国有四大银行的改革是我国建设社会主义市场经济，促进经济体制改革和加快现代化进程所迈出的重要一步。四大很行改革的成败对中国金融经济的稳定起着十分重要的作用，保持金融稳定、防范金融风险、高度重视和推进四大商业银行改革是关系到中国前途和命运的大事。
中国银行是国有四大银行中资产质量最高的银行，也是准备第一家改制上市的国有银行，中国银行的改制上市对中国金融经济的稳定起着十分重要的作用，任务之重，责任之大。因此，中国金融网总裁何世红对话中行行长肖钢，问到的第一个问题就涉及中行股份制改造的重点。
中国银行股份制改造的重点和关键是转变观念，转换机制。中国银行将把主要精力放在加快内部机制改革和加强内部管理方面，加大内部改革力度，打牢基础；健全法人治理结构，引进战略投资者，将中国银行整体改造为中银集团股份有限公司，实现产权多元化，建立规范的股东大会、董事会、监事会以及高级管理层制度；以改革为契机，财务重组为起点，法人治理为基础，以内部管理为重点，综合处理好改革、发展、风险管理及人员调整的关系；加快推进财务体制改革和重组，对分行盈利目标的考核逐步从利润额绝对指标向资产利润率和营运资金利润率等相对指标过渡；继续推进银行卡公司和资金业务改革工作，建立电子银行管理新体制，全面整合网上银行和客户服务中心等电子渠道；积极稳妥地推进低产低效网点的撤并和调整。
中国银行在股份制改革过程中，将严格控制员工总量，主要通过按需设岗和科学的岗位分类来定岗、定编、定员，调整员工结构，加大员工培训力度。对基层机构的调整，主要是通过业务流程整合和扁平化管理，调整基层机构的职能，加强产品部门和营销部门，逐步实现前、中、后台分离。同时，稳步推进总行业务流程整合工作，精简整合总行部门，实现业务经营的前后台分离，业务后台处理逐步集中。
何世红非常关心国家注资中行的225亿美元派何用场。肖钢表示：既不会兑换成人民币，也不会用于核销呆账。
2005年12月30日，国家补充中国银行资金的225亿美元到账；2005年年终决算时，中国银行将原来所有者权益余额2000多亿元转为专项准备，将逐步用于核销历史遗留的不良资产。
1995年以前，国有独资商业银行所执行的会计制度不够审慎，没及时核销呆账，长期积累下来出现历史包袱和所有者权益“双高”局面。股改前，非常有必要一次性完成所有者权益核销不良资产的历史欠账。
225亿美元不会兑换成人民币，也不会用于核销呆账。与国家外汇储备的运用一样，中国银行将运用这笔资本金的一部分购买国际上信用等级比较高的债券，在确保资金安全前提下，取得合理市场回报。
1999年和2000年，国家从国有独资商业银行剥离1．4万亿元不良资产。其中，从中国银行剥离不良资产2674亿元。何世红对此感到疑惑：为何到2005年底中国银行境内机构按五级分类的不良资产仍高达3113亿元？
肖钢透露：在这些不良资产中，只有179亿元不良资产是2000年以来新放贷款形成的。其余包括：1999年国家未剥离的1700亿元不良资产；从四级分类改五级分类新增724亿元不良资产；2000年前发放的贷款在2000年至去年逐步转成不良资产510亿元。中国银行在这四年间新放贷款的不良贷款率只有1．67％，现在的不良资产大部分仍是2000年以前形成的。
中国银行目前正采取多项措施控制新增不良资产的发生。比如说，根据资本充足率8％要求严格控制资产规模，即银行资产规模增长必须受资本制约，改变了过去以存款定贷款的模式；逐步将新增公司授信审批权收到省级分行和总行进行集中评审；实行不良贷款准备金实际拨备，对新增不良贷款专项提取拨备，及时处理新增呆坏账；着手测算客户违约率，对预期贷款损失及时作出判断；及时跟踪贷款客户情况，采取预警处置措施。总之，国家注资后，中国银行要在资本金增长与风险资产扩大间真正建立起平衡制约关系，每年创造的赢利除专项提取不良贷款拨备外，还要补充资本金，以适应资产规模的增长。
另外，中国银行将以何种方法上市也是许多业内人士普遍关心的问题。
肖钢说：“中国银行计划在2005年上市。上市的前提是做好银行内部重组和改革。这些工作没做好，中国银行不会匆忙上市。中国银行将改制成中银集团股份有限公司，然后整体上市，也就是说中国银行海内外机构合并在一起同时上市。这样做既有利于实现中国银行品牌资源的最大化和最优化，也有利于对银行实施监管，维护股东利益。整体上市符合国际潮流，上市后透明度更高，可最大限度减少分拆上市可能存在的关联交易。”
国外银行的管理先进性和国内银行业务不断发展的趋势明确告诉我们，国内银行在改革经营体制的基础上，坚持走管理信息化的道路是提升核心竞争力的主要方式。就我国金融改革的阶段而言，首先必须根据我国银行业的实际状况逐步完善管理基础平台的建立。抓住改革管理体制、完善治理结构、转换经营机制、促进绩效进步就是这个核心竞争力的重要环节。
肖钢说，中银股改中最大难题是观念和机制的转变。在股改过程中，中国银行将依据科学的岗位分类进行定岗、定编、定员，严格控制员工总量，调整员工结构，加强员工培训，不大规模裁减人员和机构。
国有独资商业银行股份制改革试点也需要相应的配套措施支持，需要良好的改革环境。要加快全社会诚信体系建设，进一步实行政企分开，加快地方政府职能转变，加快社会融资模式转变，大力发展直接融资等，使商业银行真正能够依法合规经营，按市场规律办事。
当问到2006年中国银行的重点和目标时，肖钢说：“主要目标是完成中国银行的股份制改造”，并一一列举了中行工作重点。
2006年我们的工作重点包括：
第一，通过认真的逐笔核销方式，争取在今年底将中国银行不良资产降到国际一般银行水平，同时使中国银行的拨备率、资本充足率、资金流动性等等都能满足巴塞尔资本协议的监管标准。
第二，我们已经聘请了国际著名的战略咨询公司波士顿公司担任我们的战略咨询顾问，他们已经工作了6个月。期间，对中国银行整体业务做了大量的调查研究，访问了一些公司，在市场上对我们的公司客户和零售客户做了调查，在此基础上初步制定了中国银行的发展战略。
那么，面对股份制改造试点工作，中国银行是如何推进集团风险管理体系的？
中国银行集团风险管理体系的基本内涵是：
第一，按照股份制改造试点要求，大幅降低不良资产，夯实资产质量，积极配合外审机构做好信贷资产审计工作和对外信息披露工作。以提高资产质量真实性为目标，把五级分类工作做实、做细，并据此建立授信准备金的实际拨备制度，通过有效监控，及时发现、坚决制止和严厉处罚以各种手段掩盖不良资产、虚构资产质量的行为；在积极化解、处置存量不良资产的同时，严格控制新增不良授信，对新账不良、潜在不良加大监控和识别力度，及时采取保全和清退措施。并按照责任认定和处罚办法，严肃追究相关责任人员的责任。举全行之力，确保不良资产余额与比率的“双降”，并达到股改要求标准。
第二，按照大风险管理战略要求，建设和完善风险管理的组织体系、政策体系、评价体系、决策体系和监控体系，充分发挥机构网络优势，加强海内外机构间的整体联动，力求从全球范围内提高风险管理水平和综合竞争力，保障各项业务的持续、快速、协调、健康发展。改进和完善“三位一体”授信决策机制，以引进专职评委、充实尽职调查人员、加大考核和激励约束机制等为重点，实现授信决策的集中化、评审程序的简化、评审委员的专职化、尽职调查人员的强化和审批时效的明确化。强调新增授信的决策向总行和一级分行集中；改变尽职调查和风险评审层层覆盖的情况，原则上对授信项目实施一次性尽职调查和风险评审；建立行内、行外专家库，对复杂或重大项目实行专家“会诊”；建立严格的尽职调查人员资格认定标准，并扩充力量；严格规定授信决策的时效性要求，提高审批效率。
第三，按照理性支持业务发展的要求，加强对宏观经济形势、竞争态势的研究，及时调整风险管理政策、程序和方法，规避策略风险，实施差别化管理，寓管理于服务中，提高风险管理的效率和有效性。以风险可控前提下股东利益最大化为原则，加强风险管理政策指引，全面提高风险管理政策的前瞻性与适应性，尽最大限度地发挥风险管理政策控制风险、支持发展的功效。完善并推广客户信用评级体系和债项评级体系，制定并实施海外机构客户信用评级管理制度。全面推行风险经理制，健全并细化风险经理的岗位职责、准入资格、绩效考核、薪酬分配以及培训、授权等管理制度。实行国内分行风险管理体系的垂直化，强化海外分支机构风险管理部门的职能，在集团业务部门建立风险窗口和相应的信息报告制度，推行信贷风险、操作性风险、流动性风险、市场风险等的定量分析。
肖钢说，全面推进集团风险管理体系建设。中国银行认真落实股份制改造试点任务，强化信贷风险、市场风险、操作风险的评价和控制，全面推进集团风险管理体系建设。2006年以来，该管理体系已在全辖全面推行。
2000年以来，中国银行以建设良好的公司治理机制的战略思想，大力推动风险管理组织建设、机制建设和制度建设，取得了明显成效。为更好地适应未来发展和股份制改造的要求，在广泛借鉴国外同业和本行经验的基础上，力求建立一个与时俱进、面向未来、符合本行整体发展要求的集团风险管理体系，把风险控制在可以接受的范围内，实现经营风险调整后的回报率最大化。
中国银行集团风险管理体系的建设目标是：全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全额的风险计量。全球的风险管理体系指以董事会及其风险管理委员会为最高决策机构，以集团风险管理部门为牵头组织部门，包括海内外分行垂直式的直接管理、集团职能部门式的窗口管理，以及有关附属机构董事会式的参与管理。全面的风险管理范围指对各个层次的业务单位，各个种类的风险实行通盘管理，将战略风险、信誉风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等不同类型的风险纳入到统一的风险管理范围，并针对每一类风险的特征采取相应的管理流程和管理方法；全员的风险管理文化指通过加强对员工的风险管理文化的灌输、培养和提高，有效增强员工风险管理工作的主观能动性和积极性。全程的风险管理过程指对风险识别、风险度量、风险评价、风险接受、风险转移、风险补偿等各个环节划清职责、分别把关、风险落实、管理到位；完善业务流程各环节的风险管理制度和风险评估方法，保证所有环节的各类风险都能得到有效控制；建立风险预警机制，加强道德风险的防范。全新的风险管理方法指不断借鉴国际先进的风险管理技术、理念和做法，改进风险管理方法。既重视单笔交易和单个客户的风险管理，又高度关注所有信用窗口的总体风险控制，采用各种组合管理方法和技术，转移和防范贷款的集中性风险；全额的风险计量指通过量化方法，归集、分析集团在不同时期、不同地区、不同机构、不同业务的各类风险，全面衡量集团总体风险承受能力；通过对资本、收益、风险的衡量，判断局部风险对整体风气的影响程度以及是否可接受，理性处理风险管理与业务发展的关系。
5．对话建设银行董事长郭树清
国有商业银行纷纷远赴香港上市，内地投资者面对这些优质资产却只能“望洋兴叹”，何世红问及，如何让内地投资者也能分享到国有商业银行所带来的收益。
中国建设银行董事长郭树清勾勒了建行全球30万员工的持股大计——在香港设立一个职工投资基金会，让建行全球30万员工都能持有建行H股。此后，郭树清又就取消营业税加所得税、法兰克福分行事件等问题表达了自己的看法。
郭树清透露，建行的股权激励和员工持股计划将分成两种方式处理，一种是针对管理层的股票增值权计划，这在2005年就已披露了；另一种是针对建行全体员工的，即“职工自愿持股计划，职工自己拿钱买”。
当何世红谈到建行以股权激励员工的计划问题时，郭树清不愿透露员工持股的具体比例及作价，但他说：“我们在研究长期规划，规模不会很大。因为我们的盘子很大。现在我们股票的1％就已经有80亿港币，数额已经很多。所以我们没有计划说具体拿出百分之几用于员工持股。我想整个规模肯定不会达到5％，我们30万员工，一人1万股，才30亿股，很少的。这将会是流通股。”
郭树清坦言，员工持股方案存在一个不小的障碍，即内地员工如何用人民币买卖及持有以港元计价的建行H股，这涉及到中国国际收支中资本项目下的可兑换问题，这或许也是他不肯估计时间表的原因之一。
郭树清希望通过在香港注册设立一个职工投资基金会来解决职工投资建行H股的换汇问题。但该方式是否能够成功，郭表示，“我们正在研究，最后说了算的是政府，不是我。”
何世红说，建行员工持股计划中的股价定价并不是一个很好把握的问题，此前国有商业银行引进战略投资者时就引起了国内关于国有商业银行资产贱卖的争论。郭树清继续对此进行了回应：“价格高低由市场决定，这个领域的交易不存在贱卖贵卖，只存在是否合法合规，是否公平透明，是否存在商业贿赂和其他违法违规等问题。”
“我们找外资股东也不是那么容易的，而且要对方承诺长期持股。外资银行在决定长期持股前，对我们的资产质量也有质疑，他们也得以一个合理入股价，说服他们本身的股东。”