你在着手新的工作时，先要和上级主管与昔日同事尽早建立工作关系，要找个机会，分别与上司、同事和所有的下属见个面，了解他们每一位的职责、想法，尽可能多地收集你新的工作领域和员工的信息，做到心中有数。切记，“知己知彼，方能百战不殆。”大家对你怎样看待直接关系到你的工作该如何着手。在上任后的前几周，你得想方设法抽出一些不受干扰的理想时间，集中精力好好反省自己的工作计划，或者利用晚上、周末的时间，把问题多思考一番。你可以独自到公园漫步，也可以找长辈或有经验的同龄人讨教，还可以与不在同一公司工作的伙伴或挚友交谈。一句话，进入角色必须先理清思路。
如果你是离开了原先的工作环境，新到一个公司或工厂任职，那么，熟悉情况就显得更为重要，最好在到任前就抓紧时间掌握一些该企业的基本情况。你不仅要与这个企业或熟知这个企业的所有朋友或熟人交谈，了解该企业的员工状况，还要尽可能查阅该企业的年度报告、相关资料，力争多掌握一些该企业的生产、经营情况以及企业文化背景。当然，别忘了要与新的上司尽快建立工作关系。
（二）变革不可操之过急
“新官上任三把火”，且慢，看准了，把握好了时机再点火不迟。否则，乱点火是容易烧着自己的。切记，在你完全了解工作环境之前，不要试图改变原先的运作流程。
即使你本来就是这个部门的员工，但担任部门领导毕竟不同以往，凡事需三思而后行。变革必须考虑其必要性，尽量稳妥地，还要把握适当的时机。变革前，应对本部门的业绩状态、团队状况以及自己异于前任的领导风格作一番周密的分析，对变革的利弊作一番必要的权衡。如果本部门业绩状态良好、团队状况正常、前任既能干口碑又好，即使你的能力与管理风格可能会带来新的突破，但仍应以少动为妙。来日方长，等你站稳了脚、扎下了根再变不迟。当然，如果本部门的业绩状态不佳，前任领导又不得人心，一盘散沙且危机四伏，你就必须大刀阔斧迅速变革，这也是你展雄风、创业绩的最佳时机。
你最好对自己的自发性行动加以制约，因为行动比语言更有说服力。对于第一个具有象征意义的行动（你约见的人、提的问题、处理的事、甚至上下班作息时间等）应该进行谨慎的策划、精心的设计。如果你是从一个职能部门来到综合管理部门任职，“全局”二字最重要，凡事不可局限于部门利益，必须以大局为重。如果你是从一线员工走上专业性的业务部门任职，或从某一业务部门转向另一业务部门任职，你就必须注重潜心钻研新的业务，当新同事们认可你是行家里手时方可施行你的变革之策。
（三）以身作则取信于下属
职位变了，可别忘了你当员工时大伙聚在一起的心声：“最看不起的是为政不廉的上司，最不信任的是处事不公的上司，最不服气的是光说不干的上司。”作为一个新上任的中层干部，有三点须要切记：一要清正廉洁。“公生明，廉生威”，古往今来，莫不如此。当干部就要随时随地严格要求自己，做到自尊、自重、自爱，从一点一滴做起，为下属做好榜样；从一言一行做起，为下属当好表率。二要公道正派。上司处事是否公道正派，是员工最为关注的问题，也是关系你自身形象的一个重要方面。因此，大凡涉及员工关注的热点问题、敏感性问题，都要做到秉公办事、不徇私情、不搞特权，以自己的表率行为带动下属树立良好的道德风尚。三要以身作则。常言道：“喊破嗓子，不如做出样子。”下属看上司既察其言，更观其行。如果你人前说一套、人后做一套，言行不一，下属就会嗤之以鼻。如果言必信，行必果，必然会赢得下属的尊重。
（四）以尊重换得尊重
坐上了中层干部的位子，想得到下属的尊重是很自然的，也是你能否顺利开展工作的一个关键所在。然而，尊重是相互的。领导与下属在工作上虽然有明确的上下级关系，但并不意味着在相处中你就可以高人一等、压人一头。孔子曰：“君使臣以礼，臣事君以忠。”孟子也说过：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”你要赢得下属发自内心的尊重，就必须首先尊重每一个下属。事实上，在现实生活中谁都希望能得到别人的尊重，而并非只有你自己，员工们更渴望能得到上司的尊重、理解与关心。
你对下属的尊重，就是对他们最好的奖赏。作为上司，一定要破除等级观念，甘于放下架子，善于与下属打成一片，时时处处尊重和维护下属的人格尊严和个人权益。比如：开会讲话要注意措辞，少用“我”多用“我们”，以便更好地体现出一种合作精神；决策之前，多听听员工的意见，以激发他们参与的热情；布置工作、交待任务不要面面俱到，给予员工创新的空间，让他们在深感信任中发挥潜能。切不可自高、自傲、自大，以“一览众山小”的态度藐视下属，甚至动辄训人，让下属战战兢兢、“敬而远之”，进而避之。
“投之以桃，报之以李。”你对下属倾注一腔爱心，下属必然对你尊重爱戴。作为上司，你应学会把关心下属的成长进步和冷暖疾苦放在心上，努力为下属排忧解难。一事当前，先替下属着想，把困难留给自己，把方便让给下属。只要你真诚地关爱下属，哪怕是一句善意的玩笑、一个赞许的目光、一声亲切的问候、一次简短的表扬，有时就能拉近彼此的距离，使下属感受到你的关怀、重视与尊重，就能与你心连心、心贴心。下属打心底对你尊重爱戴了，即使你工作方法、工作技巧稍差一些，甚至出了错，下属也会对你宽容、体谅。
（五）做出成绩让下属诚服
不管怎么说，要让下属诚服，讲到底你必须做出实实在在的成绩来，当主管就得靠成就才能立身。职位赋于你的是权力，而不能赋予你能力。做下属的，总是希望自己能够跟着一个能力强、素质高的上司，大多数人都会以此为自豪。反之，员工们如果认为自己跟随的上司素质差、没水平，就会自感窝囊。为此，你必须根据角色的变换及时进行自我调整，迅速提高自己适应本职工作的知识水平和工作技能，注重自身的素质修养，尽快做出成就以赢得下属的真诚信服。
你必须选准选好自我成就的第一个目标。面对“入世”后中国经济融入世界经济一体化所处的日益激烈的竞争环境，是赢得一位重要的新顾客，还是大幅度改善质量或服务；是纠正前任的一个难堪错误，还是使月销售额或利润再上一个台阶；是到国际市场上去抢摊，还是继续致力于拓展国内市场你必须作出明智的选择。这个目标应考虑团队为之付出的成本要少，失败的风险要小，成功后的可视性要强，要能充分体现出你个人的显著贡献。一旦选定目标，就要身先士卒、全身心地投入，这不仅是现实所迫、职能所系，也直接关系着下属对你的信任度和尊重度。目标实现后，切忌谈论自己的功劳，应把成绩记在团队上。有了这个良好的开局，下步棋你就主动了。
§§§第三节中层领导需要几分真功夫
盖洛普公司的马库斯·白金汉在《首先，打破一切常规》中，提出了一个精彩的观点，认为很多员工离开公司，不是因为公司的原因，而是直接领导的原因。这说明企业的中层领导在公司是多么的重要，这也就意味着企业应该重视中层领导队伍的素质建设，充分发挥其中流砥柱的角色，在公司的整体管理中真正当好协调和平衡的“前线指挥官”。那么中层领导者应该具有怎样的能力、素质和修养呢？
一、中层领导面对的问题比较复杂
中层领导虽然权力不大，职位一般，手下也就那么几个人，却是对上负责对下发挥带动作用的关键岗位。中层领导必须能够处理好以下几种关系：
1．管理者和被管理者的关系。中层领导既是管理者，又是被管理者。一方面受总经理和分管经理的领导，当好他们的参谋，做他们决策的执行者。一方面又是本部门的领导，尽管手下人手不多，也要运筹帷幄。一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做到最好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是凡事必亲身去做，而是要讲究领导艺术，充分调动所属员工的积极性、主动性，把自己手下的人带好。
2．分内工作与额外工作的关系。认真遵守职责，完成分内工作是最起码的要求。中层领导更重要的是要有大局观念和一盘棋意识，只要是集体的事，就是自己的事，没有分内分外之分，都应当义无反顾地带领自己的部属去力争做好。上司把分外的工作交由你去办，说明上司十分信任你，肯定你的工作能力，也许是上司有意向你压担子，重用你的前兆。所以，即使是额外工作，只要不超过你的承受能力，就接受下来，把它干好。
3．批评与鼓励的关系。中层领导既然是部门领导就要担负起部门领导的管理和带队责任。在工作中，中层领导要善于做到有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。批评不能在下属出了大的纰漏的情况下才去大发其火，因那时为时已晚；要在平时就要对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现下属的不足，做到及早预防。
4．付出与回报的关系。付出与回报是辩证的统一，有付出才有回报。中层领导是企业内部一个部门的责任人，其责任是第一位的，回报是第二位的。有了责任、有了重担、有了困难，作为中层领导要挺身而出，有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否则，就很难把自己部门的人员拢在一块，形成合力。
5．成效与成长的关系。作为中层领导，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选才、培养人才的重任。俗话说：强将手下无弱兵。不要怕自己的手下比自己强，也不要担心手下往高处跳，只有爱惜你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才向你这里靠拢。虽然中层领导没有人事权，不能直接提拔别人，但你有介绍权、参谋权、推荐权等等，如果你充分行使了这些权力，才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头，在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。部门出了成绩，职位晋升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。
二、中层领导需要具备的素质和技能
（一）企业领导必备的素质
1．独到的分析能力