曹操就是精于奖励之道的人。每次攻城破邑所得的战利品。曹操都作为奖品，劳苦功高者，虽千金而不各，重重奖赏。所以士兵每次打仗，皆拼死作战，争先陷阵冲杀。曹操的军队，由于有这种奖赏的制度，使士兵们充满内在动力，所以几乎每战都胜。
企业精益求精的产品，要依靠人来开发、制造，一切工作要发挥人的智慧和创造力。因此，人才是企业发展的决定性因素。重视人的作用，通过各种方式激励、增强公司全体员工的向心力和凝聚力，企业才能走向成功和飞跃。国内外成功公司无不如此。
例如，日本松下电器公司，松下幸之助任用山下俊彦为总经理就取得了卓然效果。山下俊彦成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部弊端十分了解，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为在松下家族中很难找到这样的人才，于是不计门户出身，破格起用山下俊彦，将他从一个名列第25的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。果然，山下俊彦当了总经理后，不负众望，采取许多果断措施进行革新，使松下公司第二年就由守转攻，在商场上重振雄风。
阿普尔计算机公司在美国大名鼎鼎，公司创始人及前总经理都是计算机专家，组织销售能力差，使公司一直在小规模状态中徘徊。为了避免被市场淘汰，二人重金聘能人，以年薪两百万美元的薪水请来了精通销售的约翰·施库利，即前百事可乐的总经理，一下子改善了市场上的被动局面，销量大幅度上升，公司规模急速扩大，并跻入了全球500强。
企业与人才的关系犹如鱼和水，谁也不能小觑人才的重要性。思才若渴，用人有方，一个企业经营者才能拥有精兵良将，不断让企业迈上新台阶。人才可以在外面求，也可以在内部培养。例如，世界塑胶大王王永庆，不仅在内部培养人才，还四处聘请人才。有时，王永庆还不惜重金、屈尊枉驾。像五访丁瑞铁，聘其为首席顾问，就被传为企业界的佳话。
丁瑞铁到来后，果然不负重托，到处奔走，为王永庆争得了国外银行的长期低息贷款，这在台湾的私企中，实属第一家。
印度尼西亚的华裔巨富林绍良，其大名蜚声全球，财富很早就超过了美国洛克菲勒家族，被誉为“商界魔术师”。他广招人才，重金笼络人才，也传出了许多佳话。例如，他很需要一位高层金融管理人才，苦苦寻觅。终于，一家大银行总裁李文正跃入眼中。李文正也是华人，长期在金融方面工作，颇有才干。林绍良久闻大名，如雷灌耳。当他听说李文正刚辞去总裁职务时，欣喜若狂，连夜请其到家，邀与自己合办银行，并平分天下。许多亲友议论纷纷，认为林绍良此举太唐突。然而，林绍良更加器重李文正，让其参加上层决策会议，大放手脚让李文正开展工作。李文正果然如林绍良所料，十分精干，经他运作，林氏金融业务遍及旧金山、香港、澳门、雅加达、新加坡、曼谷，并创立了“力宝集团”，业务联系十几个国家和地区。林绍良信守承诺，将“力宝集团”的股份，由李文正和自己各占一半。
可见，企业不仅要善于发现人才，还要敢于重用人才，才能让人才发挥自己最大的潜力，给企业带来无穷生机。
《韩非子·难一》中说：“赏不加于无功。”企业必须用行之有效的规则和办法，将奖励的轻重和工作贡献的大小有机地联系在一起。另外，谁工作完成的圆满，谁做出的贡献越大，谁给企业创造的财富越多，企业就越要奖励这样的人才以更多的实惠。企业只有适时适当奖励，才能恰到好处，达到目的。否则，重赏过滥，甚至无功受禄，无劳受赏，奖励这一手段就要背离本来的目的，助长不正之风的蔓延。正所谓：赏虚施，则劳臣怨；赏无度，虽费财而无恩。
不少企业，“领导靠钱管，工人为钱干，大家向钱看，围着钱来转”，忽视了精神奖励，导致了恶性循环，职工积极性也很难真正调动。当然，光有精神奖励，没有一点物质表示，也是难得效果。所以，奖励越来越是一门学问，一个企业经营者应仔细揣摸，做到适得其所。
国外企业积累了一些奖励员工的秘诀，可以借鉴一下。例如，奖励休假是薪酬菜单中员工“点击率”较高的一道菜。在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。随时准备奖励员工积极进取的表现，不断地给他们一些惊喜。比如像本来企业应该开例会的时候，可以带员工们去饱餐一顿；或设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己设立超乎寻常的目标，并确定相应的冒险工资，并帮助员工实现目标。应妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，也应该考虑其他的奖赏方案。此外，除了给予杰出员工以高额的薪水外，不时地将自己象征地位的汽车交年轻员工玩两天，或许他会为了早一天拥有自己的汽车而加倍卖力气。
20世纪90年代以来，美国、欧洲、日本、韩国大企业着手改革过去“资历”制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新制度，取得了十分明显的成效。正反面例子证明，只有物质奖励和精神奖励有机结合，让二者相辅相成，互为补充，并顺应潮流，奖励这一杠杆才能充分发挥作用。
建立完善的人才结构
对一个企业而言，真正的发展动力并不在于一两个“能人”的出现，而在于是否有一个比较完善的人才结构。完善的人才结构，可以让企业发挥强大的整体作用，从而在市场中具有战斗力和发展力。企业是否成功，往往并不在于多一个两个博士或博士后，而在于人才结构是否合理，并充分提高每一个人竞技能力，让每一个人的优势充分发挥出来。
真正的企业经营者，无不注重人才结构，使其形成“智囊团”的作用。做为经营者，只有用成熟的企业理念、管理方式和培训制度使人才结构科学和合理，一个企业才能形成一个有机整体。
亚里士多德说过：“整体大于部分之和”。毛泽东也说，拳头永远比五个手指有力量，五个手指有长短，却一个也不能少。所以，企业人才结构的合理与否，对人才群体效应影响极大，任何企业经营者决不能忽视。
例如，李嘉诚早在创建塑胶厂时，就以“长江”为名，取长江不择细流之意，勉励自己以广阔的胸襟与他人合作，博采众人之长。李嘉诚爱才，知才，善于用才，在几十年的经营奋斗中，诚招天下士。如今，企业内部人才济济，“有一班可以负得起责任的得力助手。”这对企业决策及战略实施起了极为重要的作用。
一个企业要想成功，必须在选人和用人上注意计划性和系统性，长期不懈，滴水穿石。纵观世界成功的大企业，都有一套比较完善的人才机制，并不断创新。研究表明，组织和管理要素是现代企业发展的重要源泉，也是单个企业兴衰成败的关键所在。目前，包括通用、微软在内的传统产业和新经济产业，都在确立以人为本的组织理念，并在一定基础上强化人才结构。
对此，海尔集团张瑞敏说，在国内不觉得，走出去才发现，国际上对企业组织机构的创新也有很高的要求。海尔在1999年5月份开始着手内部组织结构的调整，集团成立董事局，在决策层设立决策委员会，参与重大决策的讨论，以保证决策的民主性和科学性。张瑞敏还认为，在一切创新中，组织结构的创新是第一位的，如果你的组织结构束缚了人的发展，不能适应市场竞争的变化，其他的创新都免谈。
李嘉诚经常强调，企业扩展到后来如此大的规模，要归功于属下同仁鼎力合作和支持。他说：“如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以事业成功的关键就在于有人能够帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。”
一个人的能力总是有限的，只靠一个人的智慧显然不行。在一定程度上可以说，一个企业经营水平的高低往往取决于创业经营者“智囊团”水平的高低。李嘉诚正是如此，十分重视“任天下之智力”为己所用。正如他所说：“我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有自己的消息来源，市场资料，当我们决定一件比较大的事情就派上用场了。决策大事的时候，我就算百分之百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究，因为始终集思广益，可排除百密一疏的可能。”
李嘉诚在决策上如此，在人才结构上，更是如此，十分注重网罗各方面的专家。在创办塑胶厂时，他搜集了香港最优秀的技术人才。后来，他随着企业的发展，在不同的阶段吸纳不同的人才，如英国剑桥大学经济系毕业的管理专家麦理恩，具有管理与企业外交杰出才能的马世民，毕业于香港大学并留学美国的财务专家霍建宁，还有法律专家李业广，等等。完善的人才结构，让李嘉诚在商场上如鱼得水，游刃有余，自由驰骋。
对于人才结构，李嘉诚非常注意两个方面。一是中西结合，一是新旧结合。麦理恩、马世民等都是英国人，李嘉诚“洋为中用”，委以重任，并在管理上吸收西方先进管理方法，与儒家的精华相结合，同时十分重视学习西方科学的组织理论和方法，在公司内建立优良的组织，通过组织的管理来充分发挥各种人才优势。李嘉诚还深知，一个企业的发展，在不同阶段需要不同的人才，这样才能跟上形势。所以，在稳定老的人才班子的同时，他十分注重不断引进知识结构和专业水平更新的人才，大胆起用年轻有为人才，为集团带来新的活力。
《楚辞·卜居》上有这么一句话：“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明；数有所不逮，神有所不通。用君之心行君之意。”企业需要各种各样的人，互相能够取长补短，相得益彰。例如，有的人善于策划，有的人善于公关，有的人善于销售，有的人善于技术，有的人善于管理，各有所长，各有所短。企业只有在用人方面灵活统一，建立完善的人才结构，才能发挥每个人的优势，让企业生机盎然，蓬勃向上。
关于这一点，我国古代就有很好的注解。例如汉高祖刘邦在总结自己统一天下的原因时道：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦有如此完善的人才结构，江山自然非他莫属了。有人戏称刘邦如在今天，就凭属下的强大人才优势，一定能获得最大风险投资，这并不是虚言，而是极有道理的。
被誉为台湾的艾科卡的汽车大王张国安，在这方面就有极佳方案。他非常注重人才结构，并从以下几个方面做起：
知识互补。张国安的三阳公司属于机械工业企业，技术范围广，还需要大量的各类工程师与技术人才。在三阳从业人员中，各有特长，一些老职工，不会技术知识，却有经验，有的是管理能手。三阳都合理组织起来，做得不错。
智能叠加。三阳公司在1976年建立了独具特色的“资格制度”，将公司分成三种体系——管理体系、技术体系、专业技能体系。技术与专业技能体系属于技术部门，前者偏重头脑，后者偏重动手。公司里具有管理能力与技巧的人，就让他们担任管理者，组成管理体系。每一种体系分成十级，经过适当训练和考核后，逐渐升级。各体系间没有“官本位”或“技术本位”的等级之差，在资格上平行相等，只是分工的不同。老师傅们无论是做板金、喷漆或电镀等，只要做得非常好，跟工程师、管理师就是一样的地位。
性格协调。三阳坚持认为，人的性格多种多样，并无好坏之分。因此，三阳组成性格不同，取长补短的群体，工作有声有色。三阳将管理职和技术职完全分开，性格腼腆、技术很好的人，不给其管理职位，但给其资格，使他受到相当的尊敬和待遇。
年龄梯形。三阳注意发挥不同年龄段的人的特长，并注意老中青的结合。比如技术体系由较年轻的大专毕业的工程师组成，专业技能体系由技术熟练的老师傅组成。并在各体系设立等级，分别由进入企业时间长短和实际能力考核规定。合理的年龄组合，让三阳各部门的人各司其责，各尽其能。
由于三阳建立了一整套完善的人才结构，让各种人才得到合理安置，并保证人尽其才，才尽其用，极大调动了企业内部各级人才的工作积极性，使三阳在商界所向无敌，连创辉煌。
当然，一个企业完善的人才结构，并非一朝一夕能够达到。企业要在实践中不断探索，寻找适合自己的模式。而且，人才结构并不是一成不变的，而是动态发展的，需要在实际中逐步改进和完善。
20世纪末期，欧美提出了“合拢式”用人方法，具体特点是：（1）企业每个成员对企业产生使命感，“我就是公司”是员工的一句响亮口号。（2）自我组织，让员工自己做决策，发挥各自特长。（3）允许员工灵活经营，不断创新。（4）让员工交流不同的看法，互为补充，让一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体具有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）企业和任何员工达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内在驱动力和自豪感。
美国管理学家杜拉克更是认为，许多才干越高的人，往往缺点也越显著，所谓“有高峰必有深谷”。因此，创业经营者应该懂得，存在某种短处的人并不妨碍他在优点方面创出佳绩。大政治家曹操任人不避“垢辱之人”，就是典范。成功的企业。并不一定要寻找十全十美的员工，而在于如何有效地开发和利用各人之长，形成一个合理的整体结构。从一定意义上讲，只有容人之短，才能用人所长，即只有不完善的人才机制，没有不完善的人才结构。假如认为只有最优秀的人才值得尊重，则你一定找不到一个愿为你真正付出的员工。