因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作
工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
（5）没有可以托付工作的合适人选
这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。
作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。
照卡耐基本人自己的话说，对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同专长的员工来完成。这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。
以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予他们充分的信息和资料。
制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。
放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。
让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板，你分配工作的对象是一群人而并非一个人。到一家信用、财务状况较好的银行建立账户，以期能在最低的收费水准下，充分运用自己的财务，达到理想的投资目标。
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
一分钟提醒：
让每位员工做自己最擅长做的事。
42.让“铁饭碗”一直“铁”到底
人员臃肿应及时裁减
有许多公司管理者，对于一些与自己关系好的员工，哪怕是工作能力再差，也让他们占据公司的一官半职，结果是人人都感觉到铁饭碗捧定了，工作上也就是得过且过。论效益，能有才怪！
波音公司现在业绩稳定，员工人数超过10万人。可是，在1966年，该公司曾断然解雇过4．6万名员工。对此我们会有两个疑问：
第一，为什么波音公司需要大量裁员？
第二，若不裁员，波音公司的情况又如何？
回答第二个问题非常简单。该公司不是倒闭，就是接受联邦政府的救济措施。波音公司在1969年的营业额为28亿美元，却出现1400万美元的赤字。10年之后，利润达8．7亿美元。想了解这10年间的变化，可以比较以下两个数字。
一个月生产7架波音747巨无霸型客机，在1969年需要2．5万名员工；10年之后只用1．1万名员工就可以做到了。
人员过剩从根本上看是经营失败所引起的，波音公司的情形亦不例外。在技术尚未准备周全之前就开始生产波音747型客机就是错误的开始。波音747型客机的生产计划，遭遇到种种始料未及的障碍，工厂作业时不得不雇佣更多的人员。
因此说员工的人数不断膨胀，是因为经营上面临严重的问题。根据这个情况波音公司的首脑们做出了改变管理弱点的决定。内容大致可综合为下列五点：
（1）明知多少有点过分，但是还是要彻底地裁员。
（2）一般员工和管理人员都成为这次裁员的对象。（因此被解雇的经理级的人数和打铆钉工人的人数大致相等。）
（3）为了减少效率欠佳的部门，把飞机的制造部门与维修、服务部门分开。
（4）为了防止零件不足的困扰，把747型飞机使用的10万种零件利用电脑加以分类管理。
（5）改革经营系统，制定试行正确的管理制度。
在以上的五条整顿中，看不到一句普通人事制度中的常用语，如提高员工的工作积极性、改善生产计划、劳工参与经营等。对此，我们可以看出一个经营的真理，即：雇员的安定与否完全在于生产或公司组织效率的优劣上。
生产巨无霸型客机需要2．5万名员工，还是1．1万名员工就可做到？这是检验研究或生产组织效率的一项基准。改善生产或组织效率，必能得到超越预期的结果。波音公司由于裁员人数相当多，有人预测以后需要再雇佣新人，事实上并未发生这种事情。
有一位高级经管理人说：“不断减少人员时才发觉我们原来就不需要这么多人。”
一分钟提醒：
管理者要给员工安全感，但过多的安全感会使他们成为虫。所以，人员臃肿时，一定要下狠手裁决。
43.功臣不可得罪更不可辞退
秩序和纪律是企业的生命
一个公司，人才很重要，但纪律和秩序更加不容忽视，如果对有功之臣听之任之，随意非为，势必会动摇管理者的威信，面对此种情况，经理人必须拿出手段，甚至要进行“杀无赦”。
日本伊藤洋货行认为企业的发展要有严明的纪律，其公司岸信一雄尽管是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，领导者最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为全部榨光了他的东西，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚。即使会因此削弱战斗力，我们也在所不惜。”
事情的经过是这样的：
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月增加裂痕愈来愈深。一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的作法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的进展。这样充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
从短暂的目光看，这样发展确实不错，但公司毕竟要有长远的目光，如果功臣的路线与公司长远目标有很大的分歧，那么势必会影响公司未来的发展，若还一意孤行，只能给公司带来灾难。
为此，当双方意见的分歧愈来愈严重时，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。
从这一角度来看待这件事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
一分钟提醒：
小公司，功臣不守纪律，辞退他可能会影响全局。若大公司，功臣居功自傲，没有纪律，一个会带坏一批人，与其留下，不如杀一儆百。
44.权力集中抓住，何必要下放
一个人撑不起一片天
明智的企业管理者都是善于把决策权下放给部下的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。能不能适当地处理好集权与放权的关系，是公司能不能很好地发展的重要条件。
权力过于集中，有许多弊端。其一是个人的权力无法受到约束，独断专行。其二是这样做的后果必然会压制人才，影响属下发挥能力和智慧。避免这种问题发生的重要条件就是改变管理方法——下放权力，在这方面，发达国家的一些企业做得很好，并从中受益。
SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业。它的老板范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一。1995年，公司的销售额为110亿美元，收入为3．15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的人才使用策略的优势，公司的销售额和收入都增加了9倍，现在公司的收入已达30亿美元。
范·弗利辛根的人才使用策略就是给下属更大的权力，让他们发挥巨大的能量，在他看来，给下属一些权力。就会得到应有的回报，同时让他们承担更多的责任，他们就会有更大的发挥能量的空间，这就是放权管理。
SHV公司的下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。
为了扭转这一格局，范·弗利辛把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。
在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范·弗利辛看来，让员工独挡一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”
他无论在什么时候都非常信任员工，有时当他收到某个部下请求帮助的信或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独挡一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。
摩根作为世界金融巨头、世界上的最大财团之一，有着自己独特管理模式，它的老板摩根凡事都亲自解决，但是对于这样一个庞大的集体来说，他采取了“分权”的管理方法。
他把他的亿万财产的各项业务，分给不同的人和部门来管理。这些部门的负责人在获得权力的同时，也必须承担权力下放应承担的各种责任。
IBM公司在下放权力方面也做了有益的尝试。IBM公司曾经经历过多次重组，但并没有太大的后果，于是他们采取了其他措施。如制造打字机的乐马公司是IBM的一家分公司，1991年，IBM公司把它交给乐马公司自己来管理。
之后，乐马公司开始变革，在短短的6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60％，生产线的管理人员的自主权得到了较大的加强，一些单位，特别是有关财务审批的过程，被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。乐马公司从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。
可见，下放权力可以为管理者腾出时间来休息，更可以充分的节省时间，使企业达到效益。
一分钟提醒：
扛着汽车走路与开着汽车走路两者的速度自然是不同的，当然开车的人比扛车的人要轻松，你愿意扛车还且是开车呢？
45.对自己的下属不信任
学会发现员工，相信员工
有些管理者知道授权的重要性，但总觉得，没有可以委托的人，总怀疑下属的能力，怕他们难担重任。
善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。这确保了自己的管理不需要事必躬亲。
美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。
一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
如何才能确保不过度管理呢？请考虑以下建议：
1．不要陷入无意义的细枝末节中
永远不要让你的眼睛离开目标。为了达到目标，静下来的时候，想一想你到底需要做什么。
2．减少管理
假如你管理得太多了，搞清楚原因何在，是员工们没有得到足够的培训，还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。
3．授权，委任，全都靠边站
你不可能事事亲历亲为。韦尔奇说，领导的关键在于发展和培养伟大的领导者。假如你不给人们机会去试一试，你永远不会知道他们能走多远。
韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下授权的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的领导人员，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差。