领导者要想做好人力资源管理，就必须严格招聘标准。只有在人才的引进中实施科学的人才标准，才能更好地留住人才。对任何一个企业来说，招聘前就必须清楚自己需要什么样的人才，只有找到合适的人才，才能对公司发展有利，这样就不用在工作过程中努力提高员工的素质和修为。所以，招聘人才时首先建立科学的选拔标准尤为重要。
（2）完善选人、用人、育人程序
要想留住人才，领导者必须完善选人、用人、育人程序。程序有四个：（1）根据员工的自身条件，为不同员工制订长短期人力资源计划；（2）明确岗位职责及技能标准，将重要人才安排在关键岗位上；（3）定期给员工进行技能培训，提高员工的工作技能和素养；（4）加强人才建设，储备必要的备份人才。
（3）招聘人才必须绝对执行选拔原则和标准
对任何一个企业来说，引进的人才必须是适合自己企业的，否则，即使人才再优秀，也不会发挥太大的作用。特别是对责任心强的员工，更应该绝对执行选拔原则和标准，因为决定一个企业的竞争优势往往取决于一个企业的短板。
错误四十六不重视团队建设
从鸭颈连锁店，到上海巴比馒头，再到今天的“掉渣儿”烧饼，它们的火爆总是昙花一现，这或许不仅仅因为经营不善，更折射出中国企业在团队管理中的难题，因为中国有非常多的优秀人才，但是却往往败在由优秀人才组建的团队之下。
——北京华夏圣文管理咨询公司团队管理专家周斌
情节再现
乐海兰由于业绩出色，被XX房产公司任命为市场总监，全面负责XXXX花园小区项目的开发、销售等各项工作。（XXXX花园小区分成三期开发，一期正在交房，二、三期还在建设中。）乐海兰办事果断干练，不到一周时间，通过各种渠道招聘了一批销售人员，XXXX花园小区的销售班子就组建完成了。
这些销售员经过上岗培训和试用，逐渐步入正轨，销售工作也正常展开。
为了“配合”乐海兰的工作，XX房产公司人事部推荐了一位销售主管，据说该销售主管是XX房产公司总经理的亲戚。
然而，乐海兰却发现，销售主管经常迟到早退，工作毫无责任心，更不能胜任销售主管一职。
于是，乐海兰私下找销售主管谈过几次，并警告销售主管说：“如果你再这样迟到早退，我必须处罚你。”
但是销售主管依然迟到早退，影响了整个XXXX花园小区销售部的销售工作，乐海兰便以违反劳动纪律为由处罚了销售主管。
处罚销售主管后，乐海兰将此事汇报给了公司总经理，并说明处罚销售主管的理由及处罚措施。
总经理非常赞成乐海兰的做法，并告诉乐海兰说：“我找个合适的机会警告一下销售主管。”
这件事情发生之后，销售主管便不再主动与乐海兰就工作问题进行沟通，有时，销售主管还蔑视乐海兰。乐海兰与销售主管的矛盾升级。
XXXX花园小区二期开发进展顺利，XX房产公司总经理开始催促市场总监乐海兰尽早完成销售方案。在一次例会上，总经理向乐海兰传达了“由于一期销售价格压得太低，因此二、三期定价要相对提高”的信息。
此时，XXXX花园小区一期交房已经快结束。入住的一些业主本来在入住前与XX房产公司物业部签署的协议中同意不封阳台，在入住后却把阳台封闭了起来，物业部因此希望销售部配合做好业主工作。
于是，总经理就安排销售主管与那些封阳台的业主交涉。但业主认为，阳台所有权归业主所有，无论是否与物业部签署协议，封不封阳台都与对方无关。
在僵持过程中，又有许多业主反映售楼员的很多承诺都没有实现。
业主们联合起来找律师，提出要与XX房产公司打官司，向媒体反映。
乐海兰感到了事态的严重性。
乐海兰找到总经理，提出要撤换销售主管。总经理没有同意，但也没有表示更多的意见，只是希望乐海兰尽快想办法把一期楼盘出现的问题解决。
案例评点
自2008年金融危机爆发至今，中国企业生存越来越艰难，特别是在原材料价格上涨、劳动力成本提高、加工贸易政策大幅收紧、人民币持续升值等诸多因素影响下，经历持续多年高速增长的中国企业已经遭遇严重考验。
面对如此恶劣的市场环境，各个企业之间的竞争激烈程度加剧了，企业领导者更需要企业所有员工的相互合作，从而更好地发挥团队的作用，来应对不同的危机。
在上述案例中，如果乐海兰处理不好团队中的各项事务，那么XX房产公司肯定会遇到巨大的生存危机。作为市场总监的乐海兰必须要处理好与销售主管的关系，还要激发销售主管的工作积极性，这样才能更好地解决XX房产公司目前的危机问题。作为领导者，如果没有所有团队成员的支持，就算领导者制订的工作计划再科学、再详细，也难执行到位。可以肯定地说，任何一个公司的发展和壮大，都必须依赖所有员工的有效合作才能实现。
事实证明，没有任何一个企业领导者能够单靠自己的力量推动企业高速发展。要想使企业获得高速发展，领导者必须善于激发公司员工的技术能力、创造力和精力，协调员工之间的关系，这样才能让员工在整体的团队中发挥最大的作用。精诚合作的团队，其执行力与创造力比单打独斗的个体强得多，因为“缺乏团队精神的群体只不过是一群乌合之众”。
实战技巧
在一些企业家论坛，企业家都坦言团队的重要；“人心齐，泰山移，在一个项目中，我宁要一流的人才和二流的项目，也不要一流的项目和二流的人才。”
这句话非常恰当地描述了团队的力量，团队合作的力量是无穷尽的，甚至有企业家强调：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”这句话足以说明，一个项目团队的成败往往取决于这个团队的领导者，因为领导者的个人魅力、领导魄力、市场预见力能够指引团队正确的目标和方向，而领导者的一个错误决定就可能将组织带入困境，甚至到举步维艰的地步。因此，在实际的企业管理中，领导者必须搞好团队建设，否则企业就变成一头绵羊带领的一群狮子。
领导者如何进行团队建设呢？方法有以下几个。
团队建设的方法
（1）组建核心层
在实际的企业管理中，领导者必须明白，自己不仅是团队的领导者，更是团队的建设者。领导者应该根据员工的优势分别组建智囊团或执行团，成为团队核心层。团队核心层的成员需要具备领导者的基本素质和能力，参与团队目标的制订与实施，才能深刻领会团队发展的规划。
（2）培养团队的核心成员
领导者在团队建设时，必须适时地重点培养团队的核心成员。
把团队核心成员放在重要的岗位上，充分发挥核心成员的作用，使团队的业绩得以快速增长。
（3）制订科学合理的团队目标
制订科学合理的团队目标必须依据本企业的发展方向和实际情况。核心层成员在制订团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况和本企业的中长期目标，将两者有机结合起来。
（4）培育团队精神
作为领导者，必须明白团队精神是一个优秀团队的灵魂，缺乏团队精神的人很难成为一名优秀的领导者，缺乏团队精神的队伍只不过是一群乌合之众。
（5）做好团队激励
领导者在实际的企业管理中，必须做好团队激励。因为领导者对员工激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，从而最终影响到团队的发展。
错误四十七领导的想法不和下属沟通
文化无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。
——西北航空公司创始人哈伯
情节再现
Q科技有限公司是深圳一家民营企业，在Q科技有限公司，所有公司的重大决策，甚至包括公司的日常工作安排都是由董事长兼总经理刘鹤理和副总经理管科在总经理办公室内作出的。
尽管Q科技有限公司的决策和日常工作安排看似完美，但是部门经理往往难解其意，很难将决策和日常安排彻底地贯彻执行下去。
于是，有团队向Q科技有限公司老板刘鹤理建议，要求Q科技有限公司每周召开一次公司例会。
召开例会的主要目的是，老板刘鹤理制订的所有工作计划和主张在该例会上公开与各部门经理沟通，让部门经理了解刘鹤理制订工作计划的战略意图，再让部门经理去执行，从而更好地提高工作计划的执行效率。当该团队讲明了该例会的好处，老板刘鹤理勉强同意了。
例会才开五次，已经发挥着越来越重要的作用的时候，老板刘鹤理宣布取消，没有给部门经理作出任何解释，这让大家感到非常吃惊。
根据后来的走访发现，刘鹤理取消例会的原因是，刘鹤理认为，Q科技有限公司所有的决策都要在例会上与部门经理讨论太过于繁琐，甚至有时刘鹤理自己也拿不出更加充分有利的依据来支持某决策，刘鹤理就很难应对各部门经理对决策的质疑。于是，刘鹤理决定取消例会，所有决策还是按照自己的思路作出决定，安排下去让大家先执行再说。
案例评点
在上述案例中，Q科技有限公司老板刘鹤理总是偏好在其公司内部采用一种灰色、非理性的个人私下游戏规则来管理企业，作出关乎公司生存和发展的重大决策。
刘鹤理为什么会采用这样说不清道不明，无法用常规逻辑来解释的处理方式呢？因为刘鹤理心里非常清楚，如果把决策拿到例会上公开讨论，面对各部门经理的种种质疑，实际上是挑战刘鹤理作为老板的绝对权威。
所以刘鹤理就取消了例会，回到暗箱操作的过去，这样他作为老板的权威又显现出来。
在Q科技有限公司，要想做强做大，就必须改变刘鹤理制订决策的隐性规则，否则，Q科技有限公司将面临重大危机。
Q科技有限公司只是中国企业的一个代表。其实，在中国有很大一部分民营企业，特别是中小民营企业，往往是这样的隐性规则主导着企业的决策和管理，企业领导者通常缺乏一种最基本的是非黑白判断标准。
比如S家族企业，该企业员工有300多人。为了更好地进行制度化管理，该企业规定，迟到、旷工要扣一天工资的两倍及本月奖金。该企业总裁兼总经理助理杨晓彤旷工一天，按制度规定，杨晓彤应予以处罚。当人力资源总监把处罚报告交给总裁时，总裁却说：“算了吧，杨晓彤是我的助理，而且跟我打拼多年了。处罚了杨晓彤，我的面子也挂不住啊。”
又比如P公司，大学机械专业毕业的霍东，技术能力非常强，提出与上司意见不同的技术方案，由于该技术方案更加科学合理，深得生产一线员工的欢迎。然而，这让他的直属上司很难堪，自觉面子全无，而后找了一个理由将其辞退了。霍东不服，将情况反映给老板，谁知老板却支持其上司辞退霍东的意见。
由于此类事情在很多企业都发生过，而且还非常频繁，很多员工见怪不怪，久而久之便习以为常。
在实际的企业管理中，如果领导者仅仅为了脸面，为了权威，为了一己私利，为了自己的心理平衡处理各种事情，这样的领导者是不能胜任领导职位的。
在中国企业转型时期，很多民营企业老板和高级职业经理人由于自身素质不高，缺乏领导能力，常常“指鹿为马”，不准员工提出反对意见。所有员工都必须听从领导者的调遣，公司的一切运作都要按照领导者的主观意志进行，就连本公司已经明确制订出的规章制度也被领导者否定。
这样的结果就使公司内的全体员工凡是不直接关系到他自己切身利益的事情，无论谁是谁非，谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。
一个企业领导者，特别是董事长和总经理，就算是当今世界的盖世英才、诸葛亮转世，只要他的公司没有明确的游戏规则，一切事情都由他一个人决定，那么，人们在这个企业中看到的仍然是封建王朝式的臣子争宠、嫔妃争斗的种种丑态，最后，企业的命运还是会像封建王朝一样走向灭亡。
实战技巧
在中国诸多企业中都存在着一种隐性的文化现象，既不是国家法律，也不是公司制度，但却比国家法律和公司制度更具致命性。
作为领导者，如何才能避免隐性文化主导企业决策和管理呢？方法有如下四个。
避免隐性文化主导企业决策和管理的三个方法
（1）以身作则，坚持维护公司规则
作为领导者必须以身作则，坚持维护公司规则。如果领导者公然违反相关制度，部门经理和一线员工就可能对领导者不遵守公司制度的行为仿效，或者放弃对自我行为的内在管控。在部门经理和一线员工看来，制度是给公司所有人制订的，既然制度的制订者尚且如此，部门经理和一线员工就有了仿效的理由。
（2）包括领导者在内的公司所有人一视同仁
在很多公司中可以看到，大部分员工因为违反了公司制度而遭到处罚，但是领导者不遵守公司制度却免于处罚，这让所有员工觉得不公平。
在这种情况下，领导者及公司制度在员工中的权威会急剧下降。
（3）绝对不能将常规性问题非常规化
在公司制度完善的情况下，领导者企图绕过某些公司规则体系去处理一些问题，这些问题领导者本可以采用公司现有的规则体系来解决，但是领导者将常规性问题非常规化。这样的做法实际上是领导者行使了不必要的特权，人为地将自己与特权联系起来。
错误四十八竞争优势张力错位
竞争优势不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制订出目标清晰，具备可操作性的发展战略的第一步。
——百度创始人李彦宏
情节再现
2004年秋，媒体记者再次采访云南民营经济史着名的风云人物、昔日的云南“钛王”——罗天德。现场的媒体记者吃惊地发现，这位昔日有“云南企业之父”美誉的罗天德，如今已经变成一个行动不便的老人了。他的办公室空空荡荡，他坐在一张旧沙发上，手旁放着一根拐杖，情景颇显萧条。
罗天德以前只是一个科技人员，但他敢闯敢干，勇于辞去公职。1985年，他创办了“云南LD科技开发总公司”。创业时期的罗天德意气风发，十几年间，LD便创造了几个高难度的飞跃，一路窜至巅峰。
客观地说，罗天德是一位非常具有社会责任的企业家。在创业成功之后，罗天德在云南教育学院成立了一个LD企业家学院，为云南培养了不少企业家。