一个企业由许多不同的部门组成，每个部门又有不同的人，但只有这许多不同的部门和不同的人作为一个整体投入战斗中，才会发挥出一个企业应有的力量。如今的管理者越来越强调团队的重要性，而合作精神是保持一支队伍团结的重要条件。
杰克·韦尔奇为了发挥通用的团队精神，让每个人参与到管理中来，采取了一系列的策略，前文所说的打破官僚体制、实施“倾力合作计划”，以及以后实施的一系列措施都有效地整合了通用的人力资源，真正以人为本，发挥了一个企业应有的团队合作精神，给通用带来了无限的生机和活力。
1.让每个人加入团队
一个管理者要想真正使企业具有团队精神，首先要做的是调动起企业这个团队中的每一个人。而管理者在其中有不可忽视的作用。
就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助和引导而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人，他们应具有的是凝聚力、亲和力而不是让人望而生畏的威严。
就此，韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。
但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。杰克·韦尔奇指出，过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。
也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％，他自己的部门虽然业绩突出，但其他的部门没有达到应有的效率，严重浪费了公司的资源。然而新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这无疑是个创举。
1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调，倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇佣人数的多少以及是否是一个管理者。
通用今天寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的，不能引发员工激情的……通用公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。
这样做也必须付出一定的代价。在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人物分道扬镳——如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的表达方式——不会配合别人，没有团队意识。他们对团体的离心作用大于他们个人才能所带来的益处……直言不讳地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：第一是违反道德原则，第二是作一个控制欲强的、保守的、暴虐的管理者，不愿改变，削弱和压制别人，而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。
杰克·韦尔奇告诉青年管理者，管理不是控制而是引导。管理者最本质的要素就是使整个企业活起来，让企业的每一个细胞都处在运动之中，而且所有的人和所有的部门都必须步调一致，团结向前。
2.人性化的沟通促进合作气氛
一个不会与人沟通的管理者是不能够给企业带来团队合作精神的，杰克·韦尔奇的长处就在于积极地与员工进行沟通。
韦尔奇自有他独特的沟通方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。同时，这也树立了杰克·韦尔奇的平易近人的管理形象。
作为一个管理者，韦尔奇知道企业领导人的表率作用是非常重要的，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。挑选好的人才是企业进步的关键，是团队合作精神的开始。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”
一个管理者要发挥企业的合作精神，也必须了解自己的员工。作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
韦尔奇的管理理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不是只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态，这也使一个企业最重要的团队精神，即每个人都处在最佳的工作状态之中。竞争越激烈，他的生活就越充实。他认为人们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息，对于竞争的价值，韦尔奇曾表示，美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。“最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋。最有犒赏价值、最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。”
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业，一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对“竞争”不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求；谁想竞争，他们的法律就先消灭谁。
有了竞争，大家才有更多的合作机会和发展机会，才能使企业永葆青春的活力。
随心所欲地沟通，是企业前进的命脉，也是团队精神的关键所在。什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。
一个企业中一个人具有应变意识是远远不够的，只有所有的人都已认识到“应变”的重要性，企业才会所向披靡，而如今的企业在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而“沟通”在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括：企业内部的上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通；企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。
一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。韦尔奇自己说“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。对于青年管理者来说，做好管理工作就是让企业变成一片“向日葵田”，所有的人每天都朝着一个方向，但管理者千万不要以为自己就是太阳，天生有吸引人的能力。你要做的是主动去沟通，去说服你的部下都朝着一个正确的方向前进。
3.下放权利，让员工参与决策
在以往的通用内部，可以说所有的老牌企业都是如此，员工只是决策的执行者。也就是说他们只按照决策的某一个部分行事，这就注定了员工对于决策的部分偏离。团队合作对于他们来说，丝毫没有什么意义。
于是在1989年，韦尔奇尝试向雇员下放权力，让他们参与公司的决策。对于像通用这样庞大的公司，惟一使其立于不败之地的诀窍是让员工充分参与决策，下面就是他关于雇员参与公司决策的谈话：
包括每一个人（一个重要的韦尔奇战略）。我翻阅了过去18年我写的年度报告。在1981年，我第一次谈到了个人的主人翁责任感，我们必须让人们感到他们能够决策，他们在控制自己的命运，他们是必须要参与其中的人。你不能再等待指令。战后建立起来的发号施令体制必须废止了，它们在七八十年代在美国企业曾十分流行。我们层次繁多，充斥着官僚，人们靠看看封面来评价报告——毫不夸张地，你靠封面得到分数。我们有55个计划者在那儿做计划……世界正变得更近，信息更易获得，外来的竞争无处不在，你没有时间来管这些事。
有人说，领导必须有天赋，有天生让人围着你转的能力。你在那，什么也不做，然后还想让大家听从你的指挥，还想去塑造什么企业的团队精神，简直就是天方夜谭。是的，并不存在所谓天生的领导。雪莱·柯克帕特里克和埃德温·洛克总结出有效领导艺术的六类品质，它们构成有效领导者的素质：
1.动力。这类品质需要付出很大的努力才能获得，它们是成功的欲望，远大的抱负，顽强的意志和进取心。
2.领导动机。成功的领导者都有很强的领导他人，而不是被他人领导的欲望，同时他们不愿意承担责任。
3.诚实正直。这类品质是领导者与被领导者之间建立相互信赖关系的基础。我们谁也不愿意追随一个不值得信赖的人。
4.自信。要想战胜挫折，要想打败同业竞争者，要想冒风险，自信是至关重要的品质。如果你的追随者发现你缺乏自信，他们因此也可能失去信心，自信与否是有感染力的。
5.业务知识。有效的领导者对本公司、本行业和有关的技术问题应有广泛的了解，这不仅需要智慧，还需要好学的精神。
以上品质并不像肤色、种族或性别一样，是与生俱来的，它们是可以通过时间和磨练得来。
但即使你有了这些品质也不能确保你管理成功，成功取决于你如何做领导。尽管动力、领导欲望、业务知识和自信等会对你有帮助，但它们只是条件，你必须培养它，正确地运用它。一句话，你应将素质与能力相结合。
如何真正塑造一种职工的主人翁精神，更好地进行团队合作，提高企业的效率呢？看看韦尔奇是怎样领导通用的吧。
韦尔奇找到了解决问题的办法：发动一场遍及全公司范围的行动，就是前面提到的“倾力合作”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。通力合作计划真真正正地使员工的“饭碗”更加牢靠了。
事情很清楚，释放出员工们的工作热情、智慧和自信心；使他们放手去干；清除束缚他们手脚的众多管理层；打破官僚体制的桎梏，加强管理者和员工的沟通和监督，更好地合作发展。
韦尔奇早就注意到：先前的通用电气主管人员只是简单地告诉他的员工该做什么。现在他期望通过通力合作，使员工们获得的更多的权力和工作自由，从而欣然地以更大的热情来工作，并运用创造性思维来提出改善公司日常经营的方法。显然，这比一味地告知员工们去做什么更能发挥他们的潜能。
通用组织管理的表现形式是僵化的规章制度，令人窒息的严密监视，与工作绩效无关的奖励，毫无意义的工作等。面临这种令人灰心的工作环境，职工们显得不满，失去斗志，感觉精疲力竭，愤怒、冷漠或旷工由此而生。
要挣脱这种恶性循环，就必须培养员工的主人翁意识。
有一个阿博特和科斯特洛的老节目，扮演病人的科斯特洛抬起手臂对扮演医生的阿博特说：“我这样的时候感觉疼。”阿博特回答：“你不那样不就行了吗！”其实打破这样的形式就象放下胳膊一样简单，就看你是否想到了要放下。杰克·韦尔奇实行了下面三个步骤的工作。
第一步是找到束缚职工的锁链，解开它。削减繁文缛节，修改令人窒息的规章制度，放弃过分严密的监视，把职工当做能干成熟的个体来对待。
第二步是培养职工“我能成功地完成分配的任务”的自信感。当然，说服职工相信自己能熟练完成工作的最有效的办法是让他们掌握工作方法。最有效的途径是从“小胜”开始，也就是先给职工一小部分工作让他们掌握，逐步向大的目标迈进。也可以通过学习间接经验的方式——借鉴已经掌握工作方法的职工的经验。你可以指出同样或类似的工作别人已经做过，告诉他：“既然别人能做，你也一定能。”
第三步是充分利用授权这个领导武器，例如：让职工参与决策制定，职工对工作就有一种自主的感觉，就会更加热情洋溢地投入决策的执行过程，并将这种热情传达给其他职工。