在领导岗位上的任职时间。调查分析材料表明，绝大多数的领导干部长期在自己的岗位上坚持工作，这对企业及其各个集体的生产、工作能起到良好的作用。在企业担任副经理、副厂长职务的人，其工作变动不大；而经理和总工程师，大约有一半人任职时间在3年以下，而另一半人的任职时间则在10年以上。
通过对领导者的调查、询问，为确定其合理的任职时间提供了可能性。这个合理的任职期限为6—7年。在这段期限内，大多数领导者都还没有耗尽自己的精力，因而表现有工作主动和勇于克服困难的精神，并表现对劳动集体有高度的责任感。
企业领导干部的提升。调查表明，经理（厂长）在任此职务以前有40%的曾担任总工程师职务，111%的任科室领导人。这也就是说，几乎80%的经理都经历了企业其它领导工作的实践锻炼。通过调查还表明：经理（厂长）中，有50%的人是由第一副经理提升的，有27%的人是越级提升的，其余的（大约20%）是由上级机关调来的党，政、工会干部和其它企业同级领导干部。
74%的总工程师是由车间主任和科室主任提拔的，这是一种有代表性的情况，13%的总工程师是由副总工程师和主任专家提拔的。30%的副厂长由党和工会工作干部提拔的，50%是车间主任和科室领导人提拔的。应当指出，车间主任和科室领导人晋升为总工程师职务比晋升为副经理、副厂长职务的要多。
按照生产组织结构路线提拔干部，即车间工程师——工段长——车间主任——总工程师——厂长，我们认为，这能培养出更为果断，善于决策和更勇于负责的领导者；而按照生产的职能结构提拔干部，即科室工程师——主管工程师——科室领导人——副厂长——厂长，能培养出知识渊博的专家，但由于这些人平常较少承担生产责任，这些人办事往往小心谨慎。在企业从事具体工作的人员，同时参加函授教育和受有关的理论教育，其提拔的路线是工人——工段长——车间主任——总工程师，通过这条途径提拔上来的干部，其精力充沛，在生产实践中勇于克服困难，指挥生产富有经验。
工段长的劳动。根据调查研究的结果，可以把工段长分为三类：
1.骨干工段长。这类工段长无论管理职工，还是组织生产，提高劳动效率，均富有经验，这类工段长一般受过中等专业教育。
2.过渡工段长。他们是受过高等教育的专家，这类工段长把现职看做是晋升职务的一个台阶。
3.辅助工段长。这类工段长是技术水平较高的工人，具有一定的专业知识和相当长的工龄。他们在生产中不仅会表演示范、讲解，能操作不同的机械，而且能进行维修。
结论：在选拔、配备各级领导干部方面，必须做好以下工作：重视后备干部的培养、教育，选拔优秀的干部；要有一个稳定的干部队伍；使在职的领导干部在自己的岗位上稳定下来，注意提高他们在生产指挥上的威信；改进对干部的精神鼓励和物质奖励工作。
工业部门，工程技术人员出身的领导干部的使用和安排。
每15名专家中和每7名中层领导中，有一名晋升为企业的上层领导者。
通常，企业经理是由总工程师晋升的，按其地位来说，总工程师就是第一副经理，是企业经理最有资格、最适合的接班人，他无需特地熟悉情况，就能胜任经理的领导工作。
企业的副经理（副厂长）一般不是从工程技术人员或工人中提拔的。在工业发展的现阶段，这是合乎规律的事情，因为经营活动范围广、规模大，也比较复杂，要求领导者具有丰富的经验和较广的知识。党和工会机关的工作人员往往具有这方面的丰富经验，比较适合担任企业副经理的职务。
企业先进工人、共产主义突击手具有生产经验和社会工作的经验。他们在不脱离企业生产的条件下同时受到一定的专业教育后，可以提拔为车间主任，并可进一步提升为总工程师、副经理（副厂长）。这些人占提拔总数的7.5%。
文化教育程度。大型企业的绝大多数经理、厂长具有大专或中专文化水平。中、小企业的经理可以由具有普通中等文化程度的人担任，他们大约占经理人数的7%。总工程师基本上是大学毕业的专家。
目前，还有15%的副经理不具有中等文化水平，18%具有普通中等文化水平，35%具有中等文化水平，即具有中等文化水平以下的领导者占一半多。这种情况说明，必须果断地把年轻的有文化、有技术专长的人提拔到领导岗位上来。
在企业的中层领导者中，大学毕业的工程师占38%，有51%的车间主任具有普通中学和中专文化水平。这种比例也同样证明：必须把受过高等教育的、具有实际生产工作经验和组织能力的青年提拔到这些岗位上来。目前，在国民经济中，只有占总数三分之一的专家受到过高等教育，而其中的一半担任了领导职务。20%的领导职务可以由受过中等技术教育的专家来担任。但是，企业上层的领导者应当是受过高等教育的人。
对领导干部个人品质、业务素质的评价。
通过实践可以令人信服地说明，必须采用科学的方法来选拔、使用，安排干部。根据领导者的经验可以对干部过去工作活动做出评价，但还必须运用科学的方法对干部担负新任务的能力作出估价。在当前，对管理干部的鉴定是国家机关的一项十分重要的工作。对干部、专业人员的评价工作，具有特别迫切的意义。
评定领导干部业务工作素质和个人品质的程序规定包括：制定评定的标准、评定的主体，选择各种合理的评定方法。
评定标准，就是对各种领导者候选人的评定指标。
评定现代化生产领导者的业务工作素质和个人品质的标准列在附录7中的专家调查询问栏里。应当特别指出，不同级别和不同职务的领导者所必须具备的素质是不同的，这些素质对于领导者工作，活动效果的影响也是不一样的。
目前，这个问题具有特别的重要性，因为领导者在提高生产率方面的作用在不断地提高，对领导者正在提出许多新的要求。
因此，便产生建立领导者业务技能模型的问题，这种模型对于建立领导者的后备力量和预测未来的干部需求状况也是必要的。
评定领导人员的素质，如前所述，还应预先规定主体。评定主体是在选拔、安排干部工作中，负责干部评定工作的上级领导者和机关。上级领导者和机关对下属干部的素质进行评定，并有权重新安排干部的工作，目前，生产集体还没有这种权力。
在工业中，正在进行由工人自己选举基层领导者的试验。这种办法可以消除生产集体中正式负责人与非正式负责人之间的矛盾。这里所谈的，不是从劳动集体中自发地选举出某一个候选人，而是行政领导人和党、工会组织共同商议拟定的候选人名单，再从中选举基层领导者。对此，在领导人员之间意见也有分歧：一些人赞成这种由工人选举基层领导者的试验，而另一些人则极力反对。对于哪些职务可以通过选举产生的问题，在斯维尔德洛夫斯克州的上层领导者中间，意见也是不一致的。
我们认为，选举工段长的试验工作，应当在生产劳动集体中广泛推广。
在实际工作中，现在一般是采用专家评定和鉴定委员会对领导干部进行评定的办法。但是，不运用有科学根据的方式方法，鉴定委员会的工作往往收效甚微。
所有已知的评定干部素质的方法可以分为三类，即：预测法、实际应用法、模拟法。
获得关于候选人的资料，以便预测其未来的工作安排，这属于预测评定法。这类方法的任务是收集关于工作人员的详细的、客观的情况。
研究文件资料（如记载个人情况的干部登记表、行政的和社会组织的书而鉴定材料、工作人员的专业教育和业务技能的证明文件，劳动证书等），不仅对了解候选人的生平经历资料是必要的，而且首先是为了准确地评价领导人员业务和政治素质，为了合理地使用他们，并制订提高其业务技能的计划。
书面鉴定是重要的资料，它反映了工作人员的业务和政治素质，以及工作人员的优点和缺点等。
上级领导者同补充空缺职务的候选人进行的个人谈话，具有重要意义。
正确地组织调查询问，并吸收有关专家参加工作。可以克服评定工作中的主观主义现象。系统地收集和加工整理专家们的意见，可以可靠地确定出被评定领导者的个人素质及其表现情况。
从事调查鉴定的专家，应先拟出进行鉴定工作的各种方案，然后对各种方案进行分析，选择一个好的方案。具体步骤是：
查明问题，确定进行鉴定的目的和具体任务；
组成鉴定组织者小组；
选择鉴定人和评价他们的权威性；
选择得出鉴定结论的方式；
编制征求询问意见的调查表，并发给有关单位、人员；
收集调查表并进行初步的加工整理；
确定鉴定人意见的一致程度；
评定调查结果的可靠性；
分析和解释所得到的评价。
专家评定是一个复杂的过程，可分为两部分：创造性部分和技术性部分。制定评定标准，建立领导职务标准等，这是创造性的工作过程。负责这一阶段工作的人，必须具有丰富的经验，要了解领导者的心理学知识和具体的职能等。对有经验的专家所提供的意见、数据进行加工、整理，这是技术性工作，可借助于计算技术工具完成。评价领导者的素质，可采用心理学测验的方法和实际方法。所谓实际工作锻炼的方法，就是通过实际工作检验候选人完成空缺职能的能力的各种办法。这种检验通常是完成空缺职务的临时性委托任务和代替正在休假的领导者。
进行评定的模拟法是在讲堂上模拟实际工作和活动，这种方法是为了对领导者进行评定，而且也是对其教育、训练的过程，通过业务对策和对具体形势的分析，观察其思想水平，业务能力，也属于模拟的方法。
斯维尔德洛夫斯克州党委在机械制造业、黑色和有色冶金工业、动力和电力工业、森林工业、木材加工业、造纸工业、轻工业和食品工业、铁路运输和公路运输业、建筑业、农业等部门的各个企业和组织内进行了鉴定，在1973—1980年期间，大约对50%的企业领导者进行了两次鉴定，对30%的企业领导者进行了一次鉴定，其余20%的企业领导者没有进行鉴定。
鉴定委员会的结论证实，绝大多数专家具有可靠的良好的知识修养，其中90%胜任自己的本职工作，6%被推荐提升职务，很多人被列入接替领导职务的后备人员名单中，一部分人被推荐提拔到了更为重要的负责岗位上。但同时还有2.5%的工程技术人员和专家被指定重新进行鉴定，1%的人不称职，0.5%的人被降职使用。
各个企业和各级组织通过对干部和工程技术人员的鉴定，对提高干部的素质，对专家、工程技术人员不脱产地学习、提高专业知识，对提高他们对本职工作的责任心，都起到了推动作用。通过鉴定来进一步熟悉，了解干部、专家，并根据他们的特长，委派他们去加强某些生产环节，这些干部，专家在组织生产、改进技术方面，均起到了良好的作用。