开发新领域就是寻找市场的“真空”地带，这片“真空”地带很少有人涉足，但又有光明的前景。企业需要有敏锐的眼光和洞察力，才能发现新领域。只要新领域能够满足客户的某种消费需求，企业就能够最大限度地吸引客户。
一位经济学家曾经说过：“平庸的商人迎合市场，精明的商人创造市场。迎合市场永远是你与别人竞争，而创造市场则是别人与你竞争。这一位置的变换，很大程度上决定了企业的生死存亡。”在竞争激烈的市场经济时代，原有的市场已经趋于饱和，企业想开发新客户就显得十分困难。如果企业能够寻找一个新领域，就能开发自己新的客户群，也就避开了与其他商家的竞争。
开发新领域就是寻找市场的“真空”地带，这片“真空”地带很少有人涉足，但却有光明的前景。企业需要有敏锐的眼光和洞察力，才能发现新的领域。只要新领域能够满足客户的某种消费需求，企业就能够最大限度地吸引客户。
20世纪70年代，韩国的领带市场以合成纤维制成的低档领带为主，丝绸领带的市场份额还不足5%，很多人都因为丝绸领带的高昂价格不敢问津。当时，金斗植还是阿斯领带公司的一个小职员。他发现男士佩戴光彩华丽的丝绸领带会显出高贵的气质，认为丝绸领带会在韩国市场大受欢迎。经过调研，他发现当时真丝领带在韩国非常有限，但价格昂贵让普通男士望而却步。他认为如果能够大规模生产，利用成本优势把价格降下来，丝绸领带的需求量必将会很大。于是，他把这个想法告诉老板，但保守固执的老板并没有采纳金斗植的这个建议。
金斗植认为这是一个千载难逢的机遇，如果能够抓住一定会前途无量。于是他辞去工作，准备自己生产丝绸领带。1976年10月，金斗植租了一个不到10平方米的地下室，开始自己生产丝绸领带。果然，这种价格合理的丝绸领带一推向市场就营销一空。当时正是韩国经济快速增长的时期，这种让人显得风度翩翩、颇有气质的丝绸领带需求量越来越大。金斗植的生产规模也越来越大，并创办了克里福特公司。公司生产的真丝领带花色品种繁多，价格合理，不但迅速占领了国内市场，还逐渐走向了国际市场。公司的年营销额均在120亿韩元（约1.2亿元人民币）以上。
金斗植的克里福特公司之所以能够发展得如此迅速，根本原因就在于金斗植发现了丝绸领带市场这块几乎真空的领域。在这块领域里，没有过多的商家与他竞争，客户选择的余地也就相对较少，如果经营得当自然能够发掘出更多的客户。由此可见，开发新领域能够最大限度地吸引客户，对企业来说是一种非常高效的经营方式。
温州商人说：“没有人的地方水草最为丰美，回报最为丰厚。”在竞争最小或没有竞争的地方，才是最有前途的地方。温州商人就常常在激烈的市场中避开竞争对手，寻找新领域，开发出更多的客户。
攀枝花市是我国重要的钢铁产地，许多重要的钢铁厂都落户这里。由于大山的屏蔽，攀枝花这个传统的重工业基地始终处于半封闭状态。精明的温州人很快就发现这里蕴藏的巨大商机。他们认为，如果在这里建一座商城，能够方便整个攀枝花的市民购物，那么市场前景将非常广阔。温州商人丁振兴说：“有一点是毋庸置疑的，越封闭的地方就越适合温州人发展。封闭的地方往往没有一个成熟的商业环境，而且存在着巨大的买方市场。设想一下，仅一个攀钢就有超过20万名员工，再加上本地近80万居民以及数万名流动人口，这个市场将会是多么巨大！我们无法忽视它的存在！”
2002年12月，历时16个月、总建筑面积为23000平方米的温州商城开业。商城建成后，立刻成为了攀枝花市民消费的聚集点。为了吸引更多的商家前来投资，提供和完善满足市民的各种需求，攀枝花温州商会会长何锦云打出零租金的旗号，这吸引了大批温州商人前来抢占商铺。不到一个礼拜，商城的所有铺位全部招满。开业之后，攀枝花市民纷纷前来消费。温州商城的营销额日渐增长，最高记录曾达到80万元一天。2004年，数码产品兴起，这在攀枝花的商品市场又是一片空白。何锦云及时发现了这个商机，他立即决定招揽攀枝花市的数码、电脑代理商，并且将温州商城的一部分改成数码广场。如今攀枝花温州数码广场已经是市民购买电脑、数码产品的首选之地。
开发一个新领域，可以创造一个新的客户群，而开发像攀枝花市这样一个巨大的市场，带来的收益可以说是无法估计。温州商人无愧于他们“世界上跑得最勤快的人”的称号，他们用自己的聪明才智发现新的市场，创造新的客户群。如今温州商人遍布全世界，只要哪里有新的领域，他们就会出现在哪里。商人应该向温商学习，学习他们不断开发新领域、创造新客户的魄力。
市场犹如森林，商家明明知道里面有还未发掘的储量丰富的“矿藏”，但苦于路径星罗密布，反而找不到真正的方向。这里我们要给的答案是：细分市场。
市场细分概念是由美国市场学家温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出的。当时美国的市场形势是买方占据了统治地位。温德尔·史密斯认为：在这种情况下，满足消费者越来越多样化的需求应该成为企业生产经营的出发点；为了满足不同消费者的需求，在激烈的市场竞争中获胜，企业就必须进行市场细分。这个概念一经提出就受到了学术界的重视，并且很快被企业界广泛运用，目前已成为现代营销学的重要概念之一。
市场消费需求的可变性决定了在无数产品或服务覆盖的市场范围内，必然存在着现实的或潜在的不断变化的市场空隙或是“空白点”。对此，企业通过科学的市场细分，就可以有效地分析和了解各个不同消费群体的需求情况和被满足情况，从而抓住市场机会，整合营销资源，确定最具潜力的目标市场，取得在目标市场竞争中的优势地位。
摩托罗拉公司就曾受益于此。1999年，摩托罗拉公司在中国推出V998双频中文手机之前，从价格及性能出发对中国手机市场做了充分的调查和分类。结果发现：中国市场内手机大致可以分为高中低三档。低档手机多在3000元以下，性能一般，只能满足用户的一般通话需求；中档手机在3000～5000元之间，除了通话质量较好外，还可满足用户的一些商务需求；高端手机价格在5000元以上，功能更强大，外形更小巧，而且可以在两个不同频道之间自由切换，满足用户永不占线的需求；而当时中国市场上多是中、低档手机，高档手机严重缺乏。所以，在经过充分论证之后，摩托罗拉公司就在1999年初推出了V998中文双频高档手机。该类手机下线后，立即引起消费者强烈反响，迅速占领市场，给公司带来了巨大的效益。
和摩托罗拉一样，宝洁公司也曾通过类似举措赢得广大中国客户的“欢心”。宝洁公司在进入中国市场之前，通过市场研究有针对性地了解到了中国洗涤用品的市场状况，包括品牌种类、售价、市场占有率以及营销额等方面的情况。宝洁发现中国洗发水市场上中低档产品占主流，高档、高质、高价产品市场呈空白状态。之后又通过大量的问卷调查收集资料，仔细研究了中国人的头发特点、洗发习惯、购买习惯等情况，研制出适合中国人发质的配方，推出新品“海飞丝”。“海飞丝”一经推出，就迅速地占领了空白市场，很快成为中国洗发水市场的领导品牌。
在国内企业中，海尔也十分善于通过市场细分赢得不同层次客户的认可。
海尔依据消费者在需求、习惯等方面的明显差异，把市场划分为若干个消费群体；根据不同的目标市场，进行针对性开发。海尔的研究人员发现有些地区的农民用洗衣机来洗地瓜，排水道很容易堵塞，于是开发出既能洗衣服又能洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。该洗衣机很快受到农民的好评，迅速占领当地的农村市场；海尔还对家用空调市场进行调研，发现随着家庭住宅面积的不断增加，壁挂空调和柜机都已不能满足家庭所有居室的降温，于是提出开发“家用中心空调”的新目标，并获得了良好的收益。为了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择。
正是因此，海尔在各层消费者中都培养了忠诚稳定的客户群。消费者看中海尔电器的哪一种规格，一般不会轻易改变主意，碰上市场缺货宁可等待也不买。海尔总裁张瑞敏对此曾说：“消费者对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、开发多品种策略所致。”
通过以上诸多案例可以看到，通过正确的市场细分，企业可以赢得不同层次的客户群，提高整体竞争力。
那么，企业该如何进行市场细分，找到“空白点”呢？大概有以下几个步骤：1.选出与企业任务、企业目标相联系的产品或市场范围；2.组织调查，特别是对潜在消费群的调查；3.研究调查结果，选择正确细分形式。一般来讲大体有四种形式：地理细分、人口细分、心理细分和消费行为细分，也可以按照诸如种族、教育程度、收入、年龄、购买方式等更加具体的标准来划分市场；4.确定细分市场的规模、性质等；5.针对划分出的目标市场设计市场策略。
企业进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，取得较大的经济效益。然而，众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，所以，企业必须先在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一番权衡，再决定是否要细分市场。经验表明有效的市场细分必须具备以下特征：
可衡量性。指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难被衡量的话，就无法界定市场。
可赢利性。指企业新选定的细分市场容量足以使企业获利。
可进入性。指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一市场。可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。
差异性。指细分出的各个市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。
美国著名学者桑德曾经说过：“往往大行业中存在很多市场空白，一旦你从中找到了合适的市场空白点，那么，你就抓住了能够持久生存且能够盈利的机会。”市场竞争日益激烈，可市场中仍然存在着许多盲点。企业经营者需要有敏锐的眼光和洞察力，寻找市场的“真空”地带或缝隙，并想方设法在其中立足，才能让企业得到更长足的发展。