制订工作日计划是提高工作时间利用率的基础，但应注意到采用工作细则时会遇到某种心理障碍。当今，大约一半的各级领导人员制订每周工作细则；四分之一的领导人虽然没有工作细则，但承认其必要性；其余的四分之一领导人，既没有工作细则，也不承认其必要性。为保证重复性工作能非常稳定地进行，工作细则是完全必要的、适宜的措施。而对车间主任来说，每天有一半工作是重复性的，25%是周期性工作（即每周、每旬、每天周期地循环进行），25%是特殊的非经常性的工作。
召开各种会议，是执行管理工作的形式之一。开会可以使很多人在较短的时间里获得信息、明确工作任务、交流经验、制定合理的决策方案。开会拟订决策方案是职工群众参加管理工作的一种形式。开会也是下级向上级实行信息反馈的一种形式。但是，社会学的调查研究表明，有50%的各种会议都是在上午召开，或准确地说，在开始工作的最初四个小时内召开。而最初两个小时则要召开所谓紧急简报会，企业的大多数领导人都出席这种会议。一般进行两三个小时。开完紧急简报会，各位领导人又得召开自己的执行人员会议。
一位建筑管理局的局长在调查表中写道：“我们这里每十天召开一次业务会议，这可能是必要的。但是，这类所谓‘业务会议’通常进行5~7个小时，另外加上用于路程上的2个小时，显然，作为生产指挥者的领导人，在这一天已不可能再到建筑工地上去解决工作中的迫切问题了。所以，在‘业务会’的日子里，各个工区一般没有生产上的主要组织者。”
诚然，交换业务性意见是需要的，经过充分准备的会议也是集体讨论的问题、制订切实可行决策的一种正确形式。但是，需要选择适当的时间，最好是在下午，而且要适当地限制参加人数；心理学认为，7~9人一起交换工作意见，最容易取得良好的效果。
应当严格地限制会议的时间。一个人做报告的时间应限制在20~30分钟之内，讨论的时间以5~7分钟为宜。我们回忆一下，在列宁担任主席时召开的苏维埃人民代表委员的各种会议上，一个报告的时间曾限制在3~5分钟以内。另外，口头报告也不是任何时候都必须的，会议参加者预先准备好的书面发言提纲可以代替报告，交换意见从讨论提纲开始，这样就节约了很多的时间，提高了效率。
会议的计划工作应当从解决以下问题开始；
确定会议的形式；
研究拟定周会、月会的合理结构；
制订开会程序，指出出席会议的人员范围；
有关人员的已完成的和进行中的工作方面的定期业务信息；
已完成的和进行中的工作的质量及其业务评价；
定期召开同专业的专家咨询会议。
会议方法学（或工艺学）是很多国家都在研究的一个国际性问题。现在已经研究成功一种没有报告人的开会方法：事先复制好报告或其提纲，并分发给参加会议的人，使他们有充分的时间准备好意见，考虑好自己的立场、观点。会议开始，立即就实质性问题交换意见。还有另一种开会方法，与会者之间不进行互相辩论，而仅仅简明扼要地阐明自己的建议。这些建议用速记法记录下来，然后由专家们仔细地分析研究，并从中提炼出合理的思想、主张，这就可以避免浪费时间。
会议的形式由以下几种标志来确定：按时间标志划分有一次性的、偶然性的、日常性的、定期的、周期的等会议形式。按参加人员的范围划分有一个组织内的专家内部会议，有许多组织的专家参加的行业或部门会议。按性质、特征划分有学习会议，其目的是使参加会议的人增加必要的知识，提高他们的技能；信息会议，其目的报道消息、信息和研究对出现问题的各种观点、看法；解释性会议，其目的通常是领导人说服下属工作人员，使他们确信现行经济政策的正确性和措施的必要性；研究问题的会议，其目的是找到解决现存问题的方法。当前，由于越来越广泛地采取集体领导的方式，用开会的方式研究问题日益普遍。其意义也日益重要。为了提高会议的效率，要求领导人员不再用直观经验方法，而改用科学方法领导人们讨论问题。
一般会议是最广泛采用的开会形式。一般会议的进行方式是，会议主席向与会者介绍报告人，然后他们按顺序做报告。各位报告人的报告内容往往是探讨同一范围的、但彼此不相同的若干个问题，各个报告人之间需要互相配合。参加会议者在发言中，可以向报告人提出各种问题。
辩论会，按以下方式进行：通常邀请5~7位专家参加一定课题的辩论，3~4名正式代表（即被邀请的人）对辩论的题目做简要的说明，其余的正式代表也分别发言3~5分钟，然后进行一般性辩论，辩论性发言均限制在15分钟以内。为使会议按一定速度有节奏进行，会议主席要严格地掌握住辩论会的中心议题，甚至连简短的材料说明都要求扣紧主题。会议的后期，正式代表回答各种问题，最后由会议主席做总结。
论证会。按以下方式组织召开：事先选定3~4个主要报告人，他们的报告内容要涉及到所研究问题的各个方面，用5~10分钟的时间谈出各自的意见。这些主要报告人也是整个论证会各分组的负责入，分组会通常进行一个小时左右。然后，各分组的负责人向全体会议汇报讨论情况，再进行大会讨论。大会讨论的结果，对研究的问题进行汇总、整理。
专业会议。这类会议与论证会相似，要明确中心议题。通常预先确定出会议的参加者。会议的目的是讨论专业范围内的重要问题。
经验证明，早晨的时间是企业领导人与自己的副手、助手或主要专家研究重要问题的最有效率的时间。所以，领导人不应当把早晨的时间花费在一般的业务检查分析会上。即使是研究重要问题的会议，也要把参加者限制在7~9人，开会时间限制在两小时左右。根据会上提出的建议编制检查卡片，明确担负检查工作的负责人，监督各级领导人员严格履行职责，提高工作效能。
企业领导人在与来访者的个人会见时，应当善于向他们传达必要的消息，并从中获得新的信息。所以领导者要善于组织和进行谈话，应做到：(1)取得交谈对象的信任，以便开诚布公地交谈；(2)以适当和明确的形式向对方传达必要的信息、自己的工作经验，并支持下属工作人员的主动进取精神等。
领导人员在日常工作中，要接待许多来访者，这些来访者来自各个方面，如各种社会组织的代表、要求解决个人问题的职工、合理化建议者，以及下属单位的负责人，等等。
在企业中经常可以听到对某某领导人“平易近人”的赞扬声，说他们办公室的大门对每个工作人员来说，在任何时间、任何问题上都是敞开的。但是，这种接待工作的形式，对工作人员不超过20人的单位来说可能是适宜的。在其它条件下，实行“敞开大门”的做法只会导致无益的损耗工作时间。有部分下属人员“接近”领导人的目的，是为了得到个人需要的“情报”，有时是为了引起领导对自己的注意。如果领导者不清醒地认识这一点，把时间耗费在与这些人接触中，那就打乱了领导者的正常工作。
为了使接待来访工作合理化，就需要建立工作制度，规定出接待工作的业务范围和接待人员的身份；明确地规定紧急问题的接待时间、日常问题或长远问题的接待时间。在紧急问题的接待工作中，为了及时地解决所有的相关问题，往往是领导者本人及其副手、助手一起参加研究工作问题。其它的日常性公务接待工作则由领导人单独进行。接待工作通常以和下属人员互相交谈的方式进行（大多是下属人员首先谈话），领导人应善于以提示、启发性的问题把谈话引向这样的轨道；让下属人员合理地、明确地阐述和论证自己的请求和建议。
接待职工个人问题的来访工作，应当按照严格规定的、预先公布的日期和时间单独进行。通常这类接待是在下班以后的时间进行。接待时，领导人遇到的问题是多种多样的，这就要求领导人以最大的耐心细致对待，哪怕问题涉及的是微不足道的事儿。
减少领导人员工作时间中的非生产性、超定额的消耗，直接取决于其工作计划。领导人的轮流上班制度有助于挖掘他们的时间潜力，完成较大的工作量。譬如，今天厂长上白天班，则总程师就适合于上中班或下午班。这样，企业在任何时候都有主要负责人，有助于对生产过程加强监督和检查。为便于倒班，可以采用每周轮换的方式。但是，执行这种制度，由于领导人员在不同的时间上班，会增加他们一起研究、解决问题的困难。
车间主任和副主任也可以执行上述工作制度，这有利于加强中班、夜班的监督检查工作，有利于加强劳动纪律和生产秩序，这也不延长领导人的工作时间。领导人员安排个人工作的一个重要内容，就是有计划地参加各种研究性质的工作，参加造创性劳动，这样更有利于领导工作。由于研究发展生产问题时要吸收最有经验的专家参加，所以领导人参加研究性工作和创造性劳动，既有利于生产又有利于领导人工作能力的提高。为此，领导人必须合理地计划自己的时间，以提高专业知识水平。
这里应当强调指出的是，总工程师的工作及其在领导生产中的作用和地位。总工程师的工作时间结构很少区别于厂长和副厂长。总工程师同样要参加研究供应问题、住房分配问题，要接待非生产性的来访人员，而且必须研究技术进步、工艺改进，提高产品质量等问题，负责领导技术人员的工作，等等。所以，他的工作时间是非常紧张的。
在苏联，工程师普遍受到人们的尊重。人民群众尊重他们工作的才能和组织能力，把他们选入行政和党的领导机关，委任他们到领导岗位上。在企业中有谁不知道总工程师呢！他们都是知以渊博和非常能干的人，是我们的冶金专家机械制造专家和动力权威。值得注意的是，他们之中的许多人已经从一般的工程技术人员成长为著名的专家、学者。但是，我们也绝不能因此而忽视那些阻碍技术界知识分子顺利工作、降低他们创造性、积极性及其劳动效率的因素。
因此，社会学的任务就在于，制订出有严格科学根据的，合理地利用专家工作时间的建议。必须深入研究专家们用于业务性组织工作所花费的时间在多大程度上是合理的，哪些职能应由副厂长完成，总工程师的行政工作在其活动中应占多大比重为宜，等等。
研究工作表明，对于各职能科室和办公室的领导人来说，在其工作时间的结构中，应把远景发展性质的分析工作放在重要地位。
另外，还需要制订社会工作计划，调查研究中发现，有60%的企业领导人难于完成社会工作；而在这些人当中，埋怨时间不够用和工作负担过重者又占大约60%。领导人员是否应当担任一定的社会工作？当然应当。但是，社会工作不应当降低完版本职工作的效率。
对于基层的领导人，应当而且可能划分出固定的专用时间，通过电话解决某些问题；对于中层和高级领导人，则应当为他们配备精通业务、熟悉工作情况的秘书和助手，这些人可以协助领导人员独立地解决日常的某些具体问题。
请想象一下下述情形吧！一位职工要求解决个人的困难问题而来找领导，这个职工由于过于激动，不能控制自己的感情，一时还难以说清全部情况。初见，领导者态度可亲，礼貌相待，这位来访者的紧张心情消失了好多。但坐下来，来访者刚一开口，电话铃声响起，这位领导接电话用去好长时间。电话接完，再继续谈话时，这位职工还没有谈到实质问题，突然一位为办理紧急事情的求见者，又打断了他们的谈话。这个职工在接待室左等右等，领导还没有处理完紧急问题，于是扫兴地走出了门外。
由此可以看出，协助领导人员工作的秘书和助手在提高其劳动效率方面的作用是多么重要。但为此需要配备精通业务的干部，需要建立培养干部的制度。建立这种制度包括以下几个方面的内容：
确定领导者的助手候送人是否合格？
对领导人的秘书和助手进行定期的鉴定；
建立在党、工会、共青团组织的会议上进行汇报的制度；
进行系统的政治教育和经济教育；
了解与研究文书办事细则和公文保证细则；
学习规定的课程，以提高业务水平（具体地分析生产形势，研究最新的组织技术手段及其使用方法）；
掌握相邻工种职业技能；
由市（区）或主管部门召开科技人员会议；
建立明确的职务细则；
对业务上取得优异成绩的工作人员给予奖励；
对于提高工作质量的工作人员，给予物质奖励，
建立消耗低效率高的公文处理技术装备。
В·Л·格卢什科夫院士非常重视合理安排工作时间，他写道：“无头绪地、盲目地工作，往往效率很低。正确地组织安排自己的活动，首先就意味着准确地计算和支配时间。虽然客观条件使我难以这样做到，但我仍然尽力坚持按计划利用自己的时间，每分钟地计算着自己的时间，并经常分析工作计划未按时完成的原因，就此采取相应的改进措施。通常我在晚上订出翌日的计划，订出一周或更长时间的计划；即使在不从事科学工作的时候，被也非常珍视一点一滴的时间。”
企业的领导人通常都制订工作计划、几乎所有的领导人都有一周日程安排表，这种最简单的“技术手段”也起着计划工作时间的作用。领导人员为了承担起工作重担和弥补时间的不足，就必须制订合理的、精确的工作程序。为了保持企业工作的节奏性，应当把领导人的工作程序列入企业的制度中，甚至应当把它看做制度中的重要内容。现在已积累制订日、周、旬，月工作计划的实践经验，为了完成同类性质的工作，可以在工作日中规定出一定的时间或在工作周之内固定出一天，例如，每天到车间、工地处理工作问题，召开业务工作会议，处理文书工作，接待来访人员等，都以计划形式规定出固定的时间。
一周内的各个工作日应当根据需要研究的问题来安排，这些需要研究的问题一般就是领导人定期检查的项目。例如经厂长建议，某一天研究节约问题；第二天——产品质量问题，第三天——物资供应、技术保证问题，等等。在一周的工作时间内，要解决多种多样重复性工作的所有问题及其广泛的检查工作问题是不可能的，所以，应当把遗留的问题安排在当月的其它时间来研究。而专业性问题，则经常在工作计划规定的时间内来研究解决。当然，有可能出现一些难以预料的工作，解决这类问题的时间，通常规定在当月最后一周的剩余时间和下月第一周。