这种思想代表了日本公司普遍重视人性，以不同的方式看待人力资源的团队管理艺术。
日本人对人性与欧美人对人性有着不同的观点，对人采取不同的管理统御方式。日本人认为每一个人都有经济、社会、心理和精神上的需要，这与欧美似乎没有差别。但是日本的管理统御人士认为照顾一个人的整个生活是“他们”的责任，而不是要推给其他机构（如政府或宗教团队）。
他们认为，个人的需要能在公司内得到满足，才能努力于生产工作，这是十分卓越的见解。
日本公司管理统御者从工业革命就发现一条原则，即牢固的劳资关系能为公司带来巨大的好处。
基于这一前提，日本工业集中力量开发人力资源，养成一种普遍的对员工的态度，即把公司员工集体看作是本公司的核心与心脏。
因此，不遗余力地使员工得到良好待遇，感到安全，以便能在没有威胁的环境中发挥作用。
西方公司处理劳资关系的方法，几乎是不懂得员工的价值，无论是作为个人，还是作为集体。在那里员工基本上是被看作一种生产要素，跟资本一样，其价格由市场决定。
因此，公司不需要把员工看作是公司的一个员工。员工主要是为了挣工资或薪水而向公司提供劳务的局外人。
公司只要支付了工资或薪水就算履行了它对员工应负的责任，就像对产权资本支付股息，向债权资本支付利息一样。
日本自工业革命开始时就认识到员工不能只是被看作像资本那样一种生产要素。资本毕竟是不能改善的生产要素，而且一个公司的资本同任何其他一个公司资本是完全相同的。
可是员工则是独一无二的——他们可以被培训、开发和激励；结果，不论是作为个人或集体，员工都为公司提供了在激烈的竞争中取得胜利的源泉。
日本成功的关键是把员工看作是对公司有重要意义和价值的资源。员工也完全相等地来回报管理统御者，即忠诚于公司。
每个员工都是有价值的资源，并且是和公司同等的。
例如，每个员工不论职位高低都负有类似的责任。员工不仅对分配给他的一部分工作负责，而且还对成本控制、质量管理、库存管理等等负责。这些责任不仅指每个员工具体环境中的责任，而且指整个公司的责任。
日本的工业界把每个员工都看成是可以培训并充分发挥才能，成为公司更有价值的经济资源，希望每个员工作为公司的一个员工把它们的全部才能都贡献给公司。
结果，日本员工所作的贡献要比西方员工大的多，因为日本员工除了日常工作外，还要对成本控制、质量管理统御和质量改进负有责任。
由于每个员工基本上也是他自己的管理统御者，所以监督人员通常是最少的。实际上，日本工厂的许多监督人员或工长主要是起协调作用。
□“和”为基础，忠诚为先
日本的公司或政府机构，重视人性甚至超过重视能力，从这点而言，与其说它们是从事商业活动的团队或行政机构，不如说是社会的有机体。
在决定员工的雇佣、升迁上，“个性”扮演着非常重要的功能。在其有利的性质中，没有比“和”和“忠诚心”更为重要的。
这两者经常被公司拿来做口号或座右铭，以美丽的昭示于显著之处。管理统御者以下的重要干部，也经常以此作为演讲的题材。
对于日本人在工作环境中的行为，特别是在他们与同事相处当中影响最大的是“和”的概念。溯本求源，“和”是汉民族文化哲学，是以儒家学说为基础的。
儒家学说为日本文化提供了伦理基础，“和”与个人主义是不相容的。因为“和”需要相当大的一致，日本人从幼年起就接受保持一致的教育。
虽然日本并不总是在国家范围内实行“和”，可是在集团内部或公司内部几乎总是力求一致的。日本公司由于在内部推行“和”，推行协商一致的决策，所以公司内的每个人彼此互相尊重，从而推进了公司进步。
“和”的含义包括和谐、团结与合作。这些方面的思想深深扎根于日本的文化哲学中。儒家学说为实行“和”的概念提供了伦理基础。所有人脉都受以下三方面控制，即需要与他人相处，需要在共同的活动中合作，需要建立和保持和谐关系。
日本推行“和”的结果是形成了合作的工作环境。密切的上下级关系是由两个方面的努力促成的。管理统御者密切注意员工的问题和工作情况，同时还开展一些活动，以便使员工意识到他们同自己公司的关系，例如由公司团队的游行、游泳、舞会、运动会等。
日本公司的管理统御者鼓励他们的员工参加社交活动，不仅是在工作中，特别是在工作之余。
这些作法可以保证上下级之间的情感交流。日本人认为在今天的高技术生产环境中，联系和信息交流是取得生产率和高质量的关键因素。
对于管理统御者的关系，员工千方百计地以高生产率和高质量来回报。日本员工被看成是工作中最有活力的部分，所以他们和上级一样，对高产量和高质量认真负责。
在西方工厂，责任范围通常是由作业说明书规定的。在西方公司中，员工对指定的活动或任务负责，只要完成自己的部分就算整体任务完成。
这种作法产生的问题是，链条中有一个薄弱环节就会出现次品。在日本的制度下，活动与任务在各人之间是有分工的，但没有指定的责任范围。
一个人的责任不仅局限于他的任务。员工要对其他的任务或活动负责，即对影响到他们工作的前道工序的工作负责。
这样，在活动或任务的链条中就几乎不会出现薄弱环节。一个同事总是能截住另一个同事的错误和疏忽，所以，日本公司曾被为是能够自疗的有机体，即机体的一部分受到损害，机体的其他部分很快地给予治疗。
员工的忠诚和信任感也是日本公司竭力培养的。日本公司实行的终身雇佣制，以“和”为基础密切员工关系，强调自下而上的参与管理统御等等，都是以获得员工对公司的忠诚为出发点的。
日本的公司使用的管理统御方法让员工了解到，他为公司所作的任何牺牲将来总是能够得到报偿，由此而增强了员工对公司的信任感。
忠诚和信任感成为日本社会和公司员工责任感的源泉，最终带来高的生产效率。
□中庸之道，博采众长
日本公司的公司管理统御者十分善于学习别人的长处。他们在走向管理统御现代化的过程中，对待西方先进管理统御方式、方法与自己的优秀传统关系这一问题上，采取了适中的态度。
既不排斥西方先进的管理统御技术，也不放弃本国优秀的管理统御传统，而是把二者的优点融合起来，形成现代日本公司的管理统御方式。
像终身雇佣制，年功序列制、集体决策、互助团结、重视团队等，都是扎根于日本民族文化的管理统御方式，被广泛采用。
而象TQC、目标管理统御等许多现代管理统御方法，则是从西方引进。而且，当西方对这些先进的管理统御方法抱着无所谓的态度的时候，日本的公司却不遗余力地进行学习和推广，以致于许多先进的管理统御技术和管理统御方法在欧美发芽，却在日本开花结果。在科学技术方面也同样如此。
日本公司不仅向西方发达国家学习管理统御经验，而且也向发展中国家学习。例如我国公司曾经提倡和总结的“两参一改三结合（干部参加劳动，员工参与管理统御，技术改造，技术人员和有经验的老员工相结合）”管理统御经验，在我们放弃的时候，日本却学了去，在公司中推行。
日本的公司管理统御者在管理统御方面采取开放的态度，能够兼收并蓄，博采众长，以求完善。