§§§第一节成功晋升的关键所在
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。
这就是著名的彼得原理。
这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演黯然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。
精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并通过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。
从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点启示：
1．做人类的优秀分子
做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。
经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己订立相对远大的目标，明确个人的远景。
目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。举一个例子，如果一个人为自己订立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到1．6公里就松懈了，如果这个人为自己订立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。同样一个人，因为目标的不同，努力的程度就不同，这就是远大目标的作用。所以，经理人应为自己订立尽可能远大的目标，然后采取必要的行动为之不断奋斗，直到实现。
做人类优秀分子，可能显得较为笼统，经理人不妨根据自己的实际情况，结合自己的职业特点，对自己的职业生涯进行有效规划，将职业晋升的道路放在市场的范围内，放眼市场，着眼现在，有效整合自己可以利用的一切资源和方便，在周密计划的基础上逐步实施。
2．尊重自己，尊重他人
尊重他人是经理人的修养，也是员工的需求之一。
经理人必修学会尊重他人，尊重自己的员工、同事和领导，与之建立良好的人际关系和协作关系。
人际关系是经理的必修课和财富，无论在什么样的组织，没有一定的人际关系，人际交往不广泛，都是寸步难行的。为了获得必要的人际关系，经理人应敞开心扉，积极与人交流沟通，多为别人服务，帮助别人处理问题和解决问题，而处理这些事情的基础就是尊重他人。
尊重他人不是表面文章，而是自然的体现，是发自内心的，是真诚的。做到这一点就需要我们不断地自我反省，自我检查，自我练习，学会尊重自己，只有会尊重自己的人才会真正懂得如何尊重别人。连自己都不尊重的人，却口口声声要尊重别人，其结果实在是难以想像的。
3．做个有思想的人，用行动实践自己的主张
做个有思想的人，是要求经理人要用自己的大脑创造财富，做个善于思考，善于决策的聪明人。
卡耐基说思维创造财富。善于思考才善于运用知识，善于思考才善于发现问题和解决问题，才能前瞻性地想别人所不能想的事情，做别人所不能做的决定。
经理人需要转变那种快点儿从座位上站起来，快去干活的观念，而是应想办法使自己坐下来，给自己一个安静的空间，调整一下紧张快速的节奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的进步。
思考是行动的前提，思考是为行动做准备的，在严密逻辑思考的基础上，经理人需要做的就是去行动，行动才能发现问题和解决问题，一味的犯愁，一味的退缩只能使自己变得更加的不胜任。
具备胜任素质的经理人都是行动的专家，他们知道如何通过自己的言语和行动去影响周围的人，去实践自己的主张，去大胆地表达自我和实现自我。在这个过程中不断地实现职业晋升瓶颈的突破。
汤姆·彼得斯说快速制定计划并行动是人的一种修养。想想这句话吧，想想自己应该怎么做吧，照彼得斯说的去做吧，做了你就知道其中的奥妙了。
4．所有的努力都是为了超越自我而做，而不是单纯为了职业的晋升
经理人所做的工作都是为了超越自己，愉悦自己，在此基础上是配合组织的目标，完成组织的任务。
只有把自我的超越与组织的目标很好地结合起来，才能更加有利于经理人不断实现目标，不断完善职业生涯的规划。经理人一定不要把自己的目标限定在一个特定的职位上，那样做的结果是使自己的目光变得短浅，变得鼠目寸光。目光短浅容易造成动力不足，动力不足容易使人懒惰，懒惰的人喜欢走捷径，希望通过玩弄手段和权术去获得职业的晋升和权利。而通过玩弄手段获得晋升则不一定是适合自己的，也不一定是自己能够驾驭御得了的，当真的驾驭不了，经理人就容易滋生出所有不胜任的症状，生出懒散、懈怠、不负责任、放任自流、顽固不化、自私自利、特权观念等诸多毛病。
所以，为了突破晋升的瓶颈，经理人应以个人的绩效提高为目标，以自己的肤浅和惰性为敌人，不断地战胜自我，超越自我，最终达到完全的自我实现。
5．通过学习实现突破
学习是经理人的必修课，是缩小自己与优秀分子差距的最快最好的办法，也是实现职业瓶颈突破的最为行之有效的方法。现在我们处于知识经济时代，知识改变命运，知识创造财富的例子越来越多地呈现在我们的面前。经理人所要做的就是快速地改变自己，加入到学习的行列，不断丰富自己的知识体系，改善知识结构，使自己成为知识型的管理者。
经理人的时间有限，学习需要挤出时间，见缝插针，点滴积累。读书是一个很好的选择。有针对性地选择一些专业书籍和管理书籍，在工作之余阅读，吸收最新最前沿的知识，改善自己的知识结构和知识体系，补充知识养料，更好地服务于本职工作和自己的职业生涯设计。
“书籍是人类进步的阶梯。”读书的过程就是和专家对话的过程，书里凝结了专家、学者、优秀分子的知识精华。通过读书，经理人可以方便地获取专家、学者的经验所得，进而指导自己更好、更正确地做好本职工作。
参加研讨会。学习最好的办法就是与人沟通、交流，通过沟通交流可以直接地形成观点的碰撞，交换经验，交换心得，进而获得启发和动力。交换经验和交换苹果不一样，两个人的交换苹果之后，每人还是只有一个苹果，而交换经验则是每人拥有两个人的经验。
所以经理人应该更多地走出去，参加相关主题的讨论、研讨班，与业界经理人分享经验，交换心得，开阔眼界，拓展思路。为了更好地完善自己的职业生涯，更好地实现职业生涯的目标，经理人需要不断努力，不断完善和超越自我，成功突破晋升的瓶颈。
§§§第二节良好的考核成绩尤为重要
要想获得晋升，对企业的相关政策有个明确的了解是必须的，各个不同企业对本企业员工的考核是有一定差异的，但总体来讲，有些是通用的。之所以在本章首先讨论考核，是因为企业中层领导必须通过考核——很难想像，一个通不过考核的员工会得到理想的晋升。
企业中层管理者是企业管理的中坚力量，它有着承上启下，左右通达的特殊功能。一个企业经营得好与坏，在一定程度上取决于企业中层管理者的业绩表现。那么，如何评价企业中层管理者的业绩呢？这对企业来讲，是必须引起高度重视的问题。所谓业绩，就是业务能力和业务绩效。业务能力和业务绩效对于企业中层管理者来讲，是一个全方位的能力，是其综合素质的具体表现。
一、搞好基层成本管理，这是最核心的业绩表现
企业经营管理，最核心的就是财务成本管理。基层管理最中心的就是成本管理，这是市场经济的必然要求，是市场竞争日趋激烈的结果。因此，这就要求企业每一位中层管理者，必须弄懂弄通财务成本管理，在基层管理工作中，以成本管理为中心，降成本，降消耗，挖潜力，切实把不应该发生的成本控制在事前。在评价中层领导的业绩工作中，也是如此，不听嘴讲，要看基层成本报表，如实反映基层成本工作。成本是硬件，是看得着，摸得着的，来不得半点虚假。在企业，80％的成本是发生在基层单位，所以，通过成本管理工作的考核，把成本指标落实在中层管理者头上，从而实行量化考核，物化考核，一切凭数据说话，这就为考核中层管理者业绩的真实性、可靠性打下了坚实基础，使评价业绩工作走向规范化、程序化。
二、懂得科学技术管理，这是最重要的业绩表现
科学技术管理，要求中层管理者要懂得科学技术，只有懂得科学技术，才便于基层管理。懂得科技，并非要精通科技，只是要求能对本单位的有关技术要求及问题，知其然，也知其所以然，而不要成为盲人摸大象。在评价工作中，也是如此，评价一个中层管理者的科技业绩，关键在于评价他是否能在实际工作中，处理或解决一些技术问题或难题；能否运用科技管理手段，提高本单位技改技革工作，提高生产效率；能否根据本单位实际情况，在技术上有所创新、突破。尤其是在科技高速发展的21世纪，电子计算机的普遍运用，对中层管理者又提出了更高要求，这就是必须懂电脑、能运用在业务管理中，提高管理水平、科技水平。
三、努力做好人性化管理，这是最基本的业绩表现
人性化管理，是现代管理中的“高、精、尖”技术。真正卓越出色的领导人，往往都是使用人性化管理的大师。
企业中层管理者面对的是基层，工作的对象是普通员工。那么，在评价工作中，就必须以员工为基础对象考核。企业中层领导干部是虚心听取员工意见，还是独裁者；他们是关心员工疼痒，还是铁面孔，采取不通人性的刻板方式；他们是把员工当机器看，还是把员工当人看，这就对中层管理者提出了要求。基层管理最成功的管理是人性管理。在遇到与员工有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？”因为，往往符合人性的管理方法，一定会有回报。同时，要关心帮助员工，你愈关心帮助员工，员工就愈会为你努力工作，你的成果就愈大。总而言之，对员工要公平合理，管理要符合人性。
四、善于用人，是企业发达的根本，也是最基础的业绩表现
经济竞争，说到底是人才竞争，不培养人的企业是注定要失败的企业。俗话讲：“成事在人，得士者昌。”对中层管理者来讲，就是评价他们能否充分发挥基层人才的劳动积极性，合理安排他们的工作，最大限度地让人才尽情发挥作用。其二，能否破除头脑中的桎梏，启用比自己能力强的人，给他们放权，用人所长，避其所短，尊重贤良，褒奖正直，不妒忌有才能的人。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。中层管理者如果没有人才辅佐，没有人才相帮，那么，你的事业就根本没有希望，也只能是平平庸庸。
§§§第三节自身能力是先决条件
一、中西比较，中国职业经理人差距在哪里
“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士在北京演讲时的开场白。这场名为“全球化与变革中的企业文化”的演讲持续了3个多小时，派瑞博士与在座的100多位企业界人士分享他对中国经理人管理能力现状的精辟分析——与世界各地相比较，中国经理人有哪些表现得较好？又有哪些表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表现？同时，派瑞博士也检视了世界所有企业正面临的共同问题——如何提升组织内的管理及领导力，以面对新世纪的挑战。
（一）经理人与领导者——公司的左脑与右脑
派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者，对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有的公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。
派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。
（二）领导风格——中西经理人的差异
通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风格，而不是在能力上。
派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格（DOUGLUSMCGREGOR）所说的X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也比个别员工重要。
在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评鉴的经理人比较，指数为75％，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67％；“决策与风险衡量”，指数为59％。
但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“倾听与组织信息”，指数为20％。其他如“清晰思考与分析”，指数为32％；“评估部署与绩效”，指数为41％，与全球经理人比较在后1／3的位置。