当许多人必须共同工作时，冲突是在所难免的。因此，少量的冲突可能是件好事。
处理冲突的必要性使管理统御者在寻求改变他们行事方法的途径。寻求冲突的处理方法不仅能产生激励和变革，还能使人们更容易接受新的变革。在公司决策的过程中有意地引进一些冲突，可能会有好处。
当发生无休止的争吵和对抗时，管理统御者应该开始考虑他们自己工作的好坏。
§§§第一节冲突概论
□冲突类型
部门的职能可能是交叉的——如既是生产公司又是维修公司，既是生产控制公司又是产品销售公司，既是销售公司又是信用公司，既是财会部门又是零售部门，既是买方又是供方——所以才使群体之间难以相处。
产生冲突的原因很多，人们对工作内容与工作方式的不同意见是最常见的原因。
冲突指的是个人与群体内部，个人与群体之间互不相容的目标、认识或感情上引起对立或敌对的相互行动的一种形势。
管理统御者部门中的冲突的大部分原因是与工作本身紧密相关的，即工作的安排以及管理统御者对员工的管理方式。
人们往往将冲突和竞争相混淆。
冲突和竞争并不是一个意思。竞争虽然能产生冲突，但不是所有的冲突都包含着竞争。
两名追求扩大销售额的员工，他们可以开展竞争。假如这两名员工对实现他们共同目标的销售政策意见不一致时，两人就处于冲突中。
冲突不仅仅是竞争的结果，冲突根移于很多形式当中，管理统御者应该肯定冲突出现的不同方式和解决的各种方法。
冲突存在的背景强烈地影响着当时冲突解决的过程。
1．思考冲突的积极方面和消极方面
2．讨论团队中发生的不同水平冲突
3．找出解决冲突的一些基本方法
管理统御者应特别注意不要发生以下情况：
一、出现工具、材料供应以及其他资源等的不公平分配
很少有事事平等对待的道理，管理统御者必须经常对谁应该得到什么，得到多少或什么时候得到作出决定。
二、可能意味着地位变化的工作流程或条件的变化
如：
如果把收到订单交给杰克去分派之前，先由阿妮塔来处理这些订单。她可能会认为她的工作比杰克做得好。如果改变工作流程，由杰克先处理订单的话，可能会影响阿妮塔的地位感，她可能会挑杰克的刺。
三、人们对什么重要、什么不重要表现出的意见分歧
如果是因为信息不足或信息错误产生的分歧，就应立刻澄清；如果意见分歧是每一个人看问题的看法不一，那么管理统御者就必须究其根源。
管理统御者必须找到下面问题的答案：
是否这些工作重点（或目标）仅仅是每个员工价值观的反应，还是与公司的目标和标准有关？
四、员工之间萌发的不信任感
例如：
生产部门会责备维护人员的工作不合格即设备有问题：基层销售员会责备出纳员弄丢了一笔销售额；而医生会责备其助手惹病人生气。
五、部门运作中缺少稳定性
许多时候，变化不是管理统御者所能控制的，但管理统御者可以保持冷静以平息沸水。
变化对人来说都是颇具威胁性的，他们会很自然地通过找岔子或抱怨来消除恐惧和焦躁。
例如：
可以与员工讨论变革的原因、变革会持续的时间以及变革是否会对正常的运作产生影响。口群体冲突
一、群体内部冲突
在一项调查研究中，嘉德利博士调查了合作对群体的过程和生产率的影响。
作为一门课程的一部分要求，500名大学生被分为10组，每周给它们布置一些问题，并评定成绩等级。
评定的方法允许研究者创造两种非常不同的社会环境。其中的5个小组被分派到合作的环境中，并以组帮公司评定本组的级别。
剩下的5组被分派到的环境中，以个体为公司来评定等级，在每个小组里作出贡献最大的那个人，就得到最高等级。
另外，级别是根据等级制度确定的：作出贡献最大的人列为一等，其次是二等，依此类推，作出贡献最小的人被列为五等。
在合作环境中，各个小组具有一个共同的目标：提高全组的等级，而在竞争的内环境里，组员没有这个目标，而是每个人为了使自己的组内等级最高。
嘉德利博士通过5个星期的研究，两种评级制度对群体的过程和成果发生了不同的影响。同竞争的环境中的小组相比较，合作环境中的小组一般具有以下特征：
1．努力更加协调
2．沟通更良好
3．更加友爱
4．对小组的评价更高
5．公司时间产量更高
6．解决方案的质量更高
嘉德利博士对这个研究的结果总结说，群体内部的合作利于彼此协调、沟通等积极的群体过程，也能提高所在群体成果的数量和质量。
人们对嘉德利的这个结论的批评意见是群体内部的合作也包含着群体内部之间的竞争，小组与小组之间的竞争刺激了每个小组更加努力地工作。
在另一项调查研究中，嘉德利博士考察了群体之间与群体内部的合作的影响，单一小组作为一个统一的公司来评级，不用同其他小组竞争（一种纯合作的环境）。
研究结果表明，同别的评级制度下的小组相比，纯合作小组的生产率低，而且工作质量也差。
通过对群体过程的测量表明，纯合作状况下群体的内部员工之间保持着良好的人脉。
不管是否存在群体之间的竞争，群体内部的合作总对群体的发展起着积极的影响。群体之间的竞争还能促进生产率，竞争显然利于改进某些任务的执行效果。
群体内部冲突不只包含了个体自身冲突和个体之间冲突的简单总和，而且群体内部冲突还强调了整个群体，也强调各个员工。
所以，群体内部冲突通常影响着群体的过程和成果。
此外，群体内部的运作和社交过程影响着群体内部冲突的起因和解决。
从事工商公司和政府决策活动的一些小组找出一些解决冲突的条件，这些条件导致：
·完满地解决冲突（意见一致）
·成功地处理冲突（意见不一致）
某项研究表明，群体内的冲突并不是一种简单的现象，相反，群体内部冲突可以分为截然不同的两类：
·实质性冲突
·感情性冲突
实质性冲突是以任务的性质或“内容”为基点的冲突，实质性冲突和员工间认识的不一致有关。
但是，感情性的冲突主要源于群体的人脉，和人们彼此间发生抵触时引起的感情反应有关。
调查表明，群体过程中的特定因素有助于处理实质性冲突和感情性冲突，其他因素只是利于解决某些冲突，并不是各种类型的冲突。
群体内部的冲突并不能自发地产生消极后果，那么群体过程的某些方面就能克服冲突和促使意见一致。
但是，既然竞争是群体内部冲突的一种形式，而且群体对人脉产生消极的影响，群体在冲突中，群体可能不得不努力获得较高的成果。
二、群体之间的冲突
群体之间的冲突是指在两个或者两个以上的群体中发生的冲突。
对群体内部冲突的调查中指出，群体之间的合理竞争能刺激整个群体更好地工作。
三、团队内部冲突
1．职能冲突
许多团队中都设有帮助管理各部门的职能部门。生产部门的管理统御者一般是负责生产本公司产品的一部分或全部过程。职能管理统御者则起着需要技术知识的提供和顾问作用。
职能部门与其他部门通常会引起冲突，职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，比其他部门的员工年轻。
这些不同的个人特点联系起的不同部门的价值观和信仰的表面化很容易造成职能冲突。
2．纵向冲突
所谓纵向冲突是指在团队内部各等级之间的任何冲突。
上下级之间的冲突就是一个很好的例子，纵向冲突往往是由于上级想控制下级和下级倾向抵制而发生的。
下级抵制是由于下级在感到这种控制会限制他们的自由而发生的。纵向冲突也可能由于彼此沟通不足，利益冲突（目标性冲突）是由于对价值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。
3．横向冲突
横向冲突是指在一个团队内部同一等级层次的员工之间、部门之间的冲突。
横向冲突的起因往往由于大多数团队中存在的追求局部优势的现象。
各个部门可能会通过追求本部门的目标来达到最优化的组合，可是那些目标可能同别的部门的目标不相容，导致目标性冲突；彼此部门之间的员工的看法不同也可能导致横向冲突，横向冲突的可能性往往随着下列情况增大：
·各部门职能的相互依赖性提高
·各部门之间的缓冲区逐渐减少
·各部门之间对共同资源的依赖性增大
4．岗位冲突
所谓岗位就是指他人期望个人在职位上所应该完成的一系列活动。岗位一般会涉及到冲突。
四种类型的关于岗位责任方向的冲突：
·岗位责任之间的冲突：与一个群体员工资格相关的岗位责任压力，和另一些群体员工有关的压力相矛盾。
·个体和岗位责任的冲突：违反个体的道德或伦理价值观的岗位责任的要求。
·自身冲突：指岗位一班人中的某个目标人发出互不相容的不同的指示和压力。
·人员之间的冲突：岗位责任确定人发出的指示和压力，与另外一个或另外一些岗位责任确定人发出的指示和压力完全相反。
除了这四种岗位责任冲突中的一种或多种外，人们还可能会因为岗位责任混乱而卷入岗位冲突。
岗位责任混乱是指，对于工作所要求的活动缺乏一致的信息。岗位责任混乱同样导致紧张并引起解决冲突行为，这包括：
·接近岗位责任目标人物，试图解决问题；
·退步；
·进攻性行为和恶意的沟通。
□个体冲突
一、个体之间冲突
个体之间的冲突涉及两个或两个以上的人，而不是一个人。它包括每个人的个人后果，也包括冲突各方的共同后果。
对处理个体之间冲突的不同方式的运用所做的一项研究表明，人们较倾向于采用协作方式，不太采用其他方式。
协作型方式具有以下特征：
·对于不太成功的公司管理统御者，协作是成功的公司管理统御者的特征。
·在绩效中等或绩效差的团队看来，协作是绩效优异的团队的特征。
·人们觉得，协作与冲突的建设性方式有关。
·协作方式能引起别人的积极感情，也能引起人们对他人的绩效和能力的良好评价。
强制型方式、回避型方式和协作型方式对于解决冲突显然有消极的影响。强制和回避也能减少冲突的建设性运用，引起人们消极的感情以及对办事效率和办事能力的坏的评价。
谅解和妥协的影响分析起来是复杂的，在某一项调查研究中，采用谅解方式似乎能够唤起别人的积极心态，但却不能使别人对办事效率和办事能力进行有利的评价。
又有一项研究表明了妥协没有什么太大的影响。可是也有研究表明，妥协导致别人的积极心态。
下列是影响两人之间的合作程度的因素。
·当情况包括一系列的决定时，合作倾向比较低，或者开始倾向很低，后来才渐渐开始回升。
下面我们提供五种不同方式来对个人之间的冲突作出正确处理。
1．协作型方式是指既坚持自己的意见又采取与人合作的行为方式
协作型方式反映解决个体之间冲突的双胜方法。所以，协作型方式代表扩大双方共同成果的愿望。
人们会认为采用协作型方式的人充满活力，并且对他们评价很好。
可是，一个人不能简单地采用协作型方式以此来希望别人有所回报。
2．强制型方式指的是既坚持和又不予合作的行为
这种方式在解决个体冲突时是一种非赢即输的方法。采取这种方式的人，往往会为了达到自己的目标，不去关心他人。
强制型的人认为一方必须赢，另一方必须输。
强制型方式有时会有助于达到个人的目标。可是，强制型方式也同回避型方式一样，会引起别人的不良评价。
3．谅解型方式是指既有合作性又对自己的利益缺乏坚持性的行为方式
谅解型方式体现了关心他人的行为思想，鼓励他人合作的长期策略或是对别人的愿望的一种顺从。
人们往往对谅解型的人评价很高，但可能认为谅解型的人比较软弱。
4．回避型方式指的是不坚持又不合作的行为
要摆脱冲突的人一般会采取这种处理方式，忽略彼此间的不一致或保持中立。
回避型方式既可能反映让冲突自生自灭的决定，也可反映对回避型的人对紧张和挫折的厌恶。
5．妥协型方式是指介于坚持和合作之间的行为
妥协型方式是指建立在取舍基础之上，典型的特点是涉及协商谈判时作出的一系列让步。
二、个体自身冲突
个体自身冲突，讲的是发生在其个体内部的冲突，通常包含目标性冲突和认识性冲突的形式。
对于个体来说，当个体的行为一旦导致含有相互排斥或相互不容的因素的后果时，一定会产生目标性冲突。
大学毕业生可能不得不考虑，是在工商界任职，还是在政界任职。而且，如果大学毕业生们在工商界任职，会赚到很多钱，但是工作没有什么意思。
□冲突是一种积极力量
当许多人共同工作时，冲突是在所难免的。因此，少量的冲突可能是件好事。
只有当发生无休止的争吵和对抗时，管理统御者才应该开始考虑他们自己工作的好坏。
1925年，西尔斯公司建立零售商店，直接出售货物。这与以前西尔斯公司的仅仅散发商品名册的方法有着明显的不同，西尔斯公司的销售策略伴随着基本的冲突。
西尔斯公司的组织结构是高度集中的，它的绝对限制零售店的决策权限，与每个零售店为顾客服务的目的发生了本质的冲突。零售店管理需要更多的自主权。
西尔斯公司为了解决这种冲突，在20世纪40年代早期就已建立起一套新的分权结构，成功地促成了西尔斯公司零售业务的发展。
西尔斯公司为了获得更好的综合效益，便将它的活动重新集中起来。
处理冲突的必要性使管理统御者在寻求改变他们行事方法的途径。因此，冲突的解决过程能够激发团队的积极变革。
寻求冲突的处理方法不仅能产生激励和变革，还能使人们更容易接受新变革。
在公司决策的过程中有意地引进一些冲突，可能会有好处。
例如：
在群体决策过程中，当具有较高凝聚力群体保持意见一致的愿望阻碍了对决策选择的考虑时，冲突就会出现。
群体可能会遇到小团体思想的问题，那么以提出一种或多种不同看法的方式来引发冲突，这种问题就会逐渐减少，甚至杜绝。
竞争可以导致一个或多个目标发生冲突，但竞争也有一些有利之处。
艾克姆公司的环境就是一个例子：
由于查斯和马当斯的感受，艾克姆公司正面临着时间、精力、金钱等资源的重大损失，但并没有完成它的费用控制的目标。
另外，参与者之间的相互竞争有时会严重地影响产品质量。同事办事成绩的压力使人们只重视眼前利益可能衡量的目标，例如产品数量，而忽视了产品质量。
当团队的产品的高质量成为团队的主要目标时，采用竞争手段是合适的。