然而，正是取得这么优秀业绩的著名相机生产企业，却不得不在2005年5月宣布，将对正在亏损的相机业务生产部门裁员4000人，相当于其雇员总数的30%。
奥林巴斯为什么这么大幅度地裁员呢？通过下面的一组数据我们或许可以找到答案。
奥林巴斯2004年度财务报表显示，公司销售额达到8135.38亿日元，比2003年同期增长了28.4%，但是亏损却达118.27亿日元，其中罪魁祸首是数码相机业务部门亏损，以至标准普尔当时调降了对奥林巴斯的长期信用等级，称该公司的数码相机业务和结构调整工作拖累了它的增长。
据奥林巴斯有关负责人透露，2004财年，奥林巴斯数码相机仅在日本国内的销售额就比上一财年减少了39.8%，这是公司业绩不佳的主要原因。数码相机价格下滑已是全球趋势，而过去1年，奥林巴斯推出新品的速度总是比其他公司晚1个月左右，更令其利润连连下跌，中国市场虽然成长潜力巨大但也难逃此运。
另外，奥林巴斯以生产傻瓜相机而闻名于世，随着数码产品的出现，相机产品也逐渐由胶片式过渡到数码式，但奥林巴斯似乎并没有追上数码的脚步。此后，虽然奥林巴斯也涉及到了数码相机的争夺，但是，当奥林巴斯进入数码相机市场后，对数码产品更新频率快、价格下落快，对市场、渠道建设不同于传统相机的特点不能快速适应，导致了奥林巴斯出现了一系列的问题。奥林巴斯过分依赖在传统相机领域的优势，导致数码相机新品的变化频率较慢，种类也很少。
北京正远光大科贸有限公司是奥林巴斯多年来的特约经销商，同时也是索尼、佳能、尼康的特约经销商。索尼在时尚轻薄产品系列，佳能、尼康在数码单反产品系列上都比奥林巴斯有优势，而且销售利润也更高。虽然正远光大在2003、2004年都是奥林巴斯北方区的销售冠军，但比起索尼、佳能、尼康等产品的销售额还是差距不小，奥林巴斯失去了最佳的发展时机。
从2005年开始，数码相机市场就已经开始走向成熟，数码相机零配件大都可以实现标准化，容易批量生产，整机产品的生产门槛降低，新品推进在一两个月内就可以完成，技术的成熟使得数码相机市场竞争进一步加剧。部分二线数码相机品牌在出现“始料不及的严重亏损”后，开始探讨转型或退出市场。
数码相机市场基本上已经达到了这个业态的顶端，这些外界因素的变化都将使奥林巴斯面临更加严重的挑战，值得欣慰的是，奥林巴斯的领导层已经意识到问题的严重性，他们也已开始着手为企业发展寻找新的突破点。
与奥林巴斯不同的是，三星集团就十分善于根据形势发展的需要及时做出调整和变革。
1993年2月，李健熙带领三星各个分公司社长到美国洛杉矶考察，一起目睹了三星产品在国外的境遇。他们去了很多电子大卖场和百货商店，看到三星的电子产品都被摆放在不起眼的角落，因无人问津而落满灰尘，而索尼产品却被摆放在显眼的位置，买的人也很多。李健熙当场就买了几个样品，回来后拆开发现，三星产品的零件比别人的多，价格却比别人便宜20%。这意味着三星的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱，因此也就没什么利润可言。
在国际市场商家及顾客把三星产品视为二流货，无疑给三星管理层以强烈的刺激。当时身为会长的李健熙扪心自问：“我们离21世纪只有7年的时间了，世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？”
美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星内部进行一次天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出了《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇中提出了“变化先从我做起”的口号，并以此作为三星的企业哲学和奋斗精神。
为此，在“新经营”理念中，李健熙特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙先后同三星1800多名中高层人员召开会议，并于1993年6月7日在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
一石激起千层浪，“新经营”理念的提出引起三星内部员工心理上的巨大震动，很多人心存疑虑，甚至提出反对意见。李健熙把那些坚持不改革的人一律撤换掉。“除了老婆、孩子，一切都要变。”李健熙这句话当时在韩国引起了轰动。
“新经营”理念使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后受到冲击，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出，可以说“新经营”改革，功不可没。
6.企业转型：蛹化蝶的痛苦
自然界中，有一种蝴蝶叫凤蝶。凤蝶是蝴蝶家族中当之无愧的最美丽的一个品种。人们不但欣赏它的多彩多姿，同时对它独特的生活习性也很感兴趣。凤蝶的蛹为带蛹，蛹上有一条丝状带通过后胸背方，这种丝状带可以帮助蝶蛹悬挂于枝头。丝带通常情况下为灰或白色。刚化蛹的蛹体为翠绿色，表面粗糙好像青苔，大概过一天之后，颜色就转成褐色。蛹的长度一般是30～35厘米，中胸背方有短锥状突起，头部前端中央稍微凹陷，呈不明显的分叉状。从蛹的外观大概可以分辨触角、口器、足和翅膀的位置。
可以说蛹及蝴蝶本身都是非常美丽的，可是有多少人知道，在蛹里面，幼虫的身体将产生复杂而痛苦的变化，最后才能羽化成美丽的蝴蝶。在蛹化蝶的过程中蛹需要依靠自己的力量来寻求生命的突破。曾经有人眼看一只近成熟的蛹，正在历经极度痛苦的挣扎，于心不忍，于是动手为它破茧而出，可是虽然在那一瞬间可以看见蜕变的凤蝶一跃而下，但却加速了凤蝶的夭折，不久凤蝶便奄奄一息。
虽然蜕变的过程是痛苦的，但蜕变的结果却是美丽的，如果忽视蜕变的过程而单纯追求美丽的结果，那么终究是要失败的。
雅芳（AVON）是世界传销业的巨头之一，也是全美最大的500家企业之一，在全球的年销售额达80多亿美元，在50多个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过500万名以上独立营业代表向全球100个国家和地区的女性提供2万余种产品。雅芳虽然在今天取得了举世瞩目的成就，然而它的发展并非一帆风顺，尤其是在中国，它经历了多次的磨难，也经历了多次转型。
1990年11月14日成立的中美合资广州雅芳有限公司也是中国内地第一家正式以传销申请注册的公司，雅芳虽然没有安利的销售额大，但也是合法、规范开展传销的领导品牌之一。
由于传销行业鱼龙混杂，屡屡出事。1998年4月21日，国务院颁布了全面停止任何形式传销的命令，对整个传销业进行了全面封杀，这给雅芳在中国的业务带来了沉重的打击。1998年的停业整顿使雅芳丢掉了4亿元的销售额，并不得不裁减掉800多名员工。但正是这一危机，让这家有百年传销历史，不擅店铺销售的企业下决心离开自己最熟悉的经营方式，以一种对它们而言陌生的方式来拓展美容化妆品的零售和批发业务。1998年6月15日，雅芳成为首家获中国政府批准转型的企业，雅芳正式开始了它在中国的店铺销售之旅。事实上雅芳也是传销企业中转型最彻底的一家，当时的传销巨头安利仍然以传销为主。
2005年8月《直销管理条例》正式颁布实施，2006年3月，雅芳又获得了第一张直销经营许可证（简称“直销牌照”）。成为众多直销企业中转型最成功的一家直销企业。
2007年，雅芳在中国已经有74个分公司、近6000个销售及服务网点、约700个美容专柜300多个开架式专柜，完全是以店铺销售的形象出现在消费者面前。
相比之下，柯达公司在转型过程中就没有这么幸运。在数码产品快速发展的现代社会，柯达公司当初却没有及时转型，导致传统业务传统相机及胶卷业绩的逐渐下滑，使公司陷入两难的窘境。
2005年，公司的数码产品运营利润大约在2.75亿～3.25亿美元之间。所以现在的柯达公司就面临着一个前不着村（柯达公司数码业务的增长缓慢，利润远低于传统相机及胶卷），后不着店（柯达传统业务传统相机及胶卷业绩的逐渐下滑）的两难窘境。
早在2004年1月，柯达就开始正式向数码战略转型——开始提供数码相机、X光照相产品、医疗产品、商业打印系统等产品。柯达公司称，随着传统的胶卷业务的下滑，公司决定进行战略调整，开始加大喷墨打印机的业务，并将关注焦点转向数码产品。
2005年，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了24%，在全世界市场上则降低了9%。在这个生死存亡之时，柯达不得不开始向数码战略转型，但是此时却为时已晚。
柯达向数码战略的转型包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等产品和服务。但是，在这些领域早就有领导厂商统治着这个市场。在数码相机领域，索尼、富士等厂商统治着这个市场。IDC的数据显示，2004年索尼以550万台的销量位居全球市场第一，富士数码相机也卖出了400万台，而柯达只有280万台；在家庭打印机上，惠普、佳能、爱普生等厂商制定的竞争规则同时占据了大半江山；且这个市场的竞争也日趋白热化，产品价格也一落千丈，并没有多大的利润。而在网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等产品和服务的市场上都有各自的强势领导厂商。
因此，柯达一下子进入如此多的市场只可能导致资源分散而被各个击破，柯达自己都不得不承认，由于产品推出滞后，自己的利润不佳。从2000年到2002年，柯达的营业利润从14亿美金减少到7亿，足足下降了51%。
总而言之，企业在发展过程中会遇到各种各样的新情况、新问题，因此企业为了适应经济、社会的发展，在经营方面做出必要的调整是必需的。当然，有时还会面临转型的难题。转型一定要以市场环境为参照，而且要及时做出调整，否则就会陷入业绩下滑或倒闭的境地。
7.产业整合：企业是猫，是虎，还是狼？
在企业界曾经流传过这样一个故事：一只饥饿的狼在森林里觅食，这时它遇上了20几只猫，狼壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了，因为其他猫没有给予帮助。狼于是每天都可以吃掉一只猫。狼吃完了猫，又四处觅食，它又看到一只大猫，这下狼高兴了，冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来却把狼打倒在地，把狼吃了。狼到死都不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，而是一只大老虎。显然，一只老虎的力量大过二十几只猫。
这个故事说明了什么道理？如果企业少量的资源好比一只猫，那么你的竞争对手有可能是那只狼，在资源没有有效整合的情况下，你很可能被竞争对手吃掉。如果你把企业每一部分的资源全部整合在一块，那么你就不再是那只小猫，而是一只大猫——老虎，这种情况下被吃掉的就是你的竞争对手，而不是你。
事实上，很多企业在发展的过程中，能够高瞻远瞩，抓住有利时机，进行资源整合，有效增强了企业的竞争力。当然，资源整合是一项复杂的企业行为，企业一定要量力而行，华润集团便是一个很好的例子。
华润（集团）有限公司的前身是香港联合行，成立于1938年。1948年12月，联合行更名为华润公司。1983年，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开拓进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，业绩卓著。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。华润集团主营行业涉及零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，并在通信、基础建设等领域进行策略性投资。近几年，华润转型和发展迅速，集团总资产每年连续不断攀升。
华润集团之所以能取得这么卓越的成绩，与华润创业董事会主席宁高宁的战略决策不无关系。他认为企业的资本运作和资源整合就像猫和狼的故事一样，他把那二十几只猫比喻成华润的二十几家啤酒厂，那只大老虎就是华润的啤酒集团，而狼则是竞争对手。宁高宁就是在这种理论的支撑下开始了华润的产业整合之路。
2001年，宁高宁带领香港最大的中资企业——华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业，目标都直指“行业领袖”的地位。2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂，并协议以15亿元控股东北制药；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55%的股权；在地产方面，8月10日，中国华润成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70%的股份，这标志着华润已将中国内地最知名的两大地产公司收入囊中；在百货方面，2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；在纺织业方面，9月12日，华润公告收购上市公司四川锦华51%的股权；在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，华润与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元，华润一跃成为中国啤酒行业的老大。无论是地产、制药、啤酒、纺织等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。
然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用5年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。CCTV在评选中国经济年度人物之时对宁高宁有过这样一番评语：在商海里搏击的人都知道一句话：“鸡蛋不要放在一个篮子里，因为一旦篮子打翻，所有的鸡蛋就可能全部被打碎。”这句话是告诉人们投资要分散风险，不要在一棵树上吊死。