当今世界充满了机遇和挑战，这不仅仅是由于科学技术日新月异的发展，而且还在于世界经济格局、政治格局都发生了重大变化。随着经济全球化、国际化与自由化及知识经济的迅速发展，纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依据放在“人才”这个支撑点上，其战略资源已不再是土地资源或材料、能源等物质资源，而是人力资源，它成为企业运营成长的最重要动力。而人力资源中的支撑点又是“中层领导者”。
§§§第一节中层领导身处“夹层”
他们在企业中处于一个至关重要的地位，上有上司，下有下属，左右有客户、同事，处于一个四纬度的空间之中。一方面，中层领导者通过内部良好的管理，领导下属工作达成企业目标；另一方面，中层领导又是业务带头人，在业务上花费了许多时间和精力，一般公司大部分的业绩是中层领导者创造出来的。最为重要的是，中层领导者在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点，为企业的发展壮大创造价值。
中层领导人员管理着一个单位、一个部门的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，是企业架构的骨干和支柱。在企业中发挥着重要的功能：制定年度工作目标和年度计划；向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划；建立部门政策；下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进；审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告；配合人力资源部进行员工的选择、面试和晋级、职业生涯规划等工作。
没有人否认，中层领导者是中层领导者队伍的基石。没有人否认，中层领导者队伍是一个公司管理的支柱、生产力的支柱、发展的支柱！但是，也没有人否认，中层领导者也是最容易被忽视其角色和特点的一个群体。
在一个企业中，中层领导者的角色是多维的、多重的：一是下属，中层领导者是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层领导者是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理；二是上司，中层领导者相对于下属而言，是上司，也是下属的榜样、领导和教练；三是同事，中层领导者与其他部门的中层领导者之间，是同事的关系，需要互相支持和协作；四是挂名首脑和谈判者，对外，中层领导者开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判。
§§§第二节中层领导容易出现的角色错位
中层领导一般对外（客户或供应商）的挂名首脑和谈判者的角色错位的现象比较少，主要是对以下三种角色的认知错位。
一、作为上司下属的角色认知错位
一些中层领导者，特别是一些国有企业的中层领导者，常把自己看作是“民意代表”，即反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。一是你代表不了下属的利益。员工的利益有劳动合同和国家有关法律法规加以保护，有工会等组织出面维护，有员工自己捍卫。你是员工的上司，只是因为公司任命了你做下属的上司，而不是因为你代表了员工的利益。
二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。一些中层领导之所以“出头”做“民意代表”，其目的不外乎是取得下属的拥戴和支持，但是，你不是下属们推荐出来的“领袖”，你想通过代表下属利益的方式取得拥戴和支持是行不通的，当然，正当的必要的下属利益还是得维护的，你必须通过别的方式取得拥戴和追随。
三是中层领导者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。也不是说，中层领导者作为“民意代表”反映出的问题不合理、不客观，相反，由于代表了“民意”，其合理的成分、合情的地方更多，让人几乎无从反对。但要从公司有效管理和可持续发展角度来看待却是不利的。让我们看看下面这个例子：
某公司为了改变上班懒散、下班时间未到就不见人的作风，实行了严格的考勤打卡制度。下属普遍反映，公司最近出台的考勤办法太过分了，迟到1分钟就扣30元，有些不近人情。但公司的出勤率从过去的80％提高到了96％，许多经常迟到10分钟、30分钟的那些人也按时到公司了，改革考勤的目标已经得到完全实现。客户来该公司也感觉工作作风好多了，找人也容易找到了。
出勤率是公司行为，如果行政经理“代表民意”做到人情味，那么公司的形象问题就将受损害。所以，行政经理应站在公司行为上看问题。
二、作为平级同事的角色认知错位
同事同事，一同做事。只要在一同做事，就可以说是同事。这是一种相当含混不清的说法。
有的中层领导本位主义思想严重，只想本部门的事，关心本部门的利益，从来不从一个企业整体的角度考虑。一旦有“伤害”本部门利益的事情，马上找领导，多年的“同事”马上变成“敌人”。许多中层领导者则是“事不关己，高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。其实你只要想一想，你完成这些工作目标为了谁？谁在用你的工作成果，或者说，谁需要你的工作成果？是上司吗？是，但是仅仅一部分，实际上还有其他部门。既然是其他部门用你的工作成果（产品），他们就是你的客户，你怎能不管他们的需求，只顾埋头工作（生产）呢？只把眼光盯在“履行自己的职责，达成自己的目标上”，却不管其他部门的需要。就相当于你整天在生产却不知道客户不要你的产品一样。
别人做什么都是应当的。既然组织规定了每个部门每个职位的职责，那这就是他该做的事。行政部门按时派了车，这是很自然的事，不会有任何感谢的话和感觉。行政部门嘛，就应当保证我们用车，这是他们的职责所在。
三、作为下属上司的角色认知错位
作为企业的中层领导人员，都要管辖一定数量的直接下属。在下属面前，中层领导者往往会出现以下角色错位：一是把自己当成了业务员。这是许多做业务或技术出身的中层领导者常发生的角色错位现象：常把自己仍然当成业务员或技术员。往往身先士卒，冲在最前面，去做更多的业务或技术工作，但却忘了自己的最大职责是在于率领整个部门的人去完成工作。他们以业务或技术的眼光看待下属、看待问题，却常常对管理十分淡漠。
二是把自己当“官”，中国有着悠长的“官本位”历史，近几十年来又将“官本位”发展到极致。这种角色错位在于：我是经理，我就是官。然后按着官的逻辑来当经理：十分看重自己的位子和自己的级别，对级别比自己低的人应当按什么礼数接待，对级别比自己高的人应当按什么接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己都十分敏感；用级别看待遇，什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点儿也不能马虎，不管你创造的价值比其他人高，能力强；官僚习气和作风严重，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。
§§§第三节中层领导如何正确定位
一、作为上司下属的角色定位
作为上司下属的中层领导者，角色是十分明确的，那就是——经营者的替身！中层领导者是因为高层领导分身乏术而出现的。由于设置了具有不同职责的中层领导者，可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度，一个人是不可能掌握公司各种分工所需的技能的。中层领导者在自己职责上，实现管理的专业性。中层管理只有在上司授权范围内来管理自己的部门，各部门在分工的基础上，共同协作，为上司打好这份工，提高整个组织的效能和生产力。
二、作为平级同事的角色正确定位
如果中层领导者将其他部门及管理者看成是自己内部的客户，中层领导者之间的关系和角色就会发生重大的转换和改善。应树立以下理念：
（一）其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商
其他经理到我们部门来找我，是来“购买”他所需的“产品”（支持和服务）。而我呢，应像对待外部客户一样热情服务，“出售”我的“产品”（支持和服务）。
（二）同事是我的衣食父母
公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的，而工资、奖金、福利又是从内部客户那里挣来的。外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们公司就不能存在和发展。而内部客户（同事）也是自己的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要和配合，设置你这个部门做什么？养活你这个经理干什么？
（三）同事是我的外部客户
事实上，在公司内部向同事们提供的服务质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。作为中层领导者，经常抱怨别的部门，抱怨别的人，可是，我们中间又有谁意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我部门为其他部门（同事），提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做得更好。千万不要以为公司内部部门无法独立，所以无法消除垄断，就可以采取那种低劣的支持和服务。
三、作为下属上司的角色正确定位
在下属面前，中层领导者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴。
作为下属的上司，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，中层领导者的首要任务是：如何让下属去工作，去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。
通常人们会将上司称为“领导”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。在公司里，设备、材料、产品、信息、时间等需要管理，只有人需要领导。小企业做事，大企业做人！中层领导者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键还在于：发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通，帮助下属提升能力等。这是中层领导者十分重要的角色。
如果下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地完成任务的原因。你不要以为这是公司的事情、人力资源部门的事情，可能责备公司的人力资源部门没有给你招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明，员工的工作能力70％是在直接上司的训练中得到的。你如果想要下属们有很高的工作绩效，你就必须成为教练，不断地在工作中训练你的下属，而不是只知道用他们。在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。不要以为变革是公司老总们的事，不要以为中层领导者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必须站在变革的前列，才能使自己的部门发展强大。
你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”。你应是你下属的绩效伙伴。这就意味着：你与下属是绩效共同体，你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系，而是通过平等对话、良好沟通帮助下属；既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的困难，从而及时为下属制定绩效改制计划，提升绩效。
在变革时代企业中层领导人员的角色认知与定位，对企业发展非常重要，同时，这也是一个人力资源管理与开发的重要课题，我们必须根据时代特征，帮助对企业中层领导人员进行正确的角色认知与定位。