起初，松下想了许多名字，都不满意。正在松下为此烦恼之际，从前曾在一起艰苦创业的经田延次郎来访，他向松下建议说：“既然是要统一步调，那就叫‘步一会’嘛，为什么尽往难处想呢？”经田还解释说：“这可以有两层意思：一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思是，要一步一个脚印、踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。”经挚友经田的点拨和解释，松下豁然开朗，觉得“步一会”这个名称既简单明确，又寓义丰富，于是决定采用这个名称。
1920年3月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。
1933年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：“步一会”系1920年3月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展；同时，“步一会”的进步，亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，协力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗为祷！
“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。
坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。
但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。因而，直接动因近乎为防御而成立的“步一会”，经他的努力，变成一项颇具建设意义的事情。“步一会”把员工和老板、公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下的高明之处。
在经济活动中，劳资对立从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭，日本如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立，对企业的发展非常重要。在这方面，松下显然有他的独特见解，松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。
松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须步调一致，车子才能跑得快、跑得好。因此，松下很注意工会的建设，总能经常诚恳地听取工会方面的意见。
松下的做法与别人不同。在工运风潮涌起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”，的确有过人之处。
建立有战斗力的团队
微软成功的最大秘诀是什么？韦尔奇认为，答案是：成功的团队。
微软公司是一家由聪明人组成、管理良好的公司。盖茨很自豪能请来这么一群他所能找到的最聪慧的人才。他在1992年曾说：“微软和其他公司不同的特色就是智囊的深度，因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。”
定期清除矛盾
一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾，如果他们之间没能较好地解决这些冲突，这个团队便会四分五裂。尽管如此，只要提高了自己处理冲突的技巧，团队成员便会发现冲突还能带来生产效率。
新闻记者史卓斯与微软公司接触三个月后写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考！’的牌子，但是‘思考’却彻彻底底地渗入了微软的血脉。”
盖茨说：“这些人绝顶聪明，与公司一起成长。他们组成了一个团队，领导那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成的‘研究院’。要怎么做，才能当个螺旋桨头脑？方法之一是研读唐纳德·克努特所著的《程序设计艺术》。这套书有三大册，而且陆续会出更多册。如果有人自负到自以为什么事都懂，克努特会帮助他们了解，这个世界既深奥又复杂。我花了好几个月的时间读这本书。这真是对意志极好的训练。我研读了20页后把它搁在一边，一个星期后回头再读20页。”
研究院的核心大约由十来个人组成，他们管理关键产品领域的公司，组织非正式的监督组来评估每个人的工作；有许多在各项目工作的高级技术人员组成了研究院的外围，一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这儿工作。
前微软的奴罗伯·格拉雷泽30岁时，兑现了他手中价值1500万美元的微软股票，去开创自己的事业。一位杂志撰述说：“他是典型的微软螺旋桨头脑，和微软一样，他很聪明年轻，或许有一点儿让人受不了，而且许多事情自以为是。但是，那正是这家公司给他的回报，而且在那儿事事都进展得太快，无暇做充分的管理训练。”
然而，越来越多的成员是来自于针对对手公司或者个人电脑领域之外新技术方面的专家。戴夫·穆尔从不认为自己是研究院核心圈子的成员，他说，研究院的成员不屈于任何部门，但是他们以其非凡的知识与经验而得到广泛的承认。他对研究院作了进一步的解释：“它很不正式。你成为其中一员的原因便是你的事业阶梯。”
“研究院的成员包括公司的最高层领导、高级开发员和程序经理。我们对所包括的公司领导人做一个大致的描绘。多年来，至少有12位高级主管陪伴着微软成长，但这群人中最抢眼、也是我们最常提到的是该公司的共同创办人（如今担任董事长）保罗·艾伦。
保罗·艾伦经诊断得了霍金氏病，他于1983年辞掉了在微软担任的全部职务。从一开始，艾伦就被赞誉为盖茨的“绝佳搭档”，以其精湛的技术才能和长远目光，抗衡盖茨狂妄不羁的智力和精力。盖茨提到艾伦：“我比较激进，竞争心又狂热，日复一日地经营生意；而保罗使我们在研究发展方面维持领先。”
盖茨也曾与艾伦不时有过针锋相对的意见，但盖茨说：“我们对此事的看法仍然相同，我们为此辩论并充分交换意见。极不可思议的是，展望未来20年，我们两人都相信，其实未来会有比过去20年更多的机会，产生巨大的影响。”
39岁的执行副总裁史蒂夫·鲍尔莫在公司内深受爱戴。从撰写程序设计这方面来说，鲍尔莫不是专业技术人员，但他大学时主修数学，而且是个精力充沛的商业高手。他不畏惧困难，勇于接受挑战——在20世纪30年代中期Windows项目迟迟无法完成，成为一堆无法收拾的烂摊子时，他挺身而出，承担了开发责任，并成功地将其推向市场。盖茨把鲍尔莫这个在表达观点时猛敲墙壁并吼叫的家伙，视为他最亲密的朋友和顾问。《福布斯》杂志称鲍尔莫是盖茨“个性中的另一面”，以及“踢他屁股（催促他采取行动）的强制者”。
他现在主管销售和支持集团，因为产品销售与用户支持领域变得越来越重要。不容置疑，他是本公司的第二号人物。
成纳山·米尔弗是一位创意思想家，他是精通科技的预言家。
盖茨于20世纪80年代初期买下米尔弗公司，最后提拔他为科技长，以协助营建空前伟大的研究与发展机构。《财富》杂志预期，这个研究集团将与著名的贝尔实验室、IBM的汤姆斯·毕森实验室，以及帕罗奥托研究中心齐名。依照1991年推动的一项计划，微软预期，大约将有650位科学家在微软遍布全球的实验室做研究。
盖茨为什么要把钱投注于可能更多年后（如果幸运的话）才会成功的研究？米尔弗说：“取得策略性技术的惟一方法，就是自己亲自研究。”盖茨提到米尔弗：“他很多方面像我。他把用思考科技问题的相同方法，应用到商业策略上去。”
研究院的另一位重要人物是麦克·梅普尔斯，在1988—1995年间担任公司的执行副总裁。现在他已急流勇退，成为公司的顾问，专门对有关兼并与招聘新人等事提出建议。他当初毅然离开IBM是因为他看到了微软巨大发展潜力的同时，对IBM十分地失望。进入微软后，为帮助盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM的四项基本准则引入微软。第一条准则便是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的做法。第二个准则，就是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才。第三个准则，则是继续设立专项职能，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动以获得更丰富的工作经验。梅普尔斯希望公司内能避免思想偏狭、部门敌对以及争权夺利，这些不良的习惯已经使IBM与其他一些大公司深受其害。梅普尔斯的第四个准则是，一个软件公司必须有产品开发的确定的过程。他说：“如果你在IBM工作，你会觉得过程很有价值但也有不少问题。确实过程很重要，每一个特定的组织或单位都必须有自己特定的过程。”
高级副总裁布兰德·斯尔文伯格是个人操作系统部门的经理，1990年从Bofiend公司来到微软就职，负责Windows3．1与Windows95的项目开发。他是深知开发过程要髓的人物之一，也是开发比较成功的人物之一。
韦尔奇认为，微软公司就是靠这些出类拔萃的人物和比尔·盖茨合理的管理制度，在竞争中走向成功的。
整合公司的所有资源
一个默契、高效率的团队应具备以下品质：
1．团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其他品质的基础。一个团队若缺乏关心，团队将不能称成其为团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。
2．团队成员知道工作重心。团队工作最重要的一件事就是使一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”一样都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不能真正合作。
3．彼此愉快地交流。团队成员之间应互相交流，没有这一点，队员很可能互相不和谐，一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。
4．团队中的默契。我们可能都见过一些由有才华的队员组成的团队，他们在一起本应该发挥得很好，但却不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。配合默契的团队需要合作伙伴的态度，每一名队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队做出贡献，亦都期望其他队员对团队做出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只有互相信任，他们之间才有互相依赖的可能，这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短。
信任使队员们一起开展整体工作，做好他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契配合后，这支团队的个性就开始形成了。
一旦团队成员相信团队目标并开始真正取得互相信任之后，他们将能展示真正的团队力量。彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。
要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心，其领队有效地展示了远景，他们才会相信这一点。然后他们就会承认所跟随团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中各个人扮演不同的角色。他们能做到这一点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当我们发现有一个角色空缺时，应对团队做出一些调整以确保工作顺利进行。
5．团队成员明确知道团队所处的位置。管理者必须让队员们都明白事情的发展。他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见，以明了团队的现状。如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。