作，于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
7．有求必应不是关心下属
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
8．关心下属不是不批评下属
批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题。不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心。
9．不关心下属的牢骚
每个人都会有不满，有了不满就会发牢骚，从而使自己得到心理上的放松。牢骚并不可怕，但作为主管如果不去分析牢骚背后的原因，不及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
10．关心下属的“动机不纯”
不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想。而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
让你的员工快乐地工作
被称为“日本福特”的本田宗一郎出身农民。今天却拥有号称“日本第三”的汽车公司。本田成功的秘诀是什么呢？“上下一心，同甘共苦”——这是本田宗一郎成功的秘诀。
本田工厂是自动化生产，其设备和生产方式并无过人之处，可是职工士气旺盛。本田工厂没有质量检查员，所有需要检验的零件，都是由负责制造的工人自行度量。厂内设有“品质控制小组”，每一个小组有十来个工人，上工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉。安全措施和工作环境等一些问题，工人都有高度责任感，而且勤奋好学，钻研业务，产品因而得以不断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大的资本。本田坚持“公司由全体人员共同经营”的原则，包括每一个装配线上的工人在内。他说：“人不是机器，如果一个工厂企业把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持长久的。”
本田在工厂里，不摆老板架子。他像手下每一个工人一样，穿白色的机械工工作服，在工厂的饭堂里吃饭，作风平易近人。他的雇员们对他没有隔阂之感，亲昵地用他的绰号“老爹”称呼他。
柯维发现，在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，他们经常缺席而且极可能离职。因此，除非你能满足你小组工作人员的主要需要，亦即对工作的满足感，否则你的公司，将会丧失动力，并损失金钱。
要让你的工作人员能快乐地工作，可以从了解什么是他们的工作动机着手。认同感、成就感、金钱、安全感。归属感、良好的工作环境、升迁机会等，都是他们工作的动力。那些具有强烈动机的员工，会很认真地工作，即使天气恶劣，身体欠安而且又有交通大罢工，都无法阻止他们上班工作的热忱。怎么才能做到这一点呢？
1．选择你的部属时要小心。部属若由公司内部调升，除对员工有激励作用外在适应上可以肯定不会有什么问题。部属若是由外部甄选进来的，你要亲自处理新进人员的上任事宜。以帮助他们安顿下来。
2．记住这一点，你的员工和你一样，当他们喜欢自己的工作时，最能创造效率。要定期审查每个人员的各项内容，让层次不同的各级人员自己做出决策，以赋予他们责任，同时若见成效良好时，便扩大其职权。但要记住，你对所有分配出去的工作，是永远负有责任的。
问问自己，小组中的每一位成员是否都已经到了足以自由地采用他们自己所提的提案了。
3．尽可能提供最完善的工作环境。你为你的成员花大笔的投资——给他们最新的现代化设备以及产品设备。提供完善的人文环境和交通设施。
在工作场合，让经理人员与其他一般员工共用餐饮室、停车场及盥洗设备。