人们追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个百万富翁，你的主要魅力就是如何使追随你的人感觉良好。而要做到这一点，最关键的就是如何使这些追随你的人士气高涨。一个士气高涨的人才能充满活力，团结向上，忘我工作，面对逆境泰然处之。最优秀的管理统御者都是对工作的难度和集体的经验想得很多，然后自信地按他们自己的特定的取向前进——一点“花招”也没有！正如一位取得显赫成功的百万富翁杰克·德兰德说的：“成功的秘密不是魔术——它只是看起来像魔术。那些认为它是魔术的人，将永远不会取得成功。”
§§§第一节管理统御概念
□两位百万富翁的对话
一个炎热的仲夏，百万富翁汉克在忙碌了一天之后，对另一位百万富翁戴维斯说：
“我真弄不明白，戴维斯！你的公司总是那么出色，生意兴隆，员工生机勃勃，你也显得那么轻松。我那么卖命，简直忙得团团转，但我公司的成绩却总是不如你的公司。”
发了一通牢骚与不满之后，汉克目光紧紧注视着戴维斯，期望从他那里找到答案。
在听了汉克的一番唠叨之后，戴维斯安慰说：
“实际上你过高估计了我的能力，我想在经商方面你不仅比我懂得多，而且你做得也更多。”
汉克显然对戴维斯的这一回答感到更加困惑，不禁追问道：
“那么，你是怎么做的呢？”
“这里也许有点诀窍。”
戴维斯答道：
“我和你惟一的差别是，我从不试图弄懂并去完成每一件事，我只是花时间去鼓励和帮助那些优秀的人去适应变化和需求，尽力帮助他们发挥自己的潜力。我想这就是有这么多优秀的员工为我工作的原因。我发现，一旦给予他们机会和信任，他们都是了不起的资源。当然，这需要进行有效的管理统御。”
汉克显然有些开窍了，马上检点自己的行为，后来发现还真是这样：
他工作越努力，他担负的责任就越多，而他的公司就越软弱，最后形成了一个恶性循环。公司越软弱，他的工作也就越努力和费劲。
这就是差别所在。
他并没有进行有效的管理统御，也并没有让他的员工成长起来。他发现他们好像不是很投入，对他的威信及他作出的决定有时也不满。
以上两位百万富翁的对话可能只是我们这个商业时代十分普通的一幕。如今，时代在改变着人们的观念，人人都想到商海一博，成为自己命运的主宰，而且谁都想统御他人，管理他人。
但是，我们真正掌握管理统御了吗？
很明显，我们每个人都面对无穷的机遇，但同时也遇到严峻的挑战。由于世界变幻莫测，人们已不可能简简单单地得到将来走向事业成功所需要的一切。
对于许多人来说，由于这个世界已变得非常复杂，他们已难以适应这些变化。
美国一些管理咨询机构的研究表明，由于现在的从业者受教育程度的提高，他们要求从工作中得到的回报已不仅仅是一条死板的工资单了。
传统的管理与统御方式也不再适应现在的员工。他们忠于自己的职业，而不完全是所在的公司。所有这些意味着人们不愿整天接受他人发号施令，而是需要切实可行的管理统御方式。
汉斯曾见到一位小公司的厂长同另一位厂长谈起他属下的一件事。他的属下是一名推销人员，有一次竟然拍着口袋中的订货合同单要挟他：
“你给我多少好处，我就把合同订下来；否则，我就不订这些合同。”
这位小公司的厂长真是一位无用的公司经营者，连属下的一名推销员都没办法，可见是失去了管理统御能力。
这样的管理统御者，应该努力学习、研究一下有关管理统御的理论和方法，而后在其所管理统御的公司中实践、探索、提高。
□管理统御定义
银行家和经济学家路易斯·F·丹福思给出了一个简明的定义。
他认为，对一个成功的管理统御者有一个简单的定义：
1．他知道他想往哪里走；
2．他知道他怎样到达那里；
3．他能够或者迫使或者劝说足够的人跟他一道走。
丹福思补充道：
“这适合历史上所有伟大的管理者，好的和坏的都有，如凯撒、华盛顿、列宁以及阿道夫·希特勒。”
有些学者已从不同角度试图给管理统御一词下定义。
国际电报电话业颇具传奇色彩的百万富翁哈罗德·吉宁说：
“它纯粹是主观的，很难下定义，基本上不可能客观地进行判断。”
只有部分学者的定义较为准确，他们对管理统御一词的解释是：
管理统御，名词。
1．带领的能力；
2．为寻求共同的目标将许多个体捏成一个集体的能力。
惟一令人不快的词就是“捏成”，为什么这么说下面将会很明显。
下面有几个解释供你参考：
·一人真正的管理统御者接受比自己应分担的更多的责备以及比自己所应分享的更少荣誉。
·管理统御者就是具有非凡决心的普通人。
·管理统御者的外表是一种微妙的，甚至是无从捉摸的，它往往被授与一个人，而不是由一个自称是管理统御者的人。而且管理统御完全是无形的，通常它以提高士气的形式出现。
每位管理统御者必须根据反馈机制建立发展计划，努力具备教育和指导的全面计划，其目的则在于在各个层次建立丰富的管理统御者储备库，使其成为公司的变革使者。
如今世界太复杂，变化太迅速、事务太具技术性，很难使任何管理统御者化解所有难题，这便是为什么最佳团队要创立管理统御者文化，其目标是更强大的能力在团队的所有层次进行统御。
第一步是在团队范围建立评估这种管理统御的程序，最好先评估其长处和短处，然后建立反馈机制，使员工能了解进展情况。
接着全团队范围领导层发展计划，必须设计有助于每一位管理统御者学习和长进。
劳动被看为生产成本，因此我们最终要在赢亏薄上估算员工管理统御不当的损失，这种成本很重要。
人们同时高估已发展的资产、贬低管理统御成本，而当知识、关系和学习及适应能力成为生产力和财富创造的首要因素，测定和计算无形“软”资产的新方法成为必要。
当你测定团队成功时请考虑下述问题：
一种新管理统御方式应运而生——正缓慢地、无声无息而且决定性地转变着我们的团队。我们从未遭遇如此巨大的挑战，对管理统御责任的需求也从未如此深刻。
成功的管理统御者明白如何勇往直前、积极竞争，他们充分利用现有资源——其资产、市场和技术能力，但是其员工在决定这种资源，他们是公司增长和生产率提高的引擎。成熟而明智的管理统御者会把它变为现实。
□管理统御与管理
无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。
被统御者从个人的经验中体会到，积极主动的感觉与从前的被驱使是多么的不同。
确实，人们追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个管理统御者，他的主要魅力就是如何使追随他的人感觉良好。
而要做到这一点，最为关键的是如何使这些追随你的人士气高涨。
一个士气高涨的人才能充满活力，团结向上，忘我工作，面对逆境泰然处之。
为此，我们终于从对管理统御的多项定义中，找到了它的核心内涵：
这就是，没有什么比“提高追随者士气的能力”更为重要，任何达不到这一点的作法都不是真正的管理统御。
布肯·皮肯斯抓住了管理和管理统御之间差异的核心，他说：
“管理统御者要承担风险和建立员工对自己的信心。”
这一定义十分简单而又完整地说明了管理统御的精华：
“一个管理者鼓励员工对他有信心，而一个管理统御者则鼓励员工对他们自己有信心。”
这个管理统御者承担了“鼓励”他们的风险以建立集体的核心。
“一个管理者努力作出正确的决策，而管理统御者有时则作出一些有疑问的决策，然后再使它们变成正确的决策。”
这个管理统御者承担了“作出有疑问的决策”的风险，因为他相信有“使它们正确”的良好机会。
明确了“管理统御”的内涵以后，我们还得讨论一下管理统御与管理的差别。
在我们看来，管理统御与管理的关系是一个胸怀大志的百万富翁所要必须了解的。
《出类拔萃》的作者建议：
应当放弃“管理”这个词而使用“管理统御”。管理意味着“控制”“安排”“处理”和“限制”，而管理统御表示“解放”“建立”“发动”“授权”，其中最重要的是“培养”。
不是每一位学者都喜欢这个有些走向极端的概念。一批大学教授认为，管理统御只不过是一种可替代的管理方式。良好的管理不仅包含了管理统御，也包含了一系列其他技巧和技能。
詹姆斯·A·奥格尔维在《商业通讯》中写道：
“从工业革命时代继承的管理方式与信息密集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个公司需要的是管理统御而不是管理。”
他引述了历史学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的话，对此加以发挥：
“有两种管理统御，一种让人觉得很像传统式的管理，而另一种则大为接近信息时代所需要的那种管理统御。”
他将管理型的管理统御，称为“交易型”，即：
“我给你40个小时，你努力工作，我就给你一张工资支票。”
第二种被称作“改造型”，即努力向被管理者呼吁，而不是反对或压制他们。
奥格尔维认为：
“改造型的管理统御并不总是那么容易产生的，它所需要的技巧也不一定是在商业学院能学到的。我们知道如何教管理，但并不清楚如何教育管理者。”
□管理统御者
优秀的管理统御者必须掌握所有的交流方式：
写作和演讲的，电子的和数字的，图表的和行动的，艺术的和音乐的，以及感情的表达等等。
掌握这些差不多要花费一个人的一生时间，但是在学习掌握之后，你就会成为一个更为有效率的管理统御者，它会证明你所付出的一切都是非常值得的。
为了驳斥人类在退步这一论调，我们为那一小部分最优秀的管理统御者们画了一幅素描。
通过观察，我们发现未来的管理统御者与现在的管理统御者并非完全不同；从人类历史的最初阶段到可以预见的未来，管理统御能力的一些基本点总是不变的。
管理统御者的某些素质好象是天生的，有效的管理统御是由优秀的管理统御者的一些基本素质与他们行为的动机结合在一起的产物。
正如詹姆斯·J·克所说：
“要让员工们去做平常的工作，只需要驱使他们……要诱导他们做第一流的工作，就必须让他们驱使自己。后者只有很少一部分管理统御者掌握了这种技能。”
是的，它是很难的，但是我们坚信有人可以成为管理统御者，而且一定有很多人能成功地完成这一过渡。
况且，那些这样做的人将会在一项事业的贡献中体验到难以形容的满足感，这种满足感远远超过当时他们使别人能“驱使他们自己”的感觉。
戴维·芬恩在《哈佛商业评论》中写道：
“今天没有人像托马斯·卡莱尔在19世纪那样了解是什么使管理者成为一个真正的管理统御者……对他见解的我所能补充的是，假如一个人不以他本人最深层的本能来表明自己，那么他就不能成为一个管理统御者。”
但是，一个人如何在有保障的情况下解放“他本人最深层的本能”呢？
前面提到的百万富翁哈罗德·吉宁在一本畅销书中这样写道：
“任何一个管理统御者的第一义务是为他的公司确定目标……将他的员工指点到目标标杆的方向并告诉他们如何到达那里。”
怎样才能做到这一点呢？
我们永远也不会知道，但我们可能会惊叹，假如传奇式的吉宁用了一种更加具有参与性的方式，其结果会怎样？而且当他退休时，接班人会是那么成功吗？
□实践管理统御理论
优秀的管理统御者总能设身处地的为他人着想，这样既有利于管理统御者理解和预测他人的行动，又能使他人意识到管理者在关心自己。以被管理统御者可以预测的行为和反应为基础，管理统御就可以行动了。
我们都在努力减少世界上的不可预测的风险，这是一种自然趋势，只有这样，才能加强对生活的控制。
行为可预测和连贯的管理统御者与行为不可预测和不连贯的管理统御者比起来，前者更容易让人追随。这种追随的关系表明了管理统御者拥有着追随者所没有的权力。
如果权力处于从属的职位上，没有人愿意其管理统御者的行为是不可预见的。如果出现这种情况，那么它不但是危险的，而且也是极不稳定的。管理者总会尽快地摆脱这种状况。
如果你了解三种管理统御风格，你就可以毫无问题地回答下面的问题了。
三位年轻的中尉，同时抵达基地向副司令官报到，他们都急着要上任，毕竟这是他们的第一次。基地副司令官是一位聪明的老少校，他眼前有这么一个难题：
有三个空缺让这三位年轻中尉填补，但是只有一个空缺是人人想要的：
第一个职务将来可以平步青云当上将军，第二个是例行的工作，第三个则乏味到家。
少校翻阅三个人的记录后，发现了三人之间的小小差异。
为了决定三个人派任的问题，少校派给三个人同样的问题：“今天下午我必须竖起一根旗杆，我会将可利用的装备列张单子给你们，并且派给每人优秀的士官长一名与士兵四名，我要你们每个人在一小时后，回来向我汇报如何竖起旗杆的——关于如何分派你们的职务，将完全取决于你们的回答。”
一小时后，少校陆续把三位中尉叫进他的办公室。第一位年轻军官向少校解说他的计算方式以及他如何指挥每个人。他确信他们能服从他的命令，因为少校说过那位士官长很能干，何况在竖起旗杆时，他一直在旁边看着。
下一个中尉向少校报告：他带着装备，和士官长及四名士兵坐下来，在向他们解说这次任务后，征询他们的建议，并和他们讨论重点何在。在做决策时向他们解释了一番，他们开始忙了起来。他期望这些人能提供好主意，因为少校对这些人评价很高。
最后一个中尉报告少校：“我转身对士官长说：‘士官长，把旗杆竖起来，如果你需要我，就叫我；否则的话，任务完成后再来找我。’”
和三位中尉谈过话之后，少校轻而易举地作出决定。
决定是什么呢？
不言而喻。
“授权”的方式最能有效地运用时间与资源——任何人只要愿意在可能的范围内授权，就有时间去执行别的任务；然而，有时团队内的因素反而会使别的选择变得更可行，或许是这家公司的习惯使“参与型”的管理统御法成为常规。也许这些习惯可以改过来，总是有选择的。
§§§第二节管理统御风格
□有效的 优秀的管理统御者既不同于过去，也不同于现在。
优秀的管理统御者一定要具备一些使他们有效率的主要品质。
在此品质基础上，还要有这样的才能：
引导无经验的员工步入正轨，使他们心甘情愿、群情激昂地追随，即管理统御的才能。
优秀的管理统御者一定具有高超的智慧，清晰的价值观，充沛的精力，对不断成长的渴望，远见卓识，强烈的好奇心，良好的记忆力，还有让追随者们感觉良好的能力。
以上每一项，加上它们的组合，对优秀的管理统御者来说是必要但不充分的。