1.企业核心能力：貂熊用尿画牢
貂熊又叫狼獾，是现存最大的陆生鼬科动物。身子较长，有近一米，重量约有8～14公斤，貂熊生性贪婪，小至白蚁，大到马鹿，都逃不过它的捕猎。貂熊在捕食的时候有个秘密武器——用尿在地上画出一个很大的圈子，被圈在圈内的动物只有在那里乖乖受死，不敢跑出圈子，而圈外的动物也不敢进去滋扰。
正是貂熊具备的这种本领，形成了它捕食的特殊优势。貂熊在饥饿的时候，常常能轻而易举地捕食到猎物，这种捕猎本领令其他动物望尘莫及。对于企业来说，这就是最具优势的核心能力。
企业的核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
核心能力体现了企业的效率。一套强有力的核心能力的存在决定了企业特有的战略活动领域，也就是说，产生了企业特有的生命线。如果企业置身于这些能力能够发挥的状态中，就构成了企业的优势。
核心能力是企业在较长时间里形成的，是企业长期不断发展的产物，它影响着企业未来的收益和战略选择，是企业在竞争中获取领先地位的关键性能力，企业缺少核心能力虽仍可以维持生存，但这样的生存是低级的，没有发展的存续。环境的激烈变化以及竞争对手的发展将使得没有核心能力的企业被淘汰出局。
相反，有了核心能力，企业必然会在激烈的市场环境中具备更强的竞争力，取得重大的成功。例如我国的春兰空调就凭借自己的3大核心能力在“非典”、“凉夏”等多种因素的影响下脱颖而出。2003制冷年度，春兰空调销售总量较上一年度仍达到了60%的增长率，据春兰高层人士分析，这是春兰空调3大核心能力发挥了关键性的作用。
不仅如此，春兰在镍氢电池的研发方面还取得了优秀的成果。春兰是国内率先研发动力镍氢电池的企业，其自主研制开发的6～600安时高性能动力镍氢电池，以及配备各种规格动力镍氢电池的不间断直流稳压电源管理模块，具有体积小、重量轻、比能量高、续行里程长、充电时间短、无污染等优势，目前已大量应用于大型机械、电动工具、机器人和一汽、东风等整车企业生产的城市混合动力客车上。
春兰“2003电动自行车订货会”的召开，赢得了业界的一致赞誉，它标志着春兰历时8年研发的高能动力镍氢电池的成功投产。
作为一种新能源，高能动力镍氢电池弥补了以往铅酸电池的诸多缺陷，具有使用范围广、瞬间放电强、供电稳定等特点，且其容量为铅酸电池的2倍，使用寿命为铅酸电池的4倍，一次充电续行最大可达100公里。据了解，目前掌握该电池核心技术的只有美、日、法等少数国家。
然而，成功并非一蹴而就。掌声鲜花过后，人们感受更深的，是春兰开放式的科研平台为其带来的无限契机。
早在20世纪末，春兰就开始逐步实施“专家负责制”，大幅度下放“科研自主权”，有意识地为开放式科研平台开山铺路。对于经过严格评审而确定中标的科研人员，春兰给予他们充足的科研经费和优越的生活条件，并采取项目签约、客座研究、临时聘用等灵活的合作形式，由专家自主进行科研人员组阁、科研设备配置和科研进度安排，确保他们不受外界干扰，专心致志做研究。如此宽松而自主的科研环境，极大地激发了科研人员的研发积极性，最终成就现在的高能动力镍氢电池，自然是水到渠成的事情。
近年来，春兰一直秉承“生存空间在于整个世界”的经营理念，放眼全球搞科研，以世界一流技术水平作为赶超目标，在建立、健全三级科研创新体系的基础上，依托春兰研究院和自己在美国、日本等国设立的研发机构，通过国际互联网等高效传媒，面向海内外的高校、科研机构、跨国公司进行大量前瞻性科研项目招标，成效卓著。
事实上，春兰已经借助开放式科研平台直接融入了世界一流技术的源头，并能够对技术成果充分享有知识产权，由此，春兰在行业内建立了自己的核心竞争力。
在数字网络方面，春兰也已取得了蓝牙技术方面的重大突破，无线通信的系列化产品同样也会撑起另一个商机无限的现代化通信新产业。此外，春兰在电器产品的造型设计、压缩机振动研究、空气流场分析、网络家电开发、发动机燃烧分析、电子信息产品开发等研究项目上，也都取得了不同阶段的实质性进展，这为春兰在研发技术方面提高竞争力奠定了新的基础。
管理方面的专家指出，构建开放式科研平台是当前企业追踪世界前沿技术成果，实现整体科技水平新跨越的主要方略。春兰的成功很好地说明了这一点。俗话说：不怕千招会，就怕一招鲜，在竞争日趋激烈的现代社会，如果企业没有自己的核心竞争力，很容易被汹涌的市场经济大潮淹没，而拥有一技之长或许是企业立于不败之地的法宝。
2.生产资源整合：牛环产生的奥秘
牛作为一种生命体存在于自然环境中，需要经常吃草以补充能量的消耗。牛吃完地上的草之后，在它经过的地方将留下一片撒满牛粪的秃地，这片秃地在牛粪的滋润下，很快变得肥沃起来。于是更多的小草又长了出来，不但填补了这块秃地的空白，还会进一步扩展它的边疆。
冬天过后，当牛从别的地方回来，在它的身后也必将留下一片比原来更加宽广的绿草地。因此，牛活动的范围越大，草的国度也就会扩张得越大。而草原延伸的同时也为牛的繁殖提供了更优越的条件，有了水草丰美的环境，牛群更加兴旺发达，牛粪也会被撒到更远的地方，草原也自然就会以更快的速度扩大着自己的规模。
上面的这个过程就是牛环产生的奥秘。由于草并不是一定要依赖牛粪才能生长，所以它与牛之间并非是一种简单的依赖关系，而是一种互利共生的关系。由牛环产生的奥秘我们可以得出这样的启示：在企业的经营过程中，企业与企业之间应该建立一种良性的互动关系，双方之间应该是互利共赢、互相支持、共同发展的。不要总想着打击对方、消灭对方，因为对手都倒下了，你也会失去市场。你死我活的竞争是一种低级的竞争方式，唯有在竞争中相互激励、相互促进，才是达到双赢境界的最佳竞争方式。
下面我们以中化集团与涪陵化工的联姻来说明这个道理。
中国中化集团是世界500强企业之一，无论是在资金方面还是在技术方面都拥有雄厚的实力。而涪陵化工拥有国内最大的磷酸一铵生产装置，具备年产24万吨能力，占据国内磷酸一铵生产总量的半壁江山。两家企业既存着在竞争，也存在着合作的机会。
中国中化集团公司在经过反复地调研和考察后，决定与涪陵化工联姻，购买了涪陵化工60%的股权，双方开始了合作的历史，新公司正式更名为中化涪陵化工有限公司。
到2007年年底，中化已陆续投入了约10亿元资金，用于新公司新项目建设，并最终把新公司的主打产品——高浓度磷复肥的年生产能力提高到了150万吨，其生产能力在全国同行业中居于前列。
中化和涪陵化工牵手，成为行业内资源整合的双赢案例。
按照原涪陵化工负责人的说法，此次整合只是对涪陵化工原股权进行再分配，并未涉及增资扩股等内容，但这次合作却是双赢的起点。对中化而言，此次合作，可以极大地提高中化在磷复肥，尤其是磷酸铵方面的生产能力，而磷酸铵是复合肥生产的主要原料，在化肥行业的战略地位非常重要。控股了涪陵化工，中化在行业内就占有了更多的话语权和主动权。
此外，中化还拥有了涪陵化工的地理优势。涪陵化工地处长江边，水运优势突出，这里成为长江流域的复合肥生产基地后，产品通过长江黄金水道，直接辐射长江流域，可以节约一大笔运输成本。
对于涪陵化工而言，获得10亿元的输血，也就解决了企业发展所需要的资金问题。据悉，原涪陵化工总资产为6亿多元，负债总额却达4亿元左右，企业净资产约为2亿元，这些资金远远不能满足进一步发展的需要。通过股权转让，涪陵化工获得了10亿元的资金支持，不但还清了企业所背负的全部债务，而且还能把剩余的资金投入到开发新项目以及配套设施建设方面。
更重要的是，资源整合后，中化和涪陵化工的销售网络形成了共享，销售渠道大大拓宽。也正因为有了强大的销售网络作为后盾，中化涪陵化工有限公司才能把磷酸铵的年产量提高到60万吨以上。
如果说在联姻前，中化与涪陵化工分别各有优势又各有不足的话，而且又是竞争对手的话，那么它们融为一体就是强强联合，就立刻成了行业内的巨无霸，自然，它们各自的利益也就获得了最大限度地实现。
合作是一种更好的竞争，就像牛环中隐藏的秘密一样。牛和草是一种竞争关系，因为牛要吃草，在整个的生物链中牛和草的关系是对立的。但是牛吃完草之后，要拉下牛粪，而牛粪正好是小草的养料，从这个角度来讲，它们的关系又是统一的。小草吸收到牛粪中的养料，生长得更茁壮，慢慢地生长范围也越来越大。而越来越多的草源为牛的繁殖提供了良好的条件，结果牛的种群也越来越大。牛和草在表面上看似是一对竞争对手，深入分析发现，原来它们又是最好的合作伙伴，事实也证明它们二者的合作，给双方都带来了巨大的增长效益。
丘吉尔说过：只有永远的利益，没有永远的敌人。对企业而言，也是同样的道理。企业与企业之间只有进行广泛的合作，才能够推动彼此的发展。竞争是必然的，但合作无疑是第一位的，也是最根本的。
3.产品技术创新：不做瓶子里的跳蚤
科学家曾做过这样一个实验：将几只跳蚤装进透明的玻璃杯内，用盖子盖住，然后观察。结果发现每只跳蚤仍然会在杯内不停地奋力往上跳，且几乎每一跳都会重重地撞在玻璃盖上，反复多次，跳蚤获得了经验，过了一段时间后，再也看不到它们撞到盖子上了。
3天后，科学家将玻璃盖撤掉，再观察跳蚤的行为，发现它们虽然仍在往上跳，却没有一只会跳出杯口外。显然，这些跳蚤已经习惯了这种轻松的跳跃高度了。所以，即使把它们跳跃的障碍去掉，它们也不愿去理会，自然也只能永远被囚禁在那片狭小的空间里。
跳蚤实验给企业管理者带来的启发是：经验非常重要，我们固然要懂得总结经验，运用经验，但经验却并不一定是一劳永逸的东西。因此，我们要能及时发现经验的局限性，经常有意识地适度挑战经验，打破传统习惯，超越成见，以寻求新的突破，保持一种探索精神，而不要形成思维定式，不要让行为成为习惯，否则思想行为一旦僵化，发展进步也就无从谈起了。
总之，企业赖以生存的环境是不断发展，变化的，经验却是一成不变的，如果这种经验已经不能适应企业发展的需要，那么就要勇敢地抛弃它，去开拓新的发展之路。
皮尔·卡丹是世界著名的服装品牌，而皮尔·卡丹本人也是法国著名的服装设计师。在20世纪40年代，法国服装业中只要被认可是高级服装生产企业，就要受到严格的行业规定的限制。当时法国服装界的限制很严，行业规定只为少数贵族服务，服装款式大多古板而陈旧，当然高级服装的顾客也很有限，这让皮尔·卡丹很是不满。皮尔·卡丹在当时的服装界还是很有声望的，而且当时他已是个引人注目的风云人物了。正因那个时代的行业规定只为少数贵族服务，因而激发了皮尔·卡丹要为大众消费群体服务的大胆想法和信念。
皮尔·卡丹明白，满足于现状是不会有光明前途的，他决心向传统观念发起挑战！
皮尔·卡丹破天荒地认为只有面对大众消费者才会有更大发展，他的想法理所当然地遭到了守旧的巴黎时装界的猛烈攻击，当他以创造性的风格设计大众化的流行服装的同时也被他的同行群起而攻之，并被逐出了时装行业系统。
不过，皮尔·卡丹并没有被这些困难吓倒，他仍然坚信自己的服装改革方案，他更加执著地向自己设定的方向前进。1950年，他倾尽了自己的积蓄，创建了皮尔·卡丹服装公司，当他自己设计的第一套红色羊驼毛大衣上市时，瞬间被抢购一空，巴黎时装界为之轰动，反响十分强烈，皮尔·卡丹对法国服装的改革获得了初步的成功。
在声名鹊起的同时，皮尔·卡丹又敏锐地盯住了战后的欧洲市场。他认为只有大众的消费才会促进服装业的全面发展，因此他再次冲破了传统模式的束缚，把自己设计的重点转移到普通大众的消费领域里，提出了“成衣大众化”的口号，并在普通消费领域一炮打响。到此为止，可以说皮尔·卡丹已经功成名就了，按道理他也该好好地坐享其成了，但是他却远远没有满足这一状况，而是依然向自己设定的更高目标奋进。
1961年，皮尔·卡丹自行设计的各式大众服装再次赢得一片喝彩声，走红法国的大街小巷。因为丰富的款式和多变的花样，他的服装获得了法国普通民众的广泛认可，所以，法国时装设计的最高荣誉奖——“金顶针奖”的桂冠多次被他摘得。
下面我们再来看看国内企业运用技术创新来挽救企业的例子。
夏新公司成立于1981年，靠影碟机起家，到1998年夏新品牌已经具备一定的知名度，但此时全国家电行业微薄的利润已不足以支撑企业的运作。1999年下半年开始，夏新面临危机，品牌陷入老化的状态。2000年2月，夏新开始介入到无线通信领域，生产手机，先后推出“双卡”手机和“智能报失”手机，同时也请名人代言广告，大举宣传推广，但反响一般。
手机产品没有收到预期的效果，而夏新主营业务却大幅下滑，亏损1.7亿元，并最终在2001年戴上了ST帽子。从上市到亏损，只用了3年时间，夏新因此招致不少批评。众所周知，“夏新”这个品牌曾是中国靠经营影碟机起家的一张王牌，在经历了连续两年的股市ST之后，夏新痛定思痛，决定突破以往的经营模式，主推手机产品，并积极进行产品创新。
2001年底“夏新A8”GPRS手机的推出，在手机市场上引起了不小的震动，其销量一路上扬，出现了市场中少有的产品一下线就打包被经销商运走的情景。当时，夏新手机每月5万台的生产规模全负荷运转还是满足不了需求，许多经销商都是预付了货款等着手机下线。在一些城市，夏新A8甚至被炒到8000元左右的天价。夏新手机的品牌知名度也随之大幅提升。