据报纸报道，位于杭州的OS超市，当员工下班时，该店领导者竟然采用让员工以摸黑白围棋子的方法来检查他们是否携带该店货品。按照这个方法，当员工摸到白棋子时，该员工就可以刷卡下班；当员工摸到黑棋子时，该员工必须在该店保安的监视下，把自己所有的衣裤口袋都向外掏一遍。该超市这种离谱做法已经存在好几年了。
当这种做法被媒体披露后，OS超市杭州店店长助理回应说，OS杭州店用摸黑白围棋子的方法来检查他们是否携带该店货品的做法，只是为了起到警示员工的作用。
案例评点
随意践踏员工的尊严是一些领导者常犯的错误。在上述案例中，不管该店长助理如何回答，都显然是为该店的做法开脱。
对该店员工而言，摸白棋的概率只有50%，也就是说员工每天都活在胆战心惊的氛围中，如果摸到黑棋子就意味着自身的人格尊严被践踏。
这种做法不仅不会起到超市期望的警示作用，甚至还凸显出该超市对员工的人格尊严的无视，这样做不仅法律不允许，而且也会激化店员领导者的矛盾。
因此，企业在制订某项制度时，决不能超出法律的范围，而且还必须以尊重员工的尊严为前提。否则，受践踏的不仅是员工的人格尊严，还有企业内部的和谐关系，最终演化成巨大的危机事件，使企业为之付出沉重的代价。
实战技巧
身为领导者，随意践踏员工的人格和尊严，是对员工的不尊重，这样的管理模式早已过时。
21世纪我们倡导人性化管理，特别是最近流行于世界500强企业中的情感管理，与世界500强企业当初强调的冷冰冰的制度管理迥然不同。
中国式的人情管理是最好的激发工作效率的管理模式。
领导者如何才能避免随意践踏员工尊严的事情发生呢？方法有以下几个。
避免随意践踏员工尊严的三个方法：
（1）尊重下属
当领导者不尊重下属时，发生随意践踏员工尊严的事情的概率就会大幅度提升。企业领导者千万不要盛气凌人，目空一切，而应该尊重员工的意见，合理地安排员工工作。一旦把工作交付给下属，领导者应尽量给予帮助，要耐心地指导他们，给予他们意见和忠告。
（2）以人本思想为价值导向
在企业管理中，领导者必须以人本思想为价值导向，在此基础上营造一个良好的公司环境。
（3）把人作为资源
领导者把下属作为战略资源，这不仅是一个关乎企业生存和发展的战略问题，更是企业做强做大的战略问题。
错误十八任人唯亲来提升团队忠诚度
一直有这样一种观点：中小企业管理是中国民营企业走向兴盛的瓶颈，因为裙带关系会产生任人唯亲现象，优秀职业经理人难以进入决策管理层，而家族中不称职者会占据要职；产权界定不清还会导致中小企业的所有权与经营权不分。
——阿里巴巴集团创始人马云
情节再现
M公司是一个典型的家族式企业，这家企业没有任何现代企业的管理规章和制度。
该家族企业老板宁建新，是该家族企业的董事长兼总经理，M公司经销部经理是宁建新的儿媳；企划部经理是宁建新的女儿；财务部经理是宁建新的妻子；办公室主任是宁建新的女婿；库管部经理是宁建新的父亲；仓库保管员是宁建新妻子的弟弟；品管部主管是宁建新的堂弟；技术部总监是宁建新的高中同学；出纳员是宁建新的侄女；司机是宁建新的外甥……不过，宁建新能够把M公司做大也费了不少心思。宁建新是D地人，高中毕业后独自创业。M公司兴起于20世纪80年代，以经营瓜果蔬菜种子为主业，发展势头很好，一度和港商合作经营。
M公司发展到1991年时，已经是一个拥有固定资产数百万，员工250人，产品行销全国15个省份的中型企业。
到了20世纪90年代中期，M公司更是如日中天，产品遍及全国大部分种子市场，每年营销瓜菜种子3000万到4000万元。由于经营规模的扩大，还获得中国农业部第一批注册3000万元资证的种子公司之一。在20世纪90年代M公司笑傲市场。
然而，由于公司高层经理个人的工作能力有限，特别是到了20世纪末期，瓜菜种子的竞争日趋激烈，又由于管理不善而导致种子质量下降等多方面的因素，公司产品销售疲软，失去了中国南方地区的市场份额，企业因此亏损严重。宁建新有了聘请一个总经理来拯救M公司的想法。
然而在M公司召开的管理层会议上，这个提议遭到了大家的反对。财务部经理说：“老公，请总经理的事情能不能缓缓再说。”
企划部经理说：“爸爸，您请总经理的方法不好使。”
办公室主任说：“爸爸，请来个总经理让人家怎么工作呀？”
这样的管理层会议简直就是十足的家庭议事。
宁建新毫不掩饰地说，“周老师，您说得没错。这就是一个家庭会议。随着企业规模的不断壮大，儿子、闺女、儿媳、女婿等等，成为家族企业管理队伍的主力军，毕竟都是自家人，其他人我也不相信。”
针对M公司的现状，我给宁建新提出四点建议：第一，理顺体制，健全部门；第二，重新聘用各职能部门人员；第三，建立规章制度，整顿管理秩序；第四，改变公司的“家族形象”，根据工作能力，有些亲属最好退出管理层。
整顿后再考虑招聘一位经理人。
当培训结束时，宁建新没有接受我的建议。
2004年4月，当我到D地做培训时，宁建新的手机已经换号了，M公司办公室的电话停机了。很多人不知道M公司发生了什么事情，据说是市场萎缩、销售减少、持续亏损、资不抵债，积压种子1000多万公斤，欠款300多万元，欠债250多万元。这个注册3000万元的种子公司最后竟莫名其妙地蒸发了。
案例评点
M公司是中国家族企业的一个典型代表，尽管M公司经营不善倒闭了，但是作为一种类型，家族企业本身还是具有远大生命力的，只不过做到一定规模后没有引进人才和制度化管理，以及社会化而已。
在给很多家族企业做内训时，我都拿上述案例来分析。但M公司老板宁建新也是有苦衷的，毕竟在艰苦创业时，职业经理人不可能与自己同甘苦、共患难，只有家族成员才能把自己的命运与企业的命运紧密地联系在一起。
宁建新作为M公司老板，在艰苦创业初期，任用家族成员没有什么问题；但是当M公司规模做大后，引进人才的时机已经成熟，而宁建新依然坚持用家庭成员来作为高层经理，这个决策就是错误的。
在诸多中国家族企业中，任人唯亲的现象非常严重，但是像宁建新这样的领导者通常都不会承认自己任人唯亲。当我向他提出重新聘用各职能部门人员，改变公司的“家族形象”时，从宁建新的表情看显然他是不愿接受的。
从宁建新经营M公司的情况来看，领导者对家族成员的过分倚重是任人唯亲的重要原因之一。
针对企业领导者任人唯亲的问题，《华尔街日报》引述一份研究报告的数据表明，在15000个样本中，有92%的受访者坦言，在他们公司，领导者任人唯亲的事情经常发生；有3%的受访者承认，在提拔下属时，自己曾经有过任人唯亲的做法；有5%的受访者明确表示，在他们上一次提拔员工时，“唯亲”就是一个考虑提拔的因素。
不管领导者承认与否，在实际的企业管理中，领导者任人唯亲的现象是普遍存在的。
世界经济一体化的纵深发展，必然会加剧人才市场竞争。尽管很多任人唯亲的领导者不愿意引进优秀人才，但是在这样的背景下，领导者对人才的需求自然也越来越高。
在家族企业中，尽管家族成员的忠诚度极高，但却缺乏管理企业的能力，从这个角度上来看，既忠诚而又具备才干的人才就不多了。
之所以说很多企业都匮乏人才，是因为很多企业领导者的人才观念落后，只相信自己的家族成员，我在很多企业都碰到过这样的领导者。
我给K企业写企业案例时，K企业老板跟我说，他在各省市都有分公司，但是分公司的负责人和财务总监必须是从总部派过去的。当我到K企业的分公司一看，这些分公司经理们都是K企业老板的亲戚。
像这样的家族企业，领导者首先考虑的是任用自己的亲人，他们认为，亲人不会背叛自己。确实，很多企业领导者在用人问题上仍然走着任人唯亲的老路子，在如何正确使用人才，尤其在关键岗位上使用优秀人才等思想意识上仍然存在非常大的误区，有的甚至宁愿“让肉烂在锅里”也不愿改变用人方面的落后思想。这种思想顽疾带给企业的最大害处就是管理混乱、效益低下、人心涣散。
实战技巧
要想把企业做大做强，领导者就要善于用人，否则即便把规模做到一定程度，也不可能再有更好的发展。
之所以把领导者善于用人与企业做大做强联系起来，是因为任何一个领导者及其家族成员都不可能担负起世界500强企业的岗位职责。就算某些家族人员拥有数量较多的人才，但如果把这些人才安排到世界500强企业的高管职位上，也未必胜任。因此，作为一个企业的领导者，由于其所处位置的特殊性，就必须要建立一支可以冲锋陷阵的得力下属队伍，而这些下属可能来自世界各地。
为什么有些企业能够成为世界500强企业呢？一个很大的原因就是这些企业领导者懂得知人善任，很少任人唯亲，使那些无往而不胜、无为而不成的下属的能力得到充分发挥。
作为领导者如何做到知人善任呢？请一定要牢记四个用人原则。
优秀领导者的四个用人原则：
（1）用人所长
在实际管理活动中，领导者必须清楚，尤其是在提拔下属时，尽可能懂得用下属之长，避下属之短。骏马能日行千里，但耕田时还不如一头老黄牛，如果能够发挥骏马和老黄牛的优点，规避其缺点，那么骏马和老黄牛都能发挥最大的岗位效率。正如鲁迅所说：
“倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”领导者任用人才，一定要反对那种先论亲疏的错误做法，要从多渠道、多层次、多视角了解和考察下属，然后将他放到最适合发挥作用的位置上去工作。
（2）不求全责备
领导者选拔下属时，尽可能避免为求“完人”，把事业心和责任心较强、工作技能较为全面，又有若干缺点的下属辞退，把那些领导者眼中“完美无疵”但事业心和责任心较差、工作技能较为一般的下属提拔到重要岗位上。这样做，不仅能避免企业蒙受损失，而且还能提升企业的竞争优势。在用人上，一定不要求全责备，宁用有缺点的能人，不要用四平八稳的庸人。
（3）善于揽过
下属无论多么聪明能干，都有可能犯错误。对下属而言，犯错与破产、税收一样都是不可避免的。既然不可避免，那么当下属犯错误时，领导者应该尽可能地指出其犯错误的原因，促使其改正。
对于下属所犯的错误，领导者应该主动承担责任，不能推却责任。
当然，给下属揽过绝对不是简单的、无原则的纵容，而是要分清下属犯的是什么样的错误，分清错误的大小，对事关大局的重大问题，必须严惩，绝不能姑息迁就。从这个角度上来看，善于揽过不仅是领导者的领导艺术，而且更是有效提升员工岗位效率的重要手段。
（4）明责授权
领导者用人时必须明责授权，同时还必须监控其职责。如果不能明责授权，那么就很难重用下属了，就像古人所说：“非得贤难，用之难，非用之难，信之难也。”这句话的意思是说，领导者在用人时，往往常犯想用而又不敢放手使用的毛病。因此，领导者在用人时，要敢于“用人不疑，疑人敢用”。所谓用人不疑，疑人敢用，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一，但是又要时时对其监控，一旦出现问题，马上制订相关的应对策略。
综上所述，对于领导者而言，知人善任不是一句时髦的口头禅，也不是显示领导者权威的代名词，而是一个实实在在的管理措施。如果领导者失去了这种管理才能，那么他也只是一个平庸的领导者。因此，这就要求领导者能够合理地搭配好人才，用其所长，促进企业健康发展。
错误十九不用人之所长
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
——用友软件集团CEO王文京
情节再现
某大学环境学系培养了不少人才，多次获得国内外的高度赞誉。
2010年，该环境学系行政领导班子到届了，该大学党委组织部经过几年对系主任候选人孟德龙教授的考察后，向校党委常委会正式提出孟德龙的任职意见，理由是孟德龙不仅年轻，而且学历较高，35岁就成为该环境学系最年轻的教授，是该环境学系唯一的海归博士，也是该大学为数不多的“国家有突出贡献的中青年专家”。
这些都是孟德龙作为系主任候选人的优势。其中最重要的是，孟德龙还曾取得过不少突出的科研成果，而且孟德龙在科学普及方面做了许多卓有成效的工作。
该大学党委组织部在考察过程中还了解到，尽管孟德龙教授享誉海内外，但却行事低调，做事非常认真，而且谦虚谨慎，待人和蔼可亲，是环境学系老师们一直推崇的楷模。
孟德龙的不足之处就是没有承担过管理工作，而且孟德龙过于注重科研，向来对管理的事情也不关心。
在校党委常委会上，常委们一致举手赞同孟德龙担任系主任，认为他是系主任的合适人选。
校长和组织部部长将这个任命传达给孟德龙时，孟德龙却推辞不就。孟德龙的理由是，自己缺乏系主任管理工作的能力，比较适合搞业务，但是校长还是坚持让他当系主任。
经过长时间的谈话后，孟德龙服从了校党委的决定，成为环境学系系主任。然而，不久，环境学系的老师发现，孟德龙不仅缺乏对环境系科的建设能力，而且还缺乏决策的魄力。
在以后一年多的时间里，环境学系的发展处于停滞状况，甚至还错过了很多发展的大好机会。
在这种情况下，深知不能胜任环境学系主任的孟德龙向校党委提出了辞呈。然而，校党委常委会认为班子组建时间不长，孟德龙又没有过错，没有批准孟德龙的辞职申请。
然而，孟德龙决心已定，几个月后，校党委常委会最终同意了孟德龙的辞职。
案例评点
随着中国成为世界工厂的中心，中国企业也开始重视和关注“用人之长”
这个问题。尽管“用人之长”在企业中被许多管理者重视，但遗憾的是，真正执行“用人之长”的却很少。
在《中外家族企业成功之道》的培训课上，我强调家族企业创始人要用人之长，在场的每一个学员都非常清楚“用人之长”的作用。然而，这些学员中真正践行“用人之长”的却很少。
任何一个领导者，都希望在企业中“用人之所长”，这不仅有利于员工自身专长能力的不断改善和提高，而且还有利于企业实现人尽其才的局面。