首先，它会给管理者对共同工作时间以外的下属人员的工作进行指导造成困难，并可能导致工作轮班发生混乱。
其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，则不利于一些问题的及时、有效解决，或使管理人员的计划和控制工作更复杂，花费也更大。
再次，许多人员并不宜实行弹性工作制，例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就可以被认为不是可行的方案。
因此，究竟是要鱼还是要熊掌，那就要看企业的特定环境。
一分钟提醒：
给企业制度留一个空间。
56.大小事情统统自己动手
不要大事小事包揽
有些经理做事，喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。
有一个客户就是这种典型。当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌上堆满公文等待他处理，每天忙得不亦乐乎。
每次他出差，必须提前三小时，处理公司转送过来的传真，一一作答后，将传真回送给他的公司。这样做，当然会觉得他做得太多。他的员工只做工作，而不必动脑筋去思考、去回答，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下来。
面对这样的问题，他说，员工没有办法做得像他一样的好。
但是他忽视了两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得和你百分之百一样好的话，则他不必当你的员工，早就当经理了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好？”
一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有24小时可供使用，况且不可能天天不睡觉。因此，不可能什么事都自己做，惟有授权属下。当然员工做错事情，你必须去分析与了解，他是故意或是疏忽或是不懂。除非是故意，否则不该大声责骂，给他难堪。事情既已发生，责备于事无补，此时员工工作需要的，就是老板的体谅与细心的指导，告诉他该如何去做。如何去解决问题。问题能获得解决，不仅员工能进步，长期而言，公司也会受益，可谓一举两得。
世上没有不可能的事情，没有不能解决的问题——管理者应该常常告诫员工，任何人处理事情，只要根据下列三个原则，再难的事情都能解决：
（1）让公司赚钱的原则——也就是说问题解决之后，公司将会获利。
（2）不赚不赔的原则——问题解决后，公司没赚到钱，但也没赔钱。
（3）少赔为赚的原则——既然不赚不赔都无法解决，那只好将损失减到最低程度，但问题还是要解决。
当然，授权也要讲究原则：
1．充分授权并非不闻不问
有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权，就可什么事都不闻不问。其实，那是错误的观念。譬如，某知名企业的经理，喜爱钓鱼，经常整天不在公司，跑去海边钓鱼，但公司业务仍然顺利推展，到底为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。轻松愉快的晚餐中，该经理就从这些参与晚宴的干部中获知公司业务的进展以及人事的概况。
授权就是让员工有自主权，好像自己当经理一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的真义。
2．培植潜力员工。让他做主
因为我有好干部，我授权给他们全权处理。尤其在工厂方面，只要他们遵循公司的规定——公司有合理利润的大前提下，哪家工厂提供的样，一旦获得订单必须下给该厂，除非该厂因不接或倒闭，方允许转厂，但必须事先征求我的同意。他们有百分之百的决定权，决定下多少价格给该厂，我很少过问，即使我在公司也很少出面与工厂交涉，除非他们不能解决。也不是每个属下部可授权，更不是录用人之后，马上授权。在授权之前，你必须亲自观察一段时间，了解他对公司的忠诚度与处事的态度、方法。若他忠诚度够，事情处理公正、迅速和确实，则你可采取渐进式的授权，一直到你完全对他信任和满意，你才可完全授权，然后在背后做些评估和追踪的工作。如此才能留住一个优秀的人才。
3．不信任部属哪得好人才
我个人经营公司迄今将近22年，员工与我共事超过19年的还有6位，这6位分居各重要部门，因而，让我有时间出国考察、念书、打高尔夫球和参加社团。有一年，我公司营业额增长95％，但我统计当年公司员工只增加11％。所以，我将这份成绩归于我拥有优秀忠诚的老干部。因为我授权给老干部，做到举一反三，虽然业务量递增，但他们有完全的自主权，不必事事请示，因而能应付自如。
4．要做到授权，必须有下列几种理念：
（1）员工是你工作的伙伴——是创造资产的主要因素，要实现一个梦，必须大家一起投入完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神上的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，公司才能稳定成长，乐于永久和公司一起奋斗。
（2）每位员工都期望得到老板的赏识——若他们的心理有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也值得一搏。每位员工都渴望取得老板的信任与爱戴，授权就是老板对员工肯定的具体实践。
（3）让员工有学习的机会——人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是领导。你一定要让员工有学习与犯错的机会，由错误中吸取教训，学习经验。我对员工说：同样的事情，我只允许第一次的错，绝不允许第二次的错。我常利用业务检讨会，将某甲的错误，报告给大家听，作为大家的借鉴，目的就是希望大家不要犯同样的错误。当然任何错误都会造成公司或多或少的损失，但若你担心员工犯错，让公司遭受损失，而不敢让员工去尝试，则员工永远无法进步，公司要成长哪有可能，有的人多一事不如少一事，少做少错，不做不错，这对公司显然是不利的。
（4）细心教导员工——员工犯错，在所难免。
我认为任何人不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的本身，就把它当作训练费用。待一段时间之后，你认为他已有足够的经验与智慧去应付一切事务，就该大胆地授权给他，让他做主，去发挥。如此，公司才留得住可用之才，这也是一个公司永续经营之道。
一分钟提醒：
把自己从繁杂的事务中解脱出来，抓住几个宏观的事情，把其他的事交给员工去做，轻轻松松做老板吧！
57.没有目的乱授权
授权要有目的和针对性
授权也是有风险的，特别是一些管理者，把所有的权力都交给手下去做，结果事情做得一塌糊涂。
高明的管理者就懂得如何进行授权，既下放一定的权力给部下，又不给他们以绝对受重视的感觉；既大胆信任，又有一定的牵制。若想成为一名出色的成功管理者，就必须深谙此道，弄明白自己受权的目的，不要和自己开玩笑。
一个成功的管理者应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一管理艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
1．看准人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功：对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
2．当着大家的面授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人“不买账”的现象。
3．授权要有一定根据
管理者以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦管理者的办法讨好管理者；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
4．授权要有过渡期
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理者信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
5．授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理者授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
6．授权有禁区
尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不等于说管理者将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉用面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
身为管理者，能否成功地授权给属下，是需要眼力和方法的。下面谈谈权力转让时的注意事项。
（1）弄清转让权限的本质
对管理者而言，最重要的事情是牢牢掌握权限转让的本质含义，权限转让决不是责任的转让；当你将权限转让出去之后，必须仍然保留作为下属的管理者和合作者的身份？
（2）使下属清楚目标和目的
你的责任不仅仅是对下属说要他做些什么，还要使他清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做、怎么做。否则，尽管你将一部分权限交给他，也不可能充分发挥其功能。
（3）认真了解下属情况
你的每一个下属的工作能力及思想方法都会有所不同，所以应该充分了解他们的专长及做哪些工作最合适，然后将最符合其特点的那部分权限委托给他们。
（4）事先确定工作完成标准
与部下共同磋商，制订工作标准。同时还应商量成绩评估方法，以获得一致性的意见。
（5）训练指导
为了更好地转让权限，应对下属进行训练和指导等等。
（6）经常谈心
为使下属毫无顾忌地行使转让而来的权限，应随时任其畅所欲言，并给予大力协助和必要的指示。
（7）结果的评估
将权限转让出去之后，如果太过于撒手不管就容易使属下干劲松懈，这也是失策原因之一。应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。
一分钟提醒：
授权的目的是更好的发挥权力的优越性，而不是授完了什么也不管。
58.给员工尽可能低的薪酬
员工工作的最大目的就是赚钱
企业的管理者要想充分发挥和调动每一位员工的积极性和创造性，并吸引更多的合格人才，除了具备公平合理的考核制度外，还必须有一个良好的薪酬制度。
但许多管理者却并不这样看，他们往往想尽可能的降低费用来提高利润。员工的薪酬被降到尽可能低的水平。
优秀的企业员工渴望得到信任与重用。他们会根据你付给他们的薪酬的多少来判定自己的价值所在，他们会注重将其价值进行对比，用别的公司同等工作所得薪水作为参照物来衡量自己的薪水的高低水平。这种衡量标准往往是以同等工作的最高或上游水平相比，而很少用平均水平做比较。
企业的管理者在确定企业员工的工资时，往往从两个方面考虑：其一是该员工的能力及对公司的贡献的大小；其二是自我的支付能力，对员工能力评价的定量指标体系——工作绩效，在某种程度上可以帮助管理者制定出一种客观的支付标准体系，说简单些，就是按员工不同方面的表现分别打分，最终得到员工总体表现的评价。
按员工的工作成果来支付相应的薪酬，是一个最佳的薪酬制度。通常要考虑下面几个方面：
能够对工作加以衡量，并且能够将他们分配到个人；工作程序由员工自身来控制，而不是由其他程序控制的；员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。
优秀的企业管理者应该努力使员工忘掉薪水，全神贯注地为公司工作，在他们做出较大贡献时，给他们加薪，使这些杰出的企业员工在同等条件下，薪酬处于较高的水准。同时，应该注意将每个员工的薪酬同其他工作绩效相联系，因为薪酬是反映员工价值、能力、对企业的贡献的最佳方式和最佳体现。
在决定给予员工增加薪酬时，企业的管理者应关注以下的一些要素：
管理者应该关注员工的工作类别、工作级别与层次，关注员工的工作效率、工作态度、工作能力，关注员工的创造力的发挥情况，关注市场上的薪酬水平、公司其他员工的薪酬水平，关注各部门负责人及客户及其他相关人员对员工的意见、评价、总体印象。
随着信息时代的到来和科学技术的迅猛发展，知识的威力越来越大。在知识经济中，员工对企业的贡献越来越大，管理者们越来越感到单单凭借薪水已远远不够调动起员工工作的积极性和主动性。“员工持股计划”越来越被众多的高科技企业所采纳。
“员工持股”一方面可以最大限度地刺激起员工的工作欲望，使员工具有强烈的归属感和对企业的认同感，企业成为强大的向心力吸引着员工，同时也可省去公司一大笔的薪金支出，这对于那些处于创业初期的企业而言，是一种最佳的方式。