世界瞬息万变，管理者们必须培养适应及更新自己的能力，因为他们周围的环境是不断变化的，他们的领导能力必须时时刻刻有所提升。以此为目标，最优秀的管理者总是不断地给他们自己及企业提出问题及假设，总是不断寻找新的方法以提高他们自身和企业的能力。他们还向其他人学习，并把学习精神融入到自己的思考和与人交往之中。
学习还应是一条双行道。管理者们不但要自我激励地去学习，还要促使他人学习。与管理者一样，成功企业中的员工，也应在一个充满活力和变化的世界中学会适应和成长。这只有在人们承担共同责任的时候才奏效，他们必须使自己不断地成长和发展。管理者与其追随者，应当共同提高自己的能力，从而更利于其发展。
只有在企业内部的人际关系和环境允许人们学习和发展的情形下，才能更有利于能力的提高。为此，一种行之有效的方法就是鼓励人们的学习精神，允许雇员为增加他们的学识和技能而自由发挥。鼓励学习精神，使得人们在学习上相互帮助，开诚布公，毫无保留。企业的结构和制度应为学习的全过程提供支撑，使人们能够在学习中毫无恐惧与防备。在一个充满学习精神的企业中，人们最终会有一种特殊的感觉，那就是满怀希望、热情与如愿。
制定合适的学习计划
一个具备学习精神的单位，是一个为其所有成员的学习提供便利，并持续变革自己的组织机构。
一个充满学习精神的团体，应当具备如下特征：
▲鼓励经理和全体员工对自己的学习需求进行确认。
▲为员工的工作情况和学习情况提供一种常规化的检查。
▲鼓励员工设立富有挑战性的学习目标。
▲检查经理在帮助他人提高方面的工作情况。
▲帮助员工看到有利于工作的学习良机。
▲努力提供人们能从中有所收获的新经验。
▲提供有利于工作的培训。
▲容忍某些错误，并从他们身上学到某些东西。
▲要求经理复查、总结和规划学习活动。
▲要求人们向传统的工作方法发出挑战。
一个具备学习精神的团体能够表明并应该表明以下几点：第一这个团体是一个学习精神十足的团体，一个鼓励学习的团体；第二这个团体应在提出问题、找出理论、检测理论、反映理论上有一套常规办法，并经常重组其整体和其中的某些部分，团体中的成员被鼓励去提出发展思路；第三这个团体还应针对其能力、潜力、弱点以及它要成为怎样一个团体等问题找出答案；第四这一团体也要培养自身的“敌对的能力”，即从其自身错误中获取知识的能力。
鼓励学习的团体能采用明确的步骤来鼓励学习，同时也提供各种形式的集会，如发展中心、小组会议、“连天”会议以及专题研讨会，让员工明白自己已经学到的东西，以及他们仍然需要学习的东西。这种形式为组织机构和个人的发展规划提供了必要的条件。
一个学习机构与技术以及各种水平上的能力的发展息息相关，它强调得到经理或同事的帮助和指导的、非正规的、工作上的学习的重要性。这种重要性应被认识到，这种学习方式可能出现在每个人的日常生活当中的突发事件上。这种学习称之为“偶然的学习”。
重视培训
要在一个行业建立起一支具备多种技能的员工队伍并非易事，而要让员工可以自动自发地学习，首先必须让他们具备较高的素质，这就意味着公司对员工的培训绝不能忽视。
为了避免由于实行项目管理体制而导致重视项目，而忽视员工能力培养的情况发生，公司必须制定适当的学习计划。有的公司会任命几名“技能协调员”，给他们一定的培训经费，用以专门从事培训以提高员工的多方面技能。在这种新的管理体制中，占主动的是员工，员工希望自己获得某项技能时，便要求协调员对自己进行培训，时间、内容都是员工根据自身需要而定的。
许多企业都采用这种新的管理体制，事实证明，这种管理方法对于生产力的提高所产生的作用，远比其他激励方法作用更大，它既可以使销售额增长，又可以提高利润。这种管理方法虽然没有得到广泛的运用，不一定适用于所有类型的企业，但它却是一个极有效的崭新的方法。打破企业内部界限可以提高企业的竞争力。
之所以如此，因为让员工自觉地接受培训，可以最大限度地调动员工的积极性，当员工投入到他最渴望去做的事业中时，还有什么理由相信他不会比平时更加倍努力呢？更重要的是，这种方式可以最大限度地利于员工成长，这便使得公司将人力资源开发运用到了最佳效果。
汤姆森大学
汤姆森公司是世界上最大的电子集团之一，生产的不少电子和电气产品在欧洲和世界各地十分畅销。作为一家大的跨国公司，汤姆森非常重视人员的培训和技术的研究开发，使其在欧洲和世界市场上占有重要地位。
汤姆森公司自1893年建立以来，大体上经历了创建和初步发展、活动多样化、工业活动再发展、公司生产和组织结构大变化、集团生产国际化、内外结构重大调整和改组等几个时期，1982年公司被国有化。
1983年，公司采取了两项重要措施：一是同法国通用电气公司签订协议，从该公司购进专业电子和家用电子产品的业务，同时将民用电信业务，如电话和电报系统、办公室设备等集中组成一家公司——汤姆森电信公司；二是调整集团内部结构，于1983年将公司改组为持股公司，公司名称从原来的汤姆森？布朗特公司改为汤姆森公司。
由于在先进技术方面具有无与伦比的B&D及创新能力，汤姆森成为法国先进工业研究的先锋之一。公司1991年销售额达713亿法朗，R&D经费占总收入的14％。
汤姆森公司主要包括汤姆森——CSF、汤姆森家用电器公司和汤姆森电子家具公司三大部分。
汤姆森——CSFl971年收入352亿法朗，工程师和高级官员占35％。
汤姆森家用电器公司（TCE）年收入为312亿法朗，是世界家用电器业中处于领先地位的公司之一，是美国第一、欧洲第二及世界第四大家用电器公司。
汤姆森电子家具公司（TEM）1991年收入51亿法朗。由于拥有先进的技术，TEM开发出了一系列创新产品，如触摸式开水壶架、在欧洲市场上最经济的洗衣机和洗碗机、完全自动的多功能冷藏机。
另外，公司的下属公司所拥有的技术也居世界领先地位。
公司极其重视员工的培训，为此专门成立了汤姆森大学，以推广“汤姆森教育汤姆森”的教育方式。从1989年到1990年，330多名汤姆森管理人员作为培训者和演讲者参与了大学课程的讲授。目前，汤姆森的教育水平与欧美最好的公司培训基地不相上下。汤姆森大学强调专业和个人发展相结合，通过不停地以新课题向管理人员提出挑战，促使他们努力工作，把个人、专业和集团的发展联系在一起，共同进步。其目标是管理多样化，形成汤姆森的管理文化，帮助大家实现各自目标。
汤姆森大学强调对全球化管理人才的培训，通过设立“大西洋”和“太平洋”研究班，融合不同的文化和专门背景，明确地对比欧洲人和美国人关于当前事件的观点和看法，为汤姆森签发“世界通行证”，并且强调把掌握全部生产、经销、策划、金融等权力的高层管理人员作为主要培训目标。
在人员培训过程中，汤姆森大学向其学员灌输公司规模的重要性，强调“大套小”的理论，即在维护全球范围利益的同时，也要利用集团规模的紧密性、灵活性和创造性。
企业的支点
员工的素质关系到企业今后的发展，是企业发展的支点。一个成功的企业总是非常强调员工素质的提高。汤姆森公司通过设立汤姆森大学向其管理人员灌输现代管理知识，不断更新员工的知识，使员工在公司全球化时代能跟上公司发展的需求。
学习在变化中寻找机遇
坐等“缪斯的垂青”不是那些成功企业家和优秀经理人的一贯作风，他们不会期待上天赐予他们一个“好主意”，而是脚踏实地努力实干。他们不会期待惊天动地，诸如，他们的创新将掀起一场产业革命，或建立一个“亿万资产的企业”，或一夜之间成为巨富。企业管理者若有这种大而空、急于求成的想法，那就注定要失败。在大多数情况下，企业管理者可能会干错事、走错路。一个看似伟大的创新结果可能只意味着技术精湛；而一个中度智慧的或小的创新，反而可能演变成获利丰厚的事业，为企业带来滚滚财源。
一个企业，如果只满足于对已有事物的改善或修正，那只能归于失败，而一个成功的企业总是试图创造出新颖的与众不同的事物。变化提供了人们创造新颖的、与众不同的事物的机会，成功的企业家、优秀的经理总不失时机地寻找到变化，并对它做出反应，将其视为一种机遇进而加以把握与利用。绝大多数成功的创新，都是因为紧紧抓住了变化而获得的。
变化的机遇大约有七种情况，这些机遇可以造就重大的创新，造就成功的与众不同的企业。七种机遇包括：
1．意外之事——意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；
2．不协调之事——现实与设想或推测的不一致；
3．基于程序需要的创新；
4．每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化；
5．人口变化；
6．认知、情绪和意识上的变化；
7．新知识，包括科学和非科学的。
当然，这七种创新机遇的界线，细究起来并不十分明显，彼此之间有相当多的重叠部分。每一个机遇都有自己的独特特征，没有哪一个机遇会比其他机遇更重要或更有优势。重大的创新也许来自于对变化征兆的分析，也许来自于伟大的科学突破所带来的新知识的推广。这七种机遇按照风险和不确定性，由低到高排列。与普遍的认识相反的是，新知识——特别是新科学知识——的创新期最长，风险最大，而意外成功或意外失败是最有可能发生的。
意外中发现机遇
一个成功的团体，必是善于从意外的成功、意外的失败和意外的外在事件中发现机遇、改变游戏规则的团体。意外事件能使我们有可能走出常规之见、假设以及确定之事，利于创新的产生，并使自己与众不同。
意外的成功
意外的成功毫无疑问是一种机遇，与其他的机遇相比，这一机遇能提供更多的发展机会，并且风险最小，难度最低，回报最多。许多成功的公司都主动将意外的成功视为创新的机遇。
麦当劳的成立是因为公司的创始人克拉克对他的一个客户的意外成功非常关注。当时克拉克正在向汉堡包连锁店推销制取泡沫牛奶的机器，他发现其中一个远在加利福尼亚镇的小汉堡包摊贩，购买了几倍于其他摊点规模正常需要的制泡沫牛奶机。他通过调查发现，一位老者通过使快餐业系统化而变革了快餐业，于是克拉克买下了他的全套设备，并在这个初始拥有者意外成功的基础上，将它发展为数十亿美元的事业。
布罗明戴尔公司利用意外成功，在纽约零售市场的地位由第四位迅速上升为第二位。但有许多企业的管理阶层都将意外的成功拒之于门外。
大量事实证明，在接受意外的成功方面，成功公司的管理层能够直接面对现实，并对他们所犯的错误表示承认，这样机遇便来到面前。而不成功公司管理层的行为则完全不同。
成功公司的管理层善于打破常规，他们不会认为“持续时间相当长的事物一定是正常的而且是永恒的”，他们不会认为“任何与我们所认为的与所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。"而不成功公司的管理层或很多失败者都按部就班地做事。
“迷你钢厂”
20世纪70年代美国某钢铁公司几乎是在意外的情况下，将一家迷你工厂并购的，之后，它就开始迅速增长，产生出丰厚的利润。钢铁公司一些较年轻的员工，于是建议用现有的投资基金再并购另一家“迷你钢厂”，并建立一些全新的迷你工厂。他们认为，因为它们有低劳动成本、现代技术和明确的市场目标，在很短的几年中，这些“迷你钢厂”将会给钢铁行业带来几百万吨的钢产量。该公司最高管理层对这项建议表示出极端的愤怒。实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现，他们大多被排挤在重要岗位之外。
最高管理层认为，集成的一体化炼钢程序才是惟一正确的，而“其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的”。不用说，美国钢铁公司至今仍在健康发展，但最有效益的只有“迷你工厂”。
很多情况下，意外的成功根本就没有进入人们的视线。无人注意到它，因而也没有人利用它，结果使得竞争对手易如反掌地得到并因此而得益。
一家主要的医院设备供应商，引进了一批新的生物和临床测试仪。这些新产品相当不错，因此，订单从工厂和大学的实验室一下子蜂拥而至。但是这种情况没有引起人们的注意，也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家公司开发的产品吸引了更多、更好，而且是其他公司排斥在外的客户。但是公司对此视而不见，没有派销售人员去招揽这些新客户，也没有成立服务组织。5—8年后，这些新市场被另一家公司取而代之。而且由于这些市场可产生巨大的业务量，新公司很快以低价格和更优质的服务侵占了医院市场，最初的市场领先者也被挤走了。
发现意外的成功并引起注意，要求企业内部信息通畅，管理层必须带着问题看待每一个意外的成功。
成功的公司慎重地对待意外的成功，将其作为改变规则的机会，让最优秀的、最有能力的员工来把握这一机遇，并给予与机遇大小相匹配的支持与关注。
意外的失败
失败分为两种，一种是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求、设计或执行不得力的结果；另一种是失策，是经过精心设计、规划及小心执行后仍然失败，这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随之而来的意外机遇。这些变化，可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想与现实不相符合；可能是客户的价值观和认知有了改变，虽然他们仍然购买同一种东西，但实际上，他们在购买东西上所隐藏的是不同“价值”；可能是以前的一个市场或一个最终用途本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都全然不同。上述任何一种变化都是一种新的机遇。
1957年福特汽车公司“艾赛尔”牌汽车的彻底失败在美国家喻户晓，大家一致认为“艾赛尔”是一个轻率的赌博品，这种认识是完全错误的。