公司的“员工沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，就有权知道迪特尼公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理统御资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办管理统御者汇报和员工大会。
·员工协调会议
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就已开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中管理统御者和员工共聚一堂，商讨一些彼此都关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层团队都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央、逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是一个标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工，代表们将在协调会议上把意见转达给管理统御部门，管理统御部门也可以利用这个机会，将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出其大致情形。
问：
新上任的人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？
答：
公司一定会尽全力重新安排该员工，使该员工能够发挥最大作用。
问：
公司新设置的自动餐厅的墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？
答：
管理统御部门早已拟好预算，准备布置这片空白。
问：
公司的惯例是工作8年之后才有3个星期的休假，管理统御部门能否放宽这一规定，将限期改为5年？
答：
公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划及休假计划等。我们将继续秉承以往精神，但会考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问：
可否为刚刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
答：
可以根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经对医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医生。
问：
公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是不是会算他旷工？
答：
除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而有少数员工不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
要将迪特尼12000多名员工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类团队。如果有问题在基层协调会议上不能得到解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。
事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理统御者认为意见可行，就立即采取行动，如果认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。
员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速地逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投意见箱。
为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。
令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种该间接沟通方式不满意，还可以用更直接的方式面对面的和管理统御者交换意见。
·管理统御汇报
对员工来说，迪特尼公司的管理统御者汇报及员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份管理统御者汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司所面临的挑战以及对协调会议提出的主要问题的解答等。
公司各个部门接到管理统御者汇报之后，就开始召开员工大会。
·员工大会
员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。
会议先由主席报告公司财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后就开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。
员工大会较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样大会就可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
下面列举一些讨论的资料：
问：
本公司高级管理统御者的收入太少，公司是否准备采取措施加以调整呢？
答：
选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业相比，本公司高层管理统御者的薪金和红利等收入并不少。
问：
本公司在经济不景气时，有无解雇员工的计划？
答：
在可预见的未来，公司并没有这种计划。
问：
现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否危险？
答：
近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会为员工造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见值得我们考虑的。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
那么，该公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢呢？
在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。
公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，在同行业内是最低的。
许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，作为参考。
§§§第三节赢得人心
□展现美妙的远景
罗森勃罗旅游公司总裁哈尔·罗森勃罗斯说过：
“只有发自内心的自觉自愿，才能提供最佳服务。”
赢得员工乃至所有员工的爱戴是管理统御者获得成功的关键，也是公司发展的必经之路。
如果一个人心不在焉，能做好工作吗？
如果公司赢得了员工们的心，就不必操心如何去激发他们的生产热情。赢得了人心，热情就会自动产生。目前一些成功的管理统御者一般都通过展现美妙的远景、创造欢愉的工作气氛、使员工们感到自豪和满足、使员工兼顾工作和家庭等途径以赢得人心。
过去我们曾听过这样的话：
“我们所需要的只是远景和任务一它能解决一切问题。”
因此，人们高价聘请顾问，于是墙上出现了漂亮的口号。
可是结果却什么都没有改变。有人嘲笑地认为这种办法只是浪费时间和精力。而他们忽略了人们为什么需要这些口号的潜在原因。
如果许许多多一觉醒来就奔向工厂，办公室或商店的人都觉得自己的工作枯燥乏味，你是否感到奇怪？实际上这种情况比我们想象的要多。
可是许多公司仍不把一整套饶有兴趣的目标告诉员工们以获取他们的心，让他们仍对工作感到枯燥乏味（干活没有远景）。
有些人提供了一个远大计划却又不告诉他们怎样去干。在电影《梦想园地》中把由于有了远景就能激发人们的奉献精神归纳成一句话，那就是“努力干，努力干，成功一定会到来”。
当通用汽车公司设立其赛特恩分公司时，主要讨论的问题不是他们将生产什么样的汽车，而是“你愿意为什么样的公司工作？”当你希望赢得员工们的心时，这是一个需要考虑的核心问题，也是为树立公司远景举行的员工会议所必须讨论的问题。
但必须注意的是，不能有虚假的远景。一个充满信念的远景是远远超过财务目标和准备完善的战略规划的。
摩托罗拉大学的校长比尔·威瑟亨曾提醒我们说：
“对员工宣传股东权益的所谓远景并不能使他们每日出勤。”
当马丁·路德·金博士在林肯纪念堂前面对50万争取公民权利的队伍发表演讲时，他并不宣称“今天我有一个战略计划”。他知道战略计划不能打动人的灵魂，也不会使人精神振奋，更不会赢得人心。他懂得一个振奋人心的远见所具有的力量，因此他高昂地宣布“今天我有了一个梦想”。这个梦想终于成为整个争取公民权利运动的核心。
为了赢得员工的心，我们必须是激动人心的，能被人理解的，同时也应该是为大家所关注的。
英国苏萨克郡的某教堂墙上有这样一块碑文，它让我们知道为什么需要这样的口号。
碑文上这么写着：
干活如果没有远景就会枯燥乏味；
有远景而没有实千只是一个空想；
有远景加实干就成了世界的希望。
下面是远景设计的最佳实例：
·“要成为最好的”
丽兹·卡尔顿旅店公司是服务行业中第一家由于服务质量而获得崇高的马尔科姆·巴尔德林琪奖的公司。他们获得这一荣誉的关键之一，是他们的总裁霍斯特·舒尔兹在所有连锁店内都贯彻执行“要成为世界上最好的服务公司”这一信念。
每当见到员工时，特别是在新店庆典大会前，舒尔兹总是要向参加大会的员工们提出两个问题：“6个月内你希望成为怎样的人？”和“6个月内你希望你的部门有什么样的进展？”
通过和世界上不同文化阶层的接触，舒尔兹发现所有人的回答都是相同的“要成为最好的！”舒尔兹的两个简单问句促使整个丽兹·卡尔顿旅店公司成为同行的佼佼者。
·“我相信12件事”
没有任何东西能比让员工们知道他们的管理统御者相信什么更能获得员工们的心了。当朗·汉克森去佛罗里达森林产品公司——一家建筑材料及特殊木材公司担任新总裁时，在第一次召开员工会议一开始，他就提出“我相信的12件事”。他所列举的事项中包括公平、正直、共享和赚取应得的利润。他把他相信的信念有力地传达给员工们，从而树立了公司的文明基础。