虽然也有许多企业家认识到世界市场竞争情况的巨变即将来临，而且他们也着手进行了许多改革。但是，他们的改革只是局部性质的，并不是在这种意义上进行的，即如何彻底改变自身，以提高市场占有率（像日本公司那样），以回击外来竞争者。之所以如此，部分原因在于它们的领导人并没有反省自身所处的境遇，不相信外国竞争者的冲击力会非常大，以致于不可能采取根本性的应变策略。
这种由自大和目光短浅带来的代价是巨大的。类似收音机的故事在80年代的美国企业界一再重演。从电视、钢铁、汽车、工具机到消费性电子产品，美国企业一次又一次地将市场霸主地位拱手让给了日本公司和西欧公司。
以汽车业为例，从70年代开始，日本制造的汽车就大量涌入美国市场。到80年代初，日本已占有美国汽车市场的23％。从日本进口的汽车统治着美国市场的下端，而西欧的汽车统治着市场的上端，不过，日本人正在迅速地向上移动。美国进口的汽车中只有17％是来自西欧，但从价值上看，它们占去了1／3。在这一工业中，过去美国的产量一直令别国自愧不如，如今美国人却屈居第三，而且要费很大的劲才能保住这种地位。
再以消费性电子工业中的电视来说，技术领先的荷兰RCA公司和菲利浦公司实行无限制的许可政策，加速了美国在这方面的退却。到80年代后期，美国电视工业企业已经减少到仅剩下一家，那就是齐尼思，其市场占有率为15％。至于在摄制、播放和录相用的各种新产品方面，美国公司也无立足之地。就这样，消费性电子工业被日本人和西欧人所控制，美国公司只得退到工业电子产品领域。
再看机械制造业，美国的机床工业也在瓦解。1964年，美国是一个净出口国。1986年，它的机床只有50％是进口货，主要是自1977年以来进口机械越来越多。现在美国的机床产量仅是当初最高产量的一半。与汽车工业的情形一样，日本人从下端向上施加压力，而德国人则从上端向下施加压力。
美国企业在这些工业领域中竞争的失利，意味着他们的经营状况苦不堪言。甚至一些世界级的大公司也在劫难逃，出现巨额亏损，如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司等等，连年亏损累累，产业霸权倾覆，昔日威风尽失。
相比美国其他诸多大企业，通用电气公司非常幸运的是，它的总裁韦尔奇早在80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之作出实质性反映的企业家。很少有巨型公司的领导人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在80年代初就立即把这种理想转化为彻底的实际行动者，更是寥寥无几。
杰克·韦尔奇的独到之处就是他用战略的眼光看待通用的未来，把通用电气公司的未来发展置于可以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革命”之中，彻底地重新思考公司的位置。在竞争国际化的今天，青年管理者必须要意识，一个企业的竞争行为必须超出一国一界一家的范围，只有在世界这个大的背景下考虑企业的将来，你的企业才会有不可估量的发展潜力。
4.进军海外——有计划的机会主义
杰克·韦尔奇能够发现别人不能发现的东西，所以也就可以抓住别人不能抓住的机会。同样，杰克·韦尔奇的雄心壮志也不能让通用的发展规模一成不变的下去。杰克·韦尔奇的眼光和战略让他觉得通用所要面对的是整个地球，而不是美国这一隅。
杰克·韦尔奇开始了他的“有计划的机会主义”。以此为指导思想，韦尔奇很早就决定要进军海外。这是他出任通用总裁之前很久的事情了。
在执行阻止外国公司在美国境内销售和LEXAN同型产品的目标的同时，导致他追求另外一个更广泛的目标：雄霸全球市场。和受专利权保护的NORYL不同，LEXAN之类的聚合物并非专利产品，另一个欧洲厂商——德国的拜耳公司，已经在销售和LEXAN类似的产品。
韦尔奇本能地认为，阻止其他公司进入自己领地的最佳方法，就是攻入对方的阵地。于是通用塑料投资5500万美元，在荷兰兴建了一家塑料工厂。艾克特解释说：“我们觉得，如果我们不在各个市场中发挥作用，我们将势必被击垮。”所以在荷兰厂开始有利润回收之后，通用塑料就和日本、澳洲洽谈合资生产，并且在德国、英国和法国等地成立营销中心。在1977年，通用塑料是同类塑料产品中的世界领导者，有26％的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，韦尔奇已经默默地进行好几年了。
通用塑料发展的速度实在太快，迫使韦尔奇经常需要向上级请求扩充投资。杰克·韦尔奇最擅长的就是未雨绸缪，先走一步。他会在需求实际发生之前，就预先申请扩张融资，而不是等到工厂实际遭遇生产能力紧张时才提出来，所以公司的增长速度不会因为供不应求而停滞。
当通用其他企业单位的主管只努力追求和美国的GNP增长度相当的增长目标时，塑料企业已有了更高的目标。韦尔奇说：
“我来自实力雄厚的企业单位。每个人都应该到快速增长的企业如塑料或金融服务业工作，因为只要他们这样做了，他们的标准便会提高。如果一个人一辈子只待在每年只增长3％的企业里，那么当他达到3．5％的增长时，他便以为了不得了。有很多管理者根本不知道一个好的企业是什么模样。”
韦尔奇接着引述莫尔特克将军的话，解释何谓有计划的机会主义。韦尔奇满怀激情地推销他的伟大主张作为演说的结束：通用在涉足的市场内要成为第一或第二大公司。他告诉证券分析家们说：“我们相信成为第一或第二这个中心思想，会给我们带来一个在80年代末能在世界企业中独树一帜的企业集团。”
杰克·韦尔奇的想法和行动因为总是想到别人所不能想到的，超出了通用其他领导人的思维范围，所以，遇到阻力已经是家常便饭。
当然，当事情有了成果之后，韦尔奇简单的策略思想就显出它的威力了。到1991年时，通用的企业全数成为市场的领导者，它的竞争出击为全世界所肯定和畏惧。但是1981年在皮埃尔饭店时，大部分证券分析家们对韦尔奇都颇为失望。他们要的是数据性的资料，而通用给他们的却只是一套理论。
当议程进行到回答问题的部分时，对于这次演说非常兴奋的韦尔奇迫不急待地想和与会的所有人士辩论各种问题。有一个分析家站起来问了一个问题，这个问题决定了整个会场的气氛。他说：“请问世界铜价的波动对通用下年度的收入有何影响？”
“那有什么差别吗？”被激怒的韦尔奇怒吼着，他说：“你应该问我打算从哪里着手整顿公司才对。”
对韦尔奇好奇多于了解的分析家们给他的评论都是正面的——但是大部分的人都忽略了他的思想。华尔街最顶尖聪明的精英也不能了解理念的重要性。
杰克·韦尔奇的“异想天开”给通用带来了巨大的成绩，也让通用多次避过风险。青年管理者一定不要向许多企业界人士那样，视自己为讲究实际的人物，把自己的注意力仅仅放在有事实根据事物上。管理是随机应变的策略，不是单凭分析信息和权力就能做出正确抉择的。
5.以全球化的视角考虑企业的每一个方面
在80年代晚期和90年代，通过杰克·韦尔奇一系列高瞻远瞩的努力，通用电气已大大提升了其世界地位。放眼全球是杰克·韦尔奇另一个主要的战略行动。下面是他的谈话：
“十多年来全球化在这儿已成为一个普遍的主题，结果是清楚的：较全美高三倍的增长率。我就此问题谈两点：第一，在发展中的亚洲做业务在某种程度上较在美国困难100到1000倍。的确，你要投入更多和更好的人员。但这仅仅是一部分。在克顿维尔的BMC班上，照明事业部的地区经理吉姆·史密斯从洛杉矶来到泰国、印尼的BMC班上去做一个促销访问。他不能相信他们的手段。吉姆只了解在美国的经营——有着月度、星期的计划……所有的都安排和计划好。他在泰国或印尼拿着空空的公文包去促销。没有手段、没有工具、没有后援、没有计划。在他在照明事业部呆了很多年以后，看到那儿的那些人使用那很有限的手段，他有些难以置信。你必须去培训和招聘人才。因为我们要弄明白到底是怎么回事，我们要回头看看。我们要对照美国本土的员工看待海外的员工，以及地区间的增长差距。想细一点。吉姆·史密斯作为一个在照明事业部的地区经理，在美国向照明用户推销已有20年，每次与客户做生意时都有着计划、安排和后援。而在亚洲去敲客户门的时候却什么也没有。如果我们能把一半的计划和基础条件带过去，我们就能有大的改善了。”
杰克·韦尔奇在1999年1月指出，全球化的下一步就是要在通用电气的海外事业部增加更多的当地雇员。
杰克·韦尔奇打算要晋升更多的当地人。他认为通用要成为一个全球化的公司，就不能只派的熟人去管理。所以要更多可以胜任的当地人。这样的通用才有有全球化的面貌，有全球化的文化，也将获得巨大的成本节余。
韦尔奇也谈到在通货紧缩时期促进全球化进程的困难。韦尔奇决心克服通货紧缩的负面影响，并将全球化视做办法之一。
“在全球化方面，我们有6个（通用电气的）首席执行官考虑怎样通过采购低成本的全球直接或间接产品来利用这一通货紧缩的环境；另外，杰夫（医用系统事业部的总裁和首席执行官）和劳埃德（工业系统事业部的总裁和首席执行官）提到，低成本的智力资本带动了新产品的面世。为什么首席执行官们开始谈论这个问题了？因为它是我在这儿18年来最困难的事。我从未见过我们在一件事上花费如此多的精力，并没得到什么结果。这是我们曾遇到的最困难的事。我从未见过人们像今年这么费力地奋斗，但这是我们在通货紧缩时期惟一能做的。没有什么更好的办法对付通货紧缩。过去全球的人才首先谈到的是市场和营销。在下一个世纪的通用电气，这将意味着全球工程师设计出的全球化产品服务于全球市场。我们必须以全球化为视角考虑企业的每一个方面，不只是市场，不只是产品，而是全部。”
杰克·韦尔奇出生于上个世纪三十年代，但是他的思维却没有因此受到局限。在世界经济变化的大潮中，他依然屹立于时代的前列，原因或许是因为美国本身就是一个富于变化的过度。但是更为重要的是杰克·韦尔奇的学习精神和善于变革和创新的勇气，挑战自我，超越自我的能力让他看的更高看的更远。通用的过去，甚至是通用的将来，乃至世界的变化都尽情收在他的眼底，只要杰克·韦尔奇存在这个世界，世界的变化就不能离他远去——这也是青年管理者们紧紧抓住未来的关键所在。