1．整个企业的决策与目标的制定应尊重大多数人的意愿，并切实照顾到大多数人的利益，也必须与大多数人的各自要求和愿望充分协调。
2．公司中每位员工都应有自己的目标，各个成员的目标在总体目标中所占的比例也各有不同，为了使当事人能得以顺利完成所设的目标，必须采用能够高度激发动机的方法来确定。
3．为了完成在经本人同意基础上制定的目标，公司的任何一个部门所采用的方法和手续，必须能够高度激发组织成员的动机，激发员工的思想火花，同时必须能够充分发挥组织成员所拥有的最大潜力。
4．组织采用的工资、奖金、红利、利息等“报酬制度”，必须公开、公正，必须让组织成员或有关人员所做出的努力和贡献得到相应的足值补偿。
管理者必须积极地调动员工参与决策的热情。目标具有说服力，使得员工都能充分参与，同时，由于员工的积极参与，许多管理者根本预想不到的目标也会被提出，并能够给企业带来现实利润，并在很短的时间里就有所成果。
最重要的是，领导者在把远景描绘得天花乱坠后，还必须具备从绚丽归于平凡的能力，也就是能够回到现实，告诉员工怎样做才能将远景变为现实。
这就要求企业的领导者首先应该很清楚地知道，想要成为哪一种企业团队，紧接着就要尽全力去了解团队成员的真实需求，设法帮助他们了解自己，使他们明白，他们现在的工作与实现美丽的远景有何关联。比如：对于工作内容较机械的行政人员或簿记员来说，你应该发现他们的长处是做具体的工作，他们往往具有很强的行动能力。另外一件重要的工作是，你要告诉他们：你们有能力用行动来把远大梦想变为现实。换言之，作为领导者，你应该让员工明白，他们的工作内容对于实现美丽的远景目标有着相当重要的作用。
所以，公司管理人员在实现远景目标上能做的贡献，就是确保一切都能按照预定的内容行事，例如：从立刻接电话提供服务，到散发传单，以及迅速回应新的要求等。同样，公司员工在实现远景目标上所能做的贡献，则是确保每一张发票都清楚无误，并能及时把发票寄出去，同时对自己的丁作永保热情。
如果每一个职员能够注意到以下三点，那团体的远景目标就可以确实地得到了体现。这三点是：一、行为态度不是仅限于实现目标，必须具有超越性；二、将实现远景的行动内容，仔细地向员工解释清楚；三、尽可能把远景渗入到方方面面，处处体现着这种远景目标。
让团体“包鲜”创新因素
美国国家科学基金会进行了这样一项研究，他们试图去发现，每一美元的研究与开发，用在不同企业里，所产生的革新效果会有何不同。结果发现，在小型企业里所产生的革新效果最大，其次是中型企业，而大企业效果最差，它们的革新比例是24：4：1。这个结果着实令人惊讶。
可见，各行业中的重大进展很少是在本行业中的大企业里搞出来的，为什么会发生这种情况呢？彼得斯一针见血地指出：当初使公司得以壮大的因素——企业的革新精神，随着公司的扩展却渐渐在消失。他还进一步肯定地指出：就算大公司的革新没有完全停止，革新的速率肯定也是每况愈下。这是一件非常令人遗憾的事。
在企业内部营造创新环境，并且使之一直保持下去，是现代企业管理者进行创新管理的重要环节之一。那么，团体的创新管理是如何运做的呢？
以创造革新闯将为中心构建体制
有许多出色的大公司，它们在许多方面都取得了令人称羡的记录，例如：惊人的增长速度、大胆的革新以及与之俱来的财富记录等等。他们之所以能够做到这一点，是因为这些公司有这样一群管理者，他们思维活跃，热衷于革新，同时又勤奋务实。这些出色的公司还果断地放权，并且把自主权一直放到基层，同时还勉励职工的创业精神。达纳公司的商店经理部，明尼苏达采矿制造公司的新事业开拓组，得克萨斯仪器公司多个“产品用户中心”，这些带有强烈革新色彩的公司部门都是放权和勉励员工创业精神的产物。
这表明，勉励职工的创业精神是一件十分重要的事，它关系到团体的发展。
一位管理者曾指出：实业家们往往会有很强的孤独感，他们感到孤掌难鸣，因此，他们必须得到支持。彼得斯也指出，要推动革新，需要一批角色。在通用电气公司有许多革新的例子，这些例子都说明了这样一个现象，革新除了需要有“发明家”，还要有实业家的参与，甚至还必须有几位后台可以保护革新免遭官僚主义之害。因此，许多鼓励革新的制度归结到同一点，就是：首先要有某种形式的革新闯将，再加上某种形式的保护人。换言之，这样的革新一定要有三种主要角色，即：产品革新闯将、闯将后台和教父。
1．产品革新闯将。他们是创新工作中的热心人或狂热分子，也许不是适合干行政管理工作的那类人。这种人喜欢独来独往，他们十分真挚且执著，有个人至上主义，是怪僻急躁的一群人。他们坚信自己心目中的那件特定的新产品。
2．闯将后台。无一例外，支持并最终成为革新闯将们后台的人都曾经是革新闯将。他们知道培育新产品是一个漫长的过程，并且他们亲身体验过这一过程，同时他们亲眼见过要拿什么去保护一条有前途的、有实用价值的新主意，使它不致被组织的那种刻板——对什么都一律加以否定的倾向——所埋没。
3．教父。一般是一位位高权重的领导者，他虽然可能年事已高，但他十分欣赏革新，他鼓励并理解革新闯将的作为，例如明尼苏达采矿制造公司的刘易斯·列尔和雷蒙德·赫佐格等人以及通用电气公司的爱迪生和韦尔奇等人。得克萨斯仪器公司、麦克唐纳快餐公司和通用电气公司里有许多成功案例，这些案例都表明，由于产品革新的过程通常十分漫长，因此“教父”这一角色是不可或缺的。惠普公司的休利特、数字设备公司的奥尔森和IBM公司的利尔森等人的传奇人生，促使人们相信，建立这样一套鼓励革新闯将的制度十分必要。一位年轻的工程师或推销员，他之所以会挺身而出、甘冒风险，是因为这个机构的历史一直支持他们，他们已经把这作为一种通向成功的生活方式。因此，尽管明知肯定会反复遇到失败，他们还会乐此不疲，照做不误。
杰出的管理者很重视革新闯将的好而新主意，并对他们全力支持。革新闯将们都是新路的开拓者，然而拓荒者的路往往是坎坷不平的，因此，先锋们总是要受到攻击。所以，那些需要通过不断的革新来获益的公司，总有很全面的、健全的体制来支持革新闯将，这使得它们的革新闯将如雨后春笋般的蓬勃生长。因此，对体制的重要性无论怎么强调也不过分，因为这一点实在太重要了。的确如此，因为有支持革新闯将的体制，才会有革新闯将。只有有了革新闯将，也才会有革新。
事实上，出色的公司就是以创造革新闯将为出发点来安排公司结构的。
把握好“有限自主职位”
“有限自主职位”这一说法，是一种形象化的表述，在这种表述中，它和革新闯将一样，有很大的创业精神，有创新的品质，但是这并不说明闯将们可以无限自主。这种职位的自主还是要受到很多限制的。
联合航空公司里大约有1900名“航空分站经理”，公司顾问爱德·卡尔逊果断地给了他们以某些控制自己命运的自主权。卡尔逊说：“我们是想试着向每位分站经理提出一项很现实的要求，以便半年以后使他们能对自己的上司或老婆说：‘我赚钱了’。”
达纳公司的董事长雷内·麦克弗森发明了“商店经理”的概念。他把大量权力授予他的大约90位厂长：他们有雇聘和辞退职工的非比一般的控制权，他们有自己的财务控制制度，他们自己搞采购——之前所有这些任务都是由公司集中控制的。麦克弗森的看法是：“这些人是处在第一线的，从长远来看，他们所作的决定多半会比公司总部的工作人员作的决定要高明些。”
在普罗克特·甘波尔公司和弗利托·雷公司，也尊奉同一种概念，他们的名字叫“牌号经理”。实际上，牌号经理可不是什么空头创业家，他们多年来敢于向那些德高望重的长辈们挑战，敢于迎难而上，所有牌号经理通过竞争，把自己的牌号在名次表上的位置重新进行安排。而普罗克特·甘波尔公司，它的体制的整个社会化过程的目标，就是要让这些牌号经理们相信，他们确实是名副其实的英雄。因此，这个体制经常为英勇的牌号经理们赞美、喝彩。
在经营石油装备的施卢姆贝格尔公司，创新主力就是那些被派到各个孤立地点去工作的两千多位年轻的油田作业工程师。负责钻井记录作业的D·尤安·贝尔德谈到这批人时说：“对我来说，是这样一些人组成了施卢姆贝格尔公司，这些人既务实，又聪明机智；他们既急于上油井，又可以巧妙地回答用户的提问。而当他们开着车子离开的时候，又让人觉得他们简直就是金钢巨人，力大无比。”他们是施卢姆贝格尔公司的人，他们的职责其实十分有限，但是，他们很自信，他们每一个人都以为自己真是拥有很大权力，在油井里，他们是起作用的人物，而且说话算话。
彼得斯指出，只有这种巧妙的办法——让他们相信他们会成为革新闯将，而同时却仍保持着他们说话算话的控制权，才能使这样的职位发挥真正的作用。不过这种办法并不是轻易能办到的，因为他们很难适应和接受公司的那套宗旨和习惯。
训练第二周把效率作为团队的第一要则
一群老鼠长久以来被一只猫不断猎杀，群体数量一直处于非常惨淡的状况。老鼠苦于猫的威胁，整日在寻找食物时提心吊胆，于是大家建议召开会议，以解决这一心头之患。经过一阵议论，最后他们想出了办法，给猫脖子上挂个铃铛，以便预防猫的袭击。主意不错，可问题的关键在于谁能够把铃挂在猫脖上呢？众老鼠知道问题的难点就在于此，所以都沉默了。
树立信息观念
信息与息息相关，只是有人可以意识到，有人却意识不到。人们常说：“要想富，先修路”，这“路”就是线路，它不只是局限于马路，它应该泛指所有可以给人们带来信息的途径与线路。
同样，信息对一个企业来说也至关重要。信息，包括产品信息、市场信息、经济信息等，它们无不对企业的发展造成影响。因此，要尽可能多地收集信息。
不忽视公共信息
公开的信息载体、新闻媒介有很多，例如各类文献、图书、刊物、报纸、广播、电视等，它们总会带来很多最新消息、重大消息，并且这些消息大都是通过它们传递开的。因为信息是一种共享资源，具有与人共享其效的特点，所以就导致了分享信息的人越多，每个人受益程度也就会越低的事实，因此，独家新闻备受欢迎。
公开的信息如果被忽略，那么你在这方面的信息量就为零，因此，不能忽视公开的信息。事实上，除了一般性地获得它们以外，关键在于能否从平淡无奇的信息报道中分离出或找到对自身或公司很重要的启示，并把具体内容摘录下来。日本亚细亚大学的教授仓前盛通曾在几年前提出，前苏联西伯利亚地区的投资环境不适合日本，如果投资的话肯定会亏本。他的预言被事实证明是完全正确的。但他从来就没去过前苏联，后来他透露说，他的正确判断，源于收集西伯利亚地区大量的运输方面的情报资料，而这些情报资料，只是出于前苏联一般报纸和期刊，但是仓前盛通留心记下了那些“平淡无奇”的消息报道，并为他的预言提供了可靠的消息来源。
建立双向沟通
我们知道，公共关系的内容十分广泛，例如与各类公众的交往、展销会、信息交流会、记者招待会等。公共关系在现代化社会中变得越来越重要，许多成功人士都深有感触地说，有80％的机会和信息都来自于关系。
团体的方针、政策，往往通过公共关系的宣传来树立团体形象，并通过公共关系来进行双向沟通以便了解大众的意向和要求，最终为决策提供依据。同时，还须进行横向联合，互通情报，通过这种方式来拓展更加广泛的信息来源并以此提高企业的生产力和竞争力。
20世纪60年代初，造船工艺中的电子照相划线法经过多年研究均未获成功，于是日本三菱重工业公司和富士软片公司决定联合研制，同时进行这项研究的还有日本长崎造船厂。然而，长崎造船厂虽然也一直煞费苦心地在搞划线工序的合理化，引进了自动光学曲线跟踪气割机和比例放样机等设备，可是始终无法取得预期的效果。碰巧的是，这个厂也研究过电子照相划线方法，他们以重氮做感光涂料，但是未能克服重氮带来的图像模糊、同一层涂料的密着性不良等难点。这时，长崎造船厂听说三菱和富士在用氧化锌做试验，于是灵机一动，提出互相交流情报，最后共同获得成功。
保证目标的适时性
一个团体如果目标偏离，就可能出现事与愿违的结果，因此，适时地调整团体的目标，对一个团体来说是相当重要的事情。
团体的目标不可能一成不变，即使是非常科学化的目标也有它的时间界线。因此，随着时间的变化，目标也应随之改变。即使是一项正确的目标，在其执行中也会由于某些原因出现偏离原定目标的可能。对执行情况的评价和反馈的重视，其意义就在于便于及时纠偏和再决策，并以此作为新目标的制定依据。
目标应随着时间的变化而变化，因为无论一项目标曾经多么科学，多么行之有效，它也只是适用于一定阶段，当情况随着时间的不同也产生了不同时，目标就一定要做相应的调整。如果不这样的话，事与愿违的情况就会出现。
认识反馈的重要性
美国有一家缝纫机厂，最初以“质量至上”为最高宗旨，使得缝纫机厂财源滚滚，同时，产品也以其过硬的质量赢得了广大客户的信任，并且合作良好。然而，当缝纫机走向多功能化时，市场的需求已经发生了变化，可是这家工厂并未因此而改变目标，仍抱守着“质量至上”的目标生产老式缝纫机。结果是，由于产品严重积压，工厂濒临倒闭。试想，如果这个工厂能把目标换成“创新至上”，那么情况也许就会大不一样了。
可见，不能适时改变并重建科学的目标，所付出的代价是惨重的。在目标的执行过程中，建立评价和反馈机制也是十分重要的。一旦目标本身出现不合时宜的情况或目标的执行出现偏差时，管理者不能对此一无所知，他们必须及时把握追踪决策的机会并随之对目标做出合理的调整。