你看蚂蚁的智力和人类相比，其间的差距何止万千，但是蚂蚁懂得发挥群体的力量，它们建立的群体王国也要令人类刮目相看。
团队协作具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人结合起来，携手作战，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。
这一整体的能力并不是它的所属员工的能力的简单的算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的员工的能力的新的力量。
§§§第一节群体协作
□群体力量
蚂蚁的智力和人类相比，其间的差距何止万千，但是蚂蚁懂得发挥群体的力量，它们建立的群体王国也要令人类刮目相看。
李佩特博士指出：
“人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是要具有与他人共同完成工作的能力。”
这是群体力量的根源，也是人类无尽的宝藏。
群体在公司中形成以后，会具有强大的优势。
公司、工厂、服务部门和政府公司规模越来越大而且更错综复杂。这样他们的成功便取决于群体工作的效率。在19世纪末20世纪初，员工们多是独立工作，其工作效率也大多取决于个人的努力，而那时，许多工作是非技术型的。
现代工作也十分需要人与人之间、部门与部门之间的相互依存以及有关各方的密切合作。
正如性情古怪但却获得了巨大成功的道奇一扬基一麦茨垒球队的经理卡西·斯坦吉尔所说：
“找到好球员很容易，不容易的是如何才能让他们在一起合作打球。”
一、公司内最常见的群体有专业小组、解决问题的小组等等，你必须有带动这类群体的技巧与能力
带动群体的必要作法：
·关怀
·协助建立有效的管理统御流程
·树立群众的自尊
·给予适当的奖励
·建立良好的规范
·授权及支持
二、尝试建立一个群体
具体作法如下：
·明确订出建立专业群体的目的和目标
·给予群体一个特殊的命名
·选择适当的组员
·清楚界定每位员工扮演的角色
·清楚界定每位员工的责任
·选择群体的管理统御者
·定期检查进度
三、首先为第一线伙伴服务
与员工们建立伙伴关系为什么如此重要的一个具体事例是我们多年前在一次专家研讨会上了解到的。这位专家讲了这么一个问题：
“如果你关心你的人员，他们将关心你。如果你不关心你的人员……他们也不关心你。”
对很多人来说，要管理统御者们去为第一线服务还是一个十分陌生观点。“力量倒置”的概念还只是少数人的信念。很多公司继续推行的政策方法仍然是第一线员工应首先为管理统御部门服务。
管理统御部门要求被服务的最有力的例子就是神圣的“操作规程”。绝大多数的操作规程都写明第一线员工必须做到使经理们的工作简易些。
这些操作规程中都写着报告、格式、指示、例外情况、利润、方针准则、目录表和法定程序等常常会阻挡第一线员工为顾客服务的精力。
某大公司有一张总清单上面列述各部门必须填写的所有清单。在这种情况下，究竟是谁为谁服务呢？
首先为管理统御者们服务的观点使美国军方感到十分吃惊。管理统御者们在他们工作中常喜欢用部队作比喻。
“这是一场战争”“我们的队伍必须振作起来”“我们一定要固守，取得这场的胜利”及“不能放弃基地”等都是很普通的口号。
所有公司都把自己看作是在作战，乐于用部队来比喻说明竞争剧烈，那他们首先要记住部队中一条绝对不可破坏的纪律，即部队指战员在战争高潮时必须服从“首先要满足士兵的需要”这一条。
但我们在商界中看到的情况恰恰相反。管理统御部门要求的行动（操作规程中的报告、格式、例外情况、利润、方针准则、目录表及法定程序等）常常要求士兵（第一线员工）即使在战争高潮时（为公司服务时）也要首先为管理统御部门服务。
内部伙伴关系在经理们要员工先为他们服务的情况下是不可能建立的。
四、注意事项
组成群体的先决因素：
·员工在某一领域具有特殊专长；
·具有容易沟通的环境；
·员工清楚地了解共同的目标；
·信息共享；
·共同的价值观及遵守一定的规范；
·员工对群体的归属感。
□协作精神
有位参观精神病院的人发现，精神病院只有3个守卫在看管100个危险的病人时感到十分惊奇。
他问：“你们不怕他们会殴打你们后逃跑吗？”
“不怕，”有位守卫回答后说：“疯子绝不会联合在一起的。”
你所服务的地方，大家是如何协作团结的？
他们是不是属于下列情况？
·设法突出他们自己工作的重要性，而忽视了其他人的重要性？
·当需要把工作做好时拒绝彼此伸出援助之手？
·组成个人派系，以及“我们对他们”的小集体，在任何事情上都处于反对立场？
假如你对上述的大部分问题都点头表示同意的话，你所服务的公司的奖励制度很可能是以牺牲别人或其他群体来使自己获得利益的。
凡以牺牲失败者来产生少数胜利者的奖励制度都是在制造麻烦。
如果你发现个人或集体在应该协力工作时却互相排挤的话，这里有些可供你采纳的方法：
·以奖励来产生一个只有协力工作才能完成的共同目标。
·奖励发掘互相排挤的事例，并把这类事件解决去掉。
·发掘共同的威胁或对立者，如其他公司或部门等。
·公平竞赛。
如果有两个或两个以上的人（或团体）在互相攻击或玩弄政治游戏的话，要立即加以制止。如果你对此置之不理，不当的冲突就会像瘟疫一样地扩散。
应及时让各方面人员聚在一起，面对面地把问题摊开来讲。问他们：“这样做对任何人或公司究竟有什么好处？”如此做也许可以有助于解决问题。
告诉他们从现在开始，竞赛的含义是合作，肯合作的人会获得奖励。
竞争，甚至冲突及对抗，在任何公司里都能够扮演一个重要的角色，而且也许是个非常有用的刺激之物。然而，根据分析，每一家公司都是一个团体，它的成功有赖于大家一起来工作，以实现共同的目标。不当的冲突及竞争确实会毁掉一家公司。
任何群体都会有几个惹事生非的人，用制造不必要的冲突来获利。如果奖励制度所鼓励的可能就是冲突与对抗，而不是群体协作精神，那种奖励制度是万万要不得的。
在某些公司里，这种不幸的关系所以继续存在，主要原因是各方面都因冲突及对抗而获得奖励。员工的奖励是较高的薪金、津贴及较好的工作环境。当经理的可以获得加薪，因为经理比一般员工赚得多。
□协作策略
团队协作具有强大的威力，能使本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人结合起来，携手作战，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。
这一整体的能力并不是它所属员工能力的简单的算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都以远远超出原有员工能力的新的力量。
管理统御的目的就是要促使普通人作出不平凡的事情，任何团队都不能依靠天才，因为天才人物毕竟是少数。
但是，好的管理统御可以让普通人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出比他个人的才能要大得多的能力，也可以使每个人的弱点减缩到最小程度。
所以，管理统御者要创造出充分的条件，使每个人的能力和积极性都能在最大限度上发挥出来。还要有利于增强和激发每个人的才能。
每个团队要把重点放在发现人才和使用人才上。团队不只是聚集各个员工的能力机构，更重要的是使整个团队的力量大大超过原有的个人能力的总和，实现人与事的最后结合。
一、设计出一种让个人才华发挥的群体行动
200多年前，曾发生一个有教育意义的个案：
在斯多本男爵于1777年冬天，抵达福吉谷以前，美国军人一般来说军力都不强，部队中大多数的士兵只签一年合约，他们偶尔会打一场漂亮的仗，但是不可能得到长期的胜利——这些军人只想按合约服完役，仅仅如此而已。
找来一位普鲁士将军似乎不是明智之举，毕竟，普鲁士人一向以独裁或管理统御著称——幸好，斯多本不是一般的普鲁士人。
他的聪明与成功是由于他肯定“目前他所带的美国士兵与欧洲士兵有所不同”——欧洲士兵长久以来都被训练成群体行动与作战的战斗组织，而且从不发问；而美国士兵则会问：“为什么”，因此，斯多本反覆仔细地告诉他们他的作战策略，同时也聆听他们的意见。
这些美国士兵都希望在交付任务以前受好训练，因此，斯多本揉合幽默于训练中，他的蹩脚英语使他的幽默更加生趣。
敞开沟通之门，并不意味长官不期望士兵作严格学习，以及必要时冒生命危险——这意味着：他们被视为有贡献能力与思考能力的人，所以应该听他们的意见。
经过福吉谷的冬季训练，斯多本的军队在美国的大革命中，成为了一支不败的军队。
二、扩大工作上的相互支援
部门之间彼此我行我素、相互间的意见产生分歧、互不协作，整个公司无法扩展。通常不想援助其他部门的原因是，自己部门的工作也很多，而且担心如果帮助其他部门，上级会不会以为“这个部门人太多了”。整个年度里，每个部门都应该有较忙及较闲的时候。不要怕麻烦，大家互相帮助吧！
·积极援助他人
·帮助其他部门是一个学习的好机会
·帮忙解决问题
三、管理统御者之间达成共识
管理统御者之间达成共识可采用以下方法：
·管理统御者之间互相取得谅解
·谋求各部门的协调
·同心协力的态度是基本要素
四、使用“最重要的用语”来跟你的群体沟通
当你计划建立合作与信任关系时，请记住以下的用语：
·“我承认我错了。”
·“你做得很好。”
·“你有什么意见。”
·“让我们一起做。”
六、产生自我管理的群体
产生自发的群体曾一度显示为可以提高士气、生产力及群体精神。
□共识理念
日本人的管理方法与日本人的实践有关，在调整工作方向之前，他们的管理统御者总先争得团队内员工和其他管理统御者的一致同意。
一旦彼此达成了一致，员工们就会觉得有责任去完成目标和计划。这样，员工们就会以极大的一致性和积极性合作，他们不需要过多的控制和管理统御。
美国哈佛大学教授特雷斯·E·迪尔与麦金瑟管理统御咨询公司的咨询专家阿伦·A·肯尼迪在《公司文化：现代公司的精神支柱》一书的开头，向读者交待了这样一件事：
乔依斯是NCR（全美收银机公司）的一位退休的董事会主席。他总是喜欢与别人谈起自己公司的一件事：
在1945年8月，乔依斯作为战后首批进入德国的盟国平民，受命去了解NCR在那儿的一家工厂所发生的事情。
这家工厂刚好在战前建成，但不久即被德军统帅部下令充公，并转产为战争服务。
乔依斯乘坐军用飞机到达后，随即步行穿过断壁颓垣和一片废墟，终于来到了工厂的残址。
乔依斯在砖瓦混凝土和旧木料中艰难地寻路前进，谁知意外地遇到两个他六年前未曾见过面的NCR公司的员工。
他们衣着十分破旧，面孔乌黑满是烟尘，正忙着清理残砖碎瓦。当他走近时，其中一个人抬起头来望着他说：“我们知道你会来的。”
于是，乔依斯加入了他们的工作行列，三人一起开始清理废墟，重建饱受战争蹂躏的工厂。这家公司竟这样从世界大战的浩劫中幸存了下来。
几天后，正当清理工作继续进行时，一辆美军坦克向工地隆隆开来，一个咧嘴而笑的美国兵掌着方向盘喊着：“嘿，我叫奥马哈，NCB公司的，你们这伙人这月完成定额了吗？”
乔依斯走向前去和那个美国兵紧紧拥抱。战争，可以毁坏他们的一切，但NCR公司的苦干、开拓、面向销售的文化却依然完好无损。
迪尔和肯尼迪评论说：
对这三个把它（指NCR公司）从废墟中挖出来的人来说，NCR公司不仅仅是一家工厂，这对其他像他们一样的人也并非如．此。
确切地说。这是一个富有生命力的活的团队。一个公司真正的存在，乃是存在于员工们的头脑和心灵之中。NCR过去具有而现在依然具有一种出色的公司文化，也就是对在该公司里工作的人们来说，这是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物和标志的凝聚。
迪尔和肯尼迪在这里明白无误地指出一个公司的员工队伍具有扎根于头脑和心灵之中取得共识的理念，是多么地重要。
共同的理念，不仅是队伍行动的灵魂，而且它也是一种遗传基因，当公司遭到损伤或破坏时，它将肩负起重建和修复公司肌体的责任。
NCR公司的动人事例足以说明这一点。
正因为如此，现代管理统御者在建设公司员工队伍中，不能不对理念共识的培养教育给以高度的重视，并且要“从我做起”，身体力行。
一个没有共同理念的员工队伍只是一群乌合之众，任何有作为的公司，无论是社会主义的公有制公司，还是资本主义的私有制公司，都绝不会忽视这一点。
§§§第二节团队沟通
□团队沟通理论
所谓沟通，就是人们通过语言、书信、信号、电讯等方式传达思想或交换情报的过程。
团队沟通的前提是管理统御者与员工的沟通。
作为一个管理统御者如果不能与员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，吸取员工的优点和特长，那么，这个管理统御者起码是个不称职的管理统御者，或者说不应该是个管理统御者。
沟通在管理统御工作的各个方面都已得到广泛应用，在指导和管理统御工作中的作用尤为重要。如果说管理统御乃是经由他人的努力或成就而达成目标的话，那么“沟通”便确实是管理统御的一个重要项目。
在MBA教学里，很重视人的管理统御，尤其是沟通这门高层管理统御艺术。况且在当今的商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”。
“员工意见沟通”这一词汇已被扩充成为“公司上下意见沟通”。
这是因为真正的意见沟通是双方的，如果管理统御阶层和员工之间无法以面对面的方式来融洽地交换意见，那么意见沟通是不可能收到任何效果的。
然而，至今在许多公司所谓“意见沟通”，只不过是停留在布告栏上或管理统御政策上而已。
团队沟通就是关于团体内人与人之间相互传递思想，交换信息的理论，是后期行为科学中影响较大的理论之一。
简言之，就是将信息由一个人传达给另一个人。沟通按功能和目的可以分为工具式沟通和满足需要的沟通。
没有有效的沟通，谁也不知道该做些什么，沟通工作的质量对管理统御工作还有十分密切的关系。因此，应注意消除沟通障碍，提高沟通效率，选择有效的沟通途径和方式是至关重要的。
在团队沟通中，要注意消除成为有效沟通的障碍。妨碍沟通的种种因素有知觉、诺言、抽象作用、个人地位以及对改革的抗拒等。
一个公司公开公司记录有助于沟通，而不让员工们了解公司关键性的业务和财务情况，实际上意味着：
·不信任自己的员工；
·认为员工们没有能力理解这些数字；
·了解公司的全貌不是员工们的事。
这些都错了，错了，大错了。